Онлайн-курс
Школа руководителей Евгения Севастьянова
Подробнее
Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов

«Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное».
Эдвардс Деминг

кому: собственникам, топ-менеджерам

Если вы бросаете новичков 'в бой' без адаптации, то они будут 'съедены' проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний 'как надо' у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.Если вы бросаете новичков "в бой" без адаптации, то они будут "съедены" проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний "как надо" у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнать, для чего компании необходима система адаптации и обучения сотрудников, а также каким образом оценивать сложность адаптации для любого сотрудника.

Руководителям среднего звена и специалистам — понять, как целенаправленно улучшать свои компетенции в зависимости от выбранного направления профессионального развития, и какие знания и опыт необходимо получать, чтобы цениться на рынке труда.

Оглавление статьи

Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок — вот что “выбешивает” собственников

Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешивает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.

Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом. А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.

Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов. Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.

Либо вы будете обучать руководителей, либо они останутся необученными

Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.

Предлагаете смириться? Такой вариант не подходит! Профессиональный руководитель управляет в любой ситуации и ни в коем случае не плывёт по течению, ссылаясь на внешние обстоятельства и помехи. А значит, необходимо создавать в своей компании систему адаптации и обучения руководителей.

Именно из-за проблем с качественным образованием (специалистам в этом смысле повезло больше) в области управления, отсутствие системы адаптации и обучения в компании особенно критично для всех управленческих должностей, начиная от собственников и топ-менеджеров, заканчивая руководителями отделов.

Конечно же, есть и обучающие центры, и учебные программы. Но в большинстве из них либо отсутствует отработка знаний на практике, либо за несколько часов или дней на голову руководителя выливают ушат информации, из которой в лучшем случае сохраняется 1%. Знания, которые получены, но не отработаны на практике, в реальных условиях организации, где сейчас работает управленец, к сожалению, приносят мало пользы.

Многие системы обучения бесполезны, т.к. полученные знания не отрабатываются на практике.

Поэтому, когда вы будете выстраивать систему обучения и адаптации в своей компании, обязательно включите в неё задания, во время которых сотрудник применяет на практике полученные знания и получает обратную связь от эксперта.

Собственно, эта простая истина была отработана также с моими Клиентами в рамках управленческого консалтинга (внедрение регулярного менеджмента). Я организовываю свою работу так, что Клиент, узнавая о технологии и получая примеры-образцы, выполняет реальную практическую работу для своей компании и получает по итогам обратную связь от меня. Это позволяет передавать не только знания, но и технологии, а также вырабатывать навыки и компетенции использования их на практике.

Две вредные крайности: “научи себя сам” и “вскармливание бездельников”

Если же вы бросаете “необстрелянных” новичков (и руководителей, и специалистов) “в бой” без адаптации (вариант “научи себя сам”), то они будут “съедены” проблемами, сослуживцами, клиентами, ведь знаний “как надо” у них ещё нет, а требования к качественной работе уже есть.

Но в тоже время важно помнить слова Эдвардса Деминга “Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”. Для сотрудников должен быть открыт только один путь — успешно развивать свои управленческие и профессиональные компетенции. Задача системы адаптации и обучения заключается в том, чтобы помочь им в этом и заодно выявить тех, кто топчется на месте.

Те, кто совершенствоваться не могут или не желают, будут лишь тянуть вашу компанию назад. Убедитесь, что вы своевременно таких выявляете и отправляете “пытать счастья” в другие компании на рынке труда (не занимаетесь “вскармливанием бездельников”).

К чему приводит отсутствие системы адаптации и обучения руководителей и сотрудников в компании

  • Постоянно появляются одни и те же ошибки в работе, даже несмотря на наличие системы регламентов (а если и её ещё нет — плохи ваши дела). Причина: информация по конкретной технологии и/или функции находится в разных документах, и больше служит не для обучения, а для того чтобы сотрудник мог выполнить определённую часть работы правильно. Но до этого ему необходимо получить опыт её выполнения на практике.
  • Сотрудники меняются медленнее, чем компания, особенно когда в организации происходят глобальные изменения: если изменяются технологии и стандарты работы, то в организации могут появиться кардинально новые требования. Например, для успешной работы в рамках регулярного менеджмента необходимо, чтобы руководители среднего звена обладали определённым набором управленческих компетенций. По факту же во многих организациях — не обладают. В этом случае для всех управленцев необходимо запустить процесс управленческой адаптации (как с вновь нанятыми сотрудниками).
  • Обнаруживаются зияющие дыры: в компании есть технология / инструкция о том, как выполнять ту или иную работу, но мало кто о ней знает и почти никто не умеет ей пользоваться. Например: в сети магазинов существует подробно и качественно написанная “Книга продаж”, однако средний продавец знает в лучшем случае 5-10% информации из книги, а также не умеет применять описанные в ней приёмы на практике.
  • Новички покидают компанию через 2-4 недели работы по собственной инициативе. Ключевая ошибка в том, что во многих компаниях новичку в первые 1-2 недели дают либо кипу регламентов на изучение, либо он просто предоставлен сам себе и от него отмахиваются как от назойливой мухи. Кому приятно такое отношение? Даже если инструкции прописаны в вашей компании хорошо, то новичок конечно их прочитает, но едва ли сможет применить на практике. Вы же, как руководитель, начинаете планировать работу новичка, как будто он уже всё умеет. В итоге новый сотрудник на каждом шагу сталкивается с проблемами и не понимает, как их решить, а от него уже ждут активных действий. Это создаёт у новичка чувство, что он и компания не понимают друг друга, и он уходит.

Адаптация VS обучение: есть ли принципиальное различие?

Адаптация сотрудника — это приспособление сотрудника к изменениям какой-либо технологии, условий, системы или среды. Раз речь идёт об изменениях, значит адаптация — это не только обучение, но и управление ожиданиями, и создание психологического комфорта в процессе изменений для сотрудника, и должный управленческий вектор со стороны вышестоящего руководителя.

Если вы хотите адаптировать вашу компанию к изменившимся рыночным условиям, будьте готовы 'пересобрать' программу внутренней адаптации для сотрудниковЕсли вы хотите адаптировать вашу компанию к изменившимся рыночным условиям, будьте готовы "пересобрать" программу внутренней адаптации для сотрудников

Цель бизнес-процесса адаптации в компании — насколько возможно сократить время, которое понадобится руководителю или специалисту, чтобы эффективно работать в изменившихся условиях. Например, для сотрудника, который пришёл на новую работу, необходим процесс адаптации к новым требованиям, стандартам, коллективу, корпоративной культуре и т.д.

С другой стороны, технология реализации системы адаптации в компании полностью подходит и для системы обучения сотрудников (система обучения включается в адаптацию). Когда система обучения построена хорошо — любое обучение организовывается, исходя из модели адаптации. То есть после обучения мы помогаем сотруднику освоить новые навыки (где-то поддержкой, где-то мотивацией, а где-то и принуждением), а не просто требуем с него конспект.

Отсюда следует: если ваша компания непрерывно развивается, то процесс адаптации для сотрудников в ней будет непрерывным. Тем не менее в процессе адаптации имеет смысл намечать контрольные точки (вехи), которые помогут вам оценить достижения по основной задаче — эффективной работе сотрудника. Вехами могут быть (названия дайте на свой вкус):

  • “Курс молодого бойца” — минимум для старта;
  • “Базовый курс” — освоение базовых технологий для обычной работы;
  • “Первый апгрейд” — изучение дополнительных возможностей базовых технологий.
  • и т.д.

Компетенции и технологии: как они взаимосвязаны в адаптации

Адаптация, как бизнес-процесс, может состоять не только из обучения технологиям, но и включать развитие управленческих и/или профессиональных компетенций сотрудника до требуемого в компании базового уровня. Фишка в том, что список технологий отличается от списка компетенций. Предлагаю определиться с терминами.

Компетенция — это способность человека решать определенный перечень задач. Технология — это набор способов решения конкретной задачи, иными словами схем или инструментов для реализации компетенции на практике. Инструмент — программа или алгоритм, используемый для решения задачи в рамках выбранной технологии. То есть одна технология может реализовываться с помощью разных инструментов.

Например, технология “ежедневное планирование для сотрудников” может быть реализована с помощью разных инструментов: задачи в Битрикс24, таблица GoogleDocs, список дел на бумажке и т.д.

С технологиями и инструментами не всё так однозначно, т.к. технология может переходить в инструмент, а инструмент в технологию в зависимости от:

  • уровня масштаба (в приведённом выше примере “ежедневное планирование для сотрудников” — это технология, но при увеличении масштаба становится инструментом, если перейти на уровень “технология планирования”)
  • угла рассмотрения задачи (“планирование по проектам с помощью Битрикс24”— это один из инструментов технологии “составление планов проектов” и в тоже время технология, если посмотреть с точки зрения инструмента “работа с задачами в Битрикс24”).

Поэтому в дальнейшем по тексту буду разделять технологии и инструменты между собой там, где в контексте повествования будут существенны различия между ними, в остальных случаях — буду использовать их, как синонимы.

При этом технология может соответствовать сразу нескольким компетенциям, равно как и одна компетенция нескольким технологиям. А вот технологии и компетенции буду разделять всегда, ибо различия между ними принципиальны в контексте бизнес-процесса адаптации.

Например, у руководителей есть компетенция “планирование”, при этом в компании технологии / инструменты, соответствующие этой компетенции будут: Битрикс24 (план на день), управление клиентскими проектами (план работ на 1 месяц).

В обратную сторону: разные элементы технологии / инструмента Битрикс24 используются в разных компетенциях: в управлении проектами, планировании, делегировании, контроле и т.д. (пример организации контроля с помощью формализации задач см. в статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”).

Получается, что владение технологиями / инструментами прокачивает компетенции (требуются, чтобы эффективно использовать) и напротив, наличие компетенций позволит значительно легче осваивать технологии.

Тем не менее, оценивать только лишь компетенции или только лишь технологии неправильно т.к.:

  • Если оставить только технологии, то сотрудник не сможет решать ситуации, сценарии решения которых ещё не описаны в рамках технологий. Здесь как раз приходят на выручку компетенции! Более того, все ситуации описать просто невозможно.
  • Если оставить только компетенции, то стандартизировать работу будет невозможно (реализуется именно с помощью технологий): каждый сотрудник будет выполнять задачу своим известным ему способом.

А стоит ли их адаптировать?

Когда мы нанимаем новых сотрудников (или переводим существующих на новые должности), очень важно оценить сложность и ресурсозатраты на их последующую адаптацию после выхода на работу. Хватит уже брать заранее неподходящих и первых попавшихся! (Включая родственников и знакомых). Ведь все инвестиции в их адаптацию отправятся в мусорное ведро, вместе с вашим авторитетом руководителя, который так отвратительно организовал процесс подбора.

Прекратите брать на работу сотрудников, которые адаптируются и изучают новое со скоростью улиткиПрекратите брать на работу сотрудников, которые адаптируются и изучают новое со скоростью улитки

В ответе на вопрос “А стоит ли их адаптировать?” поможет модель оценки сложности адаптации. Сумма баллов, полученная по итогам оценки, отражает степень сложности адаптации конкретного человека: чем меньше баллов, тем сложнее и затратнее адаптировать. В рамках модели слова “кандидат” и “сотрудник” буду рассматривать в качестве синонимов (для штатных сотрудников также имеет смысл оценивать перспективы адаптации — в этом случае они в такой же роли кандидатов).

Сценарии, на которых основана модель оценки опыта и навыков кандидатов

Сценарии уместны как для найма нового сотрудника, так и при необходимости оценить сложность адаптации уже работающего (из чего сделать вывод об уместности продолжения с ним сотрудничества).

1. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой — кардинально отличающийся от первого (в рамках одной технологии)

Вариант, когда сотрудник в рамках одной технологии вначале работал с одним инструментом, а теперь ему необходимо вместо него использовать совершенно другой (пример: работал с Excel-таблицами, а теперь надо работать с CRM).

В рамках полученного опыта работы с инструментом (программа, способ решения задачи) у сотрудника сформировались, как минимум фрагментарно, некоторый опыт и компетенции, часть из которых могут быть общими для обоих инструментов (по условию они решают однотипные задачи). Поэтому важно видеть связи между технологиями и компетенциями: какие компетенции используются / развиваются при использовании технологии.

При этом даже между технологиями, решающими похожие задачи, много отличий. Так что необходимо в обязательном порядке оценивать способности сотрудника к быстрому обучению и развитию! Высокая способность сотрудника к развитию значительно ускорит обучение новой технологии / инструменту. Низкая — означает, что даже опыт работы с другой технологией едва ли будет серьёзным плюсом.

Например, есть технология “система управления взаимоотношениями с клиентами”: ведение клиентской базы, договорённостей, планирование дел (компетенции: управление взаимодействием и отношениями с клиентами, переговоры, планирование, коммуникации и др).

Допустим, ранее сотрудник работал с инструментом Excel-таблицы, а может быть и вовсе записывал информацию на бумажке. В новой компании ему необходимо работать в специальной программе-инструменте CRM (Customer Relationship Management). Сложно поспорить, что это совершенно разные инструменты, хоть и используются для решения одной и той же задачи!

Высокая способность сотрудника к развитию и изменениям + владение связанной с технологией компетенцией “управление взаимодействием и отношениями с клиентами” будет хорошим плюсом.

2. Переучивание сотрудника с одного инструмента на другой — аналогичный (в рамках одной технологии)

Вариант отличается от п.1 только тем, что инструменты решения задачи не кардинально отличаются, а похожи с технологической точки зрения (например, ранее использовалась AmoCRM, а теперь будет CRM Битрикс24 — обе построены на технологии программных CRM).

Но не всё так просто, как может показаться на первый взгляд. Важно ещё понять, какие сценарии использования были у инструмента, с которым у кандидата был опыт работы. Например, для CRM:

  • Велась ли история общения с потенциальными и действующими клиентами и как фиксировались переговоры?
  • Как фиксировались сделки?
  • Как планировались задачи по контактам в CRM?
  • Были ли с CRM интегрированы звонки?

Можно считать, что сотрудник работал с аналогичным инструментом, если хотя бы базовые сценарии из его опыта совпадают со сценариями в вашей компании (для уже работающих сотрудников: существующие сценарии с будущими). Если не совпадают, тогда в дополнение к п.2 придётся дотягивать до нужного уровня знаний с помощью п.3.

3. Обучение сотрудника более высокому уровню владения инструментом, чем он обладает на данный момент

Фактически речь идёт о варианте, когда сотрудник ранее работал с одним набором сценариев использования инструмента (как правило, более простым), а теперь ему необходимо освоить другие, более сложные.

Например, сотрудник работал с задачами в Битрикс24 только в рамках наиболее простых сценариев (создать задачу, закрыть задачу, добавить время). Теперь же ему необходимо планировать рабочий день с помощью задач, использовать “общие задачи” для составных задач, оценивать задачи выполненные сотрудником и т.д.

А как насчёт примера, когда кандидат работал в Битрикс24 только с задачами, а теперь необходимо работать и с задачами, и с CRM? Обратите внимание, что иногда один инструмент (Битрикс24) относится к совершенно разным технологиям, как в приведённом примере. Задачи в Битрикс24 относятся к технологиям: планирование, формализация задач, работа с проектами. При этом CRM в Битрикс24 реализация технологии “управление отношениями с клиентами”.

Не попадитесь 'на живца' — не думайте, что если сотрудник работал с таким же инструментом, то он использовал его в рамках той же технологии и тех же сценариевНе попадитесь “на живца” — не думайте, что если сотрудник работал с таким же инструментом, то он использовал его в рамках той же технологии и тех же сценариев

Для достоверной оценки опыта кандидата, важно различать случаи, когда речь идет о разных уровнях освоения одного инструмента, а когда о разных технологиях. В приведённом примере необходимо рассмотреть 2 разных инструмента. Сотрудника, умеющего работать с задачами в Битрикс24, обучать конечно будет легче, но CRM будет для него совсем новой технологией (про это пойдёт речь в п.4).

Также учтите, что бывают случаи, когда сотрудник работал с мизерным количеством сценариев использования инструмента. Здесь оценка будет сводится к п.1, 2 и 4.

4. Обучение сотрудника технологии с нуля

В случае, если сотрудник не сталкивался с технологией вовсе, то и компетенций, с ней связанных, у него не будет. Возвращаясь к примеру с CRM, это тот самый случай, когда сотрудник НЕ управлял отношениями с клиентами никаким образом: не вёл Excel-таблиц или блокнотов, не использовал CRM.

Самый нежелательный вариант, когда кандидата необходимо обучать большинству ключевых технологий (рекомендую завести такой список!) Едва ли такой сотрудник сможет быстро приступить к работе, а процесс адаптации может растянуться на длительный срок.

Модель оценки опыта и навыков кандидата (сотрудника) работы с технологией / инструментом, а также уровня сложности его адаптирования

Предложенные оценки опыта работы основываются на приведённых выше сценариях обучения и адаптации сотрудника. Есть золотое правило: “Сомневаетесь в оценке? Ставьте её на один балл ниже!”

Опыт работы кандидата с инструментом / технологией:

  • 0 баллов — не работал ранее с каким-либо инструментом для оцениваемой технологии / инструмента (сценарий №4).
  • 1 балл — работал с кардинально другим инструментом (пример: вместо документов в электронном виде — имел опыт только с бумажными) (сценарий №1)
  • 2 балла — работал с похожим инструментом (сценарий №2), или успешно и многократно менял инструменты в рамках конкретной технологии, или владеет недостаточными (но не критично) знаниями, по сравнению с требуемыми, для конкретного инструмента (сценарий №3).
  • 3 балла — владеет инструментом на требуемом уровне или чуть ниже (сценарий №3).

Для каждой должности необходимо составить список из разных инструментов и технологий. Для разных должностей одни и те же технологии и инструменты будут иметь разную степень полезности (приоритет).

Например, технология “работа с документами”. У бухгалтера будет больший акцент на неё, чем на технологию “работа с задачами”. Тогда как у руководителя отдела с точностью до наоборот.

Для учёта приоритетов в модели оценки можно использовать так называемые “веса” (коэффициенты), т.е. множители для баллов, полученных кандидатом за владение конкретным инструментом или технологией. Например, у бухгалтера “вес” (коэффициент) технологии “работа с документами” будет 1,5 (полтора), а “вес” технологии “работа с задачами” будет 0,5.

Итоговая оценка опыта работы с технологией или инструментом = (Вес) Х (Полученная оценка по 3-балльной шкале). Для того чтобы оценить сложность адаптации сотрудника, нам потребуется ещё один параметр.

Оценка способности сотрудника к быстрому освоению новых инструментов и технологий

Способность сотрудника к развитию и изменениям (потенциал, гибкость) — отражает его возможности по быстрой замене ранее используемых в работе и освоению новых технологий и инструментов, а также компетенций.

О способностях к быстрому освоению новых инструментов расскажет 'послужной список' (трофеи) из предыдущего опытаО способностях к быстрому освоению новых инструментов расскажет “послужной список” (трофеи) из предыдущего опыта

Возникает вопрос: “Насколько реально объективно оценить потенциал развития кандидата?” Объективно оценить до того, как вы некоторое время совместно поработаете, конечно же вряд ли получится, но приблизиться к этому помогут:

  • оценка прошлого опыта кандидата;
  • наблюдение, как он реагирует на собеседовании на новую для него информацию;
  • тестовое задание, в котором нужно решить новую для него задачу;

О гибкости ума и потенциале развития / обучения кандидата также свидетельствуют:

  • Интерес к своей профессии, концентрация на ней (тот, кто мечется между профессиями, сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде). Если это руководитель, то однозначно должен интересоваться технологиями управления.
  • Опыт переходов между инструментами и технологиями (а также между уровнями), пусть и не теми, что необходимы для вашей компании.
  • Практика развития компетенций с нуля (если есть, то оцените, до какого уровня).
  • Отсутствие завышенного самомнения. Обладатели слишком высокого мнения о себе считают, что они и так уже всё умеют, так что склонны не прислушиваться к другим и не желать изучать новое. Для профессионального роста куда лучше понимание, что вершина мастерства недостижима.
  • Опыт решения задач в абсолютно новой тематике (освоение новых технологий и инструментов).
  • Понимание технологии проведения экспериментов и реализация её на практике (подробнее о технологии экспериментов читайте в статье “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”).
  • Стремление к горизонтальной карьере: желание изучить профессию вглубь, а не быстро сделать вертикальную карьеру.
  • Навык мониторинга профессиональных тематических блогов, мнений экспертов. Анализ и применение новых знаний на практике
  • .
  • Практика поиска решений в нестандартных ситуациях. Успешное воплощение / внедрение найденного решения в жизнь.

Таблица баллов для оценки способности сотрудника быстро осваивать новое

Предлагаю в итоге учесть все вышеперечисленные факторы (при желании никто вам не мешает построить на основе их свою, более сложную, математическую модель, например, баллы за каждый из пунктов с “весами”) и поставить оценку кандидату, исходя из следующих соображений:

  • 1 балл — низкий, или неясный уровень способности осваивать новое у кандидата.
  • 2 балла — кандидат владеет достаточным уровнем для искомой должности, но есть куда расти.
  • 3 балла — очень быстро воспринимает информацию и осваивает новые инструменты, технологии, компетенции (подтверждается опытом и практикой).

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже. Есть также небольшое дополнение: для некоторых профессий, не требующих мозговой активности, и в случае, когда сотрудника не интересуют перспективы ни горизонтальной, ни вертикальной карьеры (или она на этой должности не предусмотрена) “тугодумность” может быть, наоборот, преимуществом. Нет плохих и хороших качеств сотрудников, есть полезность или вред качеств для конкретного бизнеса или процесса. Для каких должностей в вашей компании отсутствие способности кандидата к развитию будет преимуществом, решайте самостоятельно (я в своей таковых не обнаружил).

Итоговая оценка опыта и навыков кандидата

Напоминаю, что мы просуммировали оценки опыта и навыков кандидата по каждому инструменту и технологии с учётом корректирующих коэффициентов (“весов”). Рассчитаем итоговую оценку с помощью поставленной оценки за способность сотрудника осваивать новое (чем больше будет баллов, тем предпочтительнее человек).

Сложность адаптации сотрудника в вашей компании = (Сумма итоговых оценок опыта работы с инструментами) X (Способности сотрудника к развитию)

Напоминаю, что если сомневаетесь в оценке, ставьте её на один балл ниже.

Вы можете так и сказать кандидату: ваша зарплата учитывает текущую оценку ваших способностей осваивать новое. Если во время сотрудничества на практике она изменится, мы будем передоговариваться об условиях.

Денежное вознаграждение должно обязательно быть взаимосвязано со скоростью освоения и внедрения в практику новых технологий. Медлительные должны получать меньше! Денежное вознаграждение должно обязательно быть взаимосвязано со скоростью освоения и внедрения в практику новых технологий. Медлительные должны получать меньше!

Дополнительно не будет лишним сразу после выхода нового сотрудника на работу дать ему задание, которое проверит его реальный уровень обучаемости, и мониторить этот параметр отдельно.

Пример оценки компетенции "Планирование"

Например, в вашей компании внедрены ежедневное планирование и планы по проектам. С учётом этого факта оценивается компетенция “планирование” (для упрощения предположим, что это единственная оцениваемая компетенция).

Представим, что у кандидата на должность начальник отдела есть опыт разработки планов, но только больших и стратегических. При это видно, что сотрудник соображает очень быстро. Вес компетенции “планирование” для начальника отдела: 1,5.

В итоге кандидат получает оценку сложности адаптации:

  • вес компетенции “планирование”: 1,5
  • опыт кандидата работы с технологией: 2 балла
  • способность кандидата к развитию: 3 балла

Итого: 1,5 X 2 Х 3 = 9 — сложность его адаптации (если бы было больше оцениваемых компетенций, технологий, инструментов, то полученные за них баллы необходимо было бы просуммировать).

Если тот же сотрудник про планирование никогда не слышал (был хаос по принципу "кто больше кричит"), да и соображает не очень быстро, то его оценка получится: 1,5 Х 1 X 2 = 3

Само собой, что при прочих равных (а на собеседовании оценивается много чего, и в этом вы можете убедиться, прочитав статью “Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу”) лучше брать сотрудника, который получил 9 баллов.

Есть ещё дополнительная опция к модели. Разделить технологии, инструменты, компетенции на 3 категории:

  • критичные (владение кандидатом обязательно);
  • стандартные (владение желательно);
  • расширенные (владение является плюсом).

Например, для того чтобы увеличить вероятность найти кандидата, который сразу сможет выполнять критичные задачи, нужно сравнивать в первую очередь суммы баллов сотрудников по критичным технологиям.

Сравнивайте баллы кандидатов и делайте выводы по следующим принципам:

  • Если у двух кандидатов есть большой разрыв в баллах, продолжайте беседу с тем, у кого их значительно больше, на второго — не тратьте время.
  • Разница в баллах в 10-20% — минимальная статистическая погрешность при оценке компетенций описанным выше способом. Достоверность полученных оценок будет зависеть от компетенций вашего HR-менеджера или того, кому вы делегировали подбор.

Модель конечно же не идеальна и может быть вами доработана: изменено количество баллов у вариантов или добавлены дополнительные уровни. Однако рекомендую сильно не усложнять.

Дополнение для руководителей, которые “и сами с усами”

Вы скажете: "Да я опытный, тысячу людей прособеседовал, зачем мне это надо?" Оно конечно так, но при делегировании модель оценки сильно помогает, вы ведь не сможете пересадить свой мозг HR-менеджеру. К тому же она позволяет оценить качество и логику его работы, а не слышать в ответ на все вопросы: “Я руководствовался лучшими побуждениями”.

Кого в итоге адаптировать выгоднее?

В краткосрочной перспективе будет с большей вероятностью полезнее тот, у кого есть опыт и знания, но развивается он медленно. В долгосрочной — кто владеет не всеми необходимыми компетенциями, но при этом очень быстро осваивает новые технологии и инструменты.

Понятное дело, что все мы мечтаем о тех, кто и владеет почти всеми необходимыми инструментами и технологиями, и очень быстро их осваивает, но давайте будем реалистами: такая комбинация редко встречается у кандидатов.

В следующей статье о системе адаптации я расскажу про:

  • распределение ролей сотрудников и сценарии использования для системы адаптации;
  • пошаговый алгоритм создания системы адаптации в компании;
  • как внедрять систему адаптации с нуля и решать типовые проблемы, с которыми вы обязательно столкнётесь.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле