Вeбинар
Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Записаться!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки

Здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее.
Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»
Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя Перекосы в управлении — результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

Уважаемый руководитель, насколько часто Вы задаётесь вопросом своей эффективности? Актуальная тема в кризис, не правда ли! Готов лично с Вами поделиться хорошим способом сокращения издержек и увеличения производительности труда в вашей компании / подразделении. Способ, который Вы каждый день видите… в зеркало.

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману. После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог — зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики...

«Руководитель! Как много в этом звуке...»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” — позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки”, — с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя, заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?
Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции обманывать себя! Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным”, решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо — несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” — раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два — либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо — целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два : либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, — всё одновременно просто и сложно, — занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Положительные результаты не заставили себя ждать. Как в эффективности работы сотрудников, так и в финансовых результатах работы компании. Что позволило мне фактически управлять своей компанией из любой точки мира (читайте мои откровения “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”).

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь Объем запланированной работы, конечно, окажется большой, но если этим не заняться сейчас, погрязнете в текучке на всю жизнь :-)

Имеет смысл работать с группами последовательно. В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем — из “Группы №2”, и лишь после — взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции. Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

  1. Выработка решений
  2. Представление решений
  3. Планирование
  4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное — прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели, которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Используйте майнд-менеджмент и блок-схемы при выработке решений. Не знаете, что такое майнд-менеджмент? Вы многое потеряли, но ещё пока не всё. Читайте мой “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт»”.

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев, по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения: подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Да, да... Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов Да, да... Это то же самое, что планировать и не проверять выполнение планов!

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых. Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

Как организована работа с планами в моей компании, рассказываю подробно в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи "Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)".

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

  1. Управление группой
  2. Регламентация
  3. Делегирование
  4. Координация
  5. Контроль
  6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы. Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас — это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы — их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов  “палю” в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.

2.3. Делегирование

Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..." Делегирование — это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..."

Делегирование — передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора:

  • сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
  • знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами — область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, — если он не хочет и / или не может развиваться, — уволить. Прекратите заниматься самообманом — чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “Семь правил регулярного менеджмента”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню. Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать "жертвой обезьян" "Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых".

2.5. Контроль

Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише Уделяйте больше внимание стартовому и промежуточном контролю. Тогда не придётся подкручивать всё это на финише.

Суть контроля — оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

  • Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
  • Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
  • Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.
Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

Рекомендуется обращать особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. При этом контроль должен быть открытым, желательно заранее определить точки контроля, довести их до подчинённого.

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях, а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации "Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов".

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник — это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

  1. Оперативное лидерство
  2. Техники коммуникации
  3. Коучинг

Мечта любого руководителя — оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление. И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2”. Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство — это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий. В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).

Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового Собственно, хорошая иллюстрация лидерства как такового

Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни.

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача — вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень. Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению "Эффективность работы руководителя и сотрудников: список программ и сценариев для её увеличения".

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей. Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции — сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win”: 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее — много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя — заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций.

Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития? Кризис — ну чем не лучшая мотивация руководителя для собственного развития?

Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) — следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Кстати, хорошая и простая рекомендация для владельцев бизнеса. Если Вы понимаете свои слабые стороны, целенаправленно нанимайте топ-менеджеров и сотрудников, которые хорошо развиты именно в этих областях.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание:

  1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
  2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
  3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Дорогу осилит идущий. Выполните это простое упражнение. А теперь пришло время выполнять обещания. Хотите взглянуть краем глаза на мою личную таблицу с компетенциями руководителя?

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье (Напишите кратко о том, как Вы развиваете свои компетенции, какие самые сложные для Вас и почему. Порекомендуйте литературу/материалы (видео, аудио и т.д.) в привязке к конкретной компетенции. Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы). 2) Отправьте запрос на получение таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Удачи Вам в развитии своих компетенций руководителя! И помните, «здесь, чтобы стоять на месте нужно бежать изо всех сил, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать по крайней мере в два раза быстрее».

  • Вы умеете объяснить сложные вещи просто, это сейчас редкость.
  • Хорошая статья. Очень доступно
  • Доступно и в сжатой форме. Отлично.
  • Принимаю к сведению. Полезно
  • Точечно, конкретно, можно действовать!
  • Все очень верно описано. Чувствуется, что автор понимает, о чем пишет - прочувствовал все это на практике. Для меня пару лет назад книга А.Фридмана "Вы или Вас...", из которой приводятся отрывки в статье, стала настоящим спасательным кругом в мире управления и выстраивания собственного бизнеса. Я точно также после ее прочтения составил таблицу своих компетенций и план их развития. Каждый год теперь стараюсь обновлять и ставить новые задачи. Впереди новый год и новые планы.
  • Доступно написано про большенство ключевых моментов. Самое то, для расстановки приоритетов для дальнейшего развития.
  • Александр, спасибо за ваш опыт. Присоединяюсь и к словам благодарности Александру Фридману за замечательную книгу и сформулированный им перечень компетенций руководителя.
  • И время "то что надо" для начала "новой жизни" — новогодние каникулы:-)
  • Перечень компетенций составлен Александром Фридманом в книге "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых". И за это Александру большое спасибо! :-)
  • Елена, действуйте. Рад, что мои статьи читают такие целеустремлённые люди :-)
  • Илья, ищите человека с P и А на роль управляющего и ваша жизнь сильно облегчится.
  • За систему большая часть благодарности отправляется её автору — Александру Фридману. Рекомендую книги и курсы.
  • Евгений, а вы слушали какие-нибудь из аудиокурсов А.Фридмана? Насколько в них действительно больше ценной информации, чем в его книге? Потому что то, что попадалось мне, показалось просто более развернутой информацией того, что написано в книге. Можете ли порекомендовать какие-либо из его курсов?
  • Хорошая статья.
  • Изменил условия для комментариев. Теперь такие бессмысленные комментарии НЕ засчитываются. Но Павел таблицу получит, ибо закон "обратной силы" не должен иметь :-)
  • Хорошая статья, в очередной раз прочитал все то что уже много-много раз озвучивалось на всевозможных тренингах.. Увы, ничего нового, но автору спасибо за то что он делает, пишет, напоминает и пересказывает известный материал. Очень полезно, вопрос за малым, пнуть себя все же начать делать.. Ну и просьба, или совет, как угодно, даже есть в моем отделе все идеально, так или иначе я имею связь с другими подразделениями, отделами, сотрудниками и т.п. и вот тут начинается самое интересное и печальное, другими словами в моей зоне ответственности все гуд, а на то что за ней, я не могу отвечать и зачастую влиять.. на собственном опыте скажу, набил кучу шишек за желание изменить к лучшему смежные (контактирующие с моим) отделы.. "рыба гниет с головы!". Автору еще раз спасибо, за напоминание и посыл к действию! P.S. Просьба, прикрутить кнопку "поделиться" не через соц.сети, а например через эл.письмо. Хотелось бы паре коллег отправить "наводку" на статью, но технически это никак, только "ручками".. технологии балуют и ленят :)
  • Евгений, спасибо за статью и этот блог в целом — для меня это открытие 2017 года)
  • Прекрасный наглядный пример маркетинговой демагогии с использованием вороха заимствованных «за бугром» терминов, сути которых автор намеренно, а скорей всего сознательно до конца не понимает. Один из наиболее понравившихся моментов – «обсасывание» здесь и в связанных линковкой материалах «интеллект-карт» (и, соответственно, продваигаемых продуктов Mindjet), хотя ассоциативное мышление, часто критически необходимое для блонди-бизнес вумен, de facto является шагом назад к нашим условным «предкам»-обезьянам и уж наверняка не способствует эффективности управления (это сколько ж нужно убить время на составление «интеллект» карт и/или денег на программное обеспечение Mindjet). «Круто» подано по «регламентации» и «коучингу», но здесь если использовать излюбленное автором бравирование цитатами и «цитатники» его любимых авторов, то: «Тот, кто довольно марширует под музыку в строю, уже заслужил мое презрение. Мозгом он был наделен по ошибке, ему вполне было бы достаточно и спинного мозга» - это Эйнштейн и явно в «масть» к «регламентным» сотрудникам (безусловно, инициативность должна быть в меру); «Лучший способ объяснить – это самому сделать» (Льюис Кэрролл в той же «Алисе»), и здесь это не «в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы..», а коучинг по сути, хотя само «натаскивание» подчиненных должно ограничиваться только адаптацией знаний и навыков сотрудника к специфике конкретной деятельности узкого профиля. Искренне повеселила «выработка решений», в том числе «всегда берите тайм-аут на размышление», но как это применить для реальных производственных ситуаций, когда времени на обдумывание альтернатив, а тем более – составление «интеллект» карт НЕТ.Интересна «продажа своего решения» своим же сотрудникам, но если они мотивированы (деньгами, карьерным ростом и пр.) к работе, то с какого перепугу «эффективному» руководителю нужно тратить время на презентации? Как итог прочтения статьи (и ряда связанных с ней материалов) человеком с превалирующим аналитическим мышлением – она (статья) показательна по словоблудию с маркетинговым оттенком, но явно не имеет практического смысла для людей, связанных с реальным производством и реальными людьми. Материалы пронизаны нитью плохо скрываемого «самобахвальства» и в целом – представляют очередную версию творчества категории «чем мельче жулик, тем смачнее треп».
  • Прекрасный наглядный пример маркетинговой демагогии с использованием вороха заимствованных «за бугром» терминов, сути которых автор намеренно, а скорей всего сознательно до конца не понимает. Один из наиболее понравившихся моментов – «обсасывание» здесь и в связанных линковкой материалах «интеллект-карт» (и, соответственно, продваигаемых продуктов Mindjet), хотя ассоциативное мышление, часто критически необходимое для блонди-бизнес вумен, de facto является шагом назад к нашим условным «предкам»-обезьянам и уж наверняка не способствует эффективности управления (это сколько ж нужно убить время на составление «интеллект» карт и/или денег на программное обеспечение Mindjet). «Круто» подано по «регламентации» и «коучингу», но здесь если использовать излюбленное автором бравирование цитатами и «цитатники» его любимых авторов, то: «Тот, кто довольно марширует под музыку в строю, уже заслужил мое презрение. Мозгом он был наделен по ошибке, ему вполне было бы достаточно и спинного мозга» - это Эйнштейн и явно в «масть» к «регламентным» сотрудникам (безусловно, инициативность должна быть в меру); «Лучший способ объяснить – это самому сделать» (Льюис Кэрролл в той же «Алисе»), и здесь это не «в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы..», а коучинг по сути, хотя само «натаскивание» подчиненных должно ограничиваться только адаптацией знаний и навыков сотрудника к специфике конкретной деятельности узкого профиля. Искренне повеселила «выработка решений», в том числе «всегда берите тайм-аут на размышление», но как это применить для реальных производственных ситуаций, когда времени на обдумывание альтернатив, а тем более – составление «интеллект» карт НЕТ.Интересна «продажа своего решения» своим же сотрудникам, но если они мотивированы (деньгами, карьерным ростом и пр.) к работе, то с какого перепугу «эффективному» руководителю нужно тратить время на презентации? Как итог прочтения статьи (и ряда связанных с ней материалов) человеком с превалирующим аналитическим мышлением – она (статья) показательна по словоблудию с маркетинговым оттенком, но явно не имеет практического смысла для людей, связанных с реальным производством и реальными людьми. Материалы пронизаны нитью плохо скрываемого «самобахвальства» и в целом – представляют очередную версию творчества категории «чем мельче жулик, тем смачнее треп».
  • Статья очень интересная, особенно с учетом того, что я руководитель-самоучка. Компетенции развиваю самостоятельно - чтение литературы, вашей рассылки, вот планирую посетить обучение-тренинг, направленный именно на развитие руководительских функций. Большая проблема с делегированием. Всегда проще самой сделать, что и бьет по итогу по голове)
  • Статья очень интересная и полезная. Фридмана давно знаю и уверен в его контенте. сейчас развиваю контроль и делегирование. остальные навыки вроде как развиты в норме
  • Очень познавательная статья! Учитывая тот факт, что я сейчас только стремлюсь к руководящей должности, для меня столько грамотной информации просто необходимо было приобрести. Огромное спасибо автору!
  • Статья понравилась. Я работаю HR-менеджером в IT-компании и сейчас готовлю комплексную оценку для директоров подразделений. Хочу использовать самооценку сотрудников в виде таблицы, о которой рассказывает автор. Ведь важно не только со стороны оценивать сотрудников, но и видеть, как они оценивают себя сами. Не бывает такого, что человек сходу соответствует на 100% всем компетенциям должности. Но очень важно, чтобы он это понимал сам и предпринимал действия, чтобы развивать свои компетенции.
  • Интересная категоризация управленческих компетенций. Да без этого некуда. Еще думаю что туда можно добавлять пункты в зависимости от типа менеджера - операционного, проектного, стратегического - заметил что одни и те же люди бывает дачливы в одной категориии о совсем не могут руководить в другой. Например можно к этому списку добавить - создание WBS, идентификация и приоритизация проблем и т.д
  • Я начал с того, что составил список ежедневных правил и принципов, которые выполнял в течении года. Сейчас на перепутье, собираю информацию, как усовершенствовать инструмент. Спасибо, за статью.
  • Выработка решений Пользуюсь Научиться можно при определении цели и путей ее достижения, нужно ставить больше целей. Планирование Пользуюсь Приходит с опытом, нужно писать планы и отчеты по планам. Саморазвитие Все пользуются Найти где брать знания, найти куда применять зная, найти того, кто будет проверять результаты. Управление группой Не знаю теории Регламентация Не пользовался, не знал для чего нужно Начать пользоваться труда не составит. Пересмотреть Катины шаблоны, предложить исправления. Делегация Не пользовался, не знал такого понятия Развиваю студентов до требуемого уровня раз в две недели, но без цели переложить на них свою ответственность. Координация Не пользуюсь, привык объяснять лично Могу не объяснять лично, а давать наводки где можно найти знания без меня. Контроль Этим все пользуются Оперативная мотивация Не знаю теории Лидерство Это без проблем, но не знаю теории Давно хочу прочитать "работа актера над собой", пора найти для этого время Техника коммуникации Не знаю теории Нужно подтянуть деловую переписку Коучинг не пользуюсь, не было потребности Могу передать свои знания, если будет потребность
Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Заполните форму, чтобы первым узнавать о новых примерах и приёмах использования технологий системного бизнеса на практике!

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле