Вeбинар
Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Записаться!
Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому»
Николло Макиавелли

кому: собственникам, топ-менеджерам

Нововведения без подготовки и проработки стратегии порождают “мясорубку”, в которой перемалываются ресурсы компанииНововведения без подготовки и проработки стратегии порождают “мясорубку”, в которой перемалываются ресурсы компании

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнайте, как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, избавиться от возврата к старому, и как сохранить успех при положительных изменениях.

Оглавление статьи

Введение

Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.

Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов. В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.

В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней. Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?

В статье я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.

К сожалению, вынужден разочаровать любителей стройных пошаговых алгоритмов действий. Однотипного шаблона успешного внедрения нововведений не существует. Скорее, есть некоторая система стратегий, приёмов и принципов, с помощью комбинирования которых можно решить задачу изменений в конкретной специфической ситуации.

Прежде чем читать эту статью, настоятельно рекомендую изучить её первую часть — “Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя”. В ней подробно описаны: суть любых изменений, перемен и нововведений; из каких параметров состоит ось координат перемен; что такое реорганизационный ресурс и каковы его составляющие.

Проанализируйте ситуацию “как сейчас”

Прежде чем планировать и уж тем более запускать процесс перемен, проанализируйте исходные данные текущей ситуации, руководствуясь принципом “Семь раз отмерь, один отрежь”. Помните, что значительную долю профессионального кладбища руководителей занимают бездарно провалившие управление переменами.

1.1. Оцените целесообразность перемен

Обязательно должен быть конкретный ответ на вопрос: “Для чего вам нововведение (та самая точка Б)? Чего в итоге вы хотите в ней добиться и получить?” Т.е. фактически речь идёт о целях.

Например, в компании планируется внедрить регулярный менеджмент для того, чтобы:

  • получить возможность масштабировать бизнес и повысить степень управляемости компанией;
  • сделать прозрачной работу сотрудников, быстро находить бездельников и саботажников;
  • топ-менеджерам и собственнику перестать заниматься “тушением пожаров”, делегировать всю оперативку и заниматься стратегическим развитием компании;
  • собственнику получить возможность управлять своим бизнесом из любой точки мира и т.д.

1.2. Определите действующих и заинтересованных лиц

В предыдущей статье я уже рассказывал о том, как важно правильно определить круг действующих и заинтересованных лиц до старта нововведения. Действующие лица — люди, которые непосредственно участвуют в нововведении. Заинтересованные лица в самом нововведении не участвуют, но его результаты влияют на их параметры оси координат перемен.

Действующих лиц необходимо поискать и при этом не забыть о заинтересованных, внимательно наблюдающих и находящихся в залеДействующих лиц необходимо поискать и при этом не забыть о заинтересованных, внимательно наблюдающих и “находящихся в зале”

Пример: В компании вместо Excel-таблиц внедряют CRM и фиксацию всех договорённостей с клиентами в формализованном виде. Рассмотрены варианты действующих и заинтересованных лиц и их возможные интересы.

Действующие лица:

  • Сотрудники отдела продаж — будут использовать систему в повседневной работе. Потеряют контроль над клиентской базой. Будет меньше свободного времени на личные дела во время работы. Смогут больше продавать.
  • Директор по продажам — получит возможность анализировать данные из системы для управленческих и коммерческих решений. Появится прозрачность работы подчинённых сотрудников.

Заинтересованные лица:

  • Клиенты — фиксация договорённостей может иметь как положительный, так и неожиданно отрицательный эффект. Отрицательным эффект будет для контрагентов, которые всячески избегают фиксации обязательств, при том, что успешно навешивают их на других. Они могут потерять часть своей выгоды от процесса сотрудничества.
  • Исполнительный директор — мотивация завязана на прибыль компании, поэтому более эффективные процессы продаж приведут к большему доходу. IT-специалист — получит возможность стать незаменимым и получить дополнительные бонусы, поэтому предлагает “разработать CRM с нуля”.

1.3. Проанализируйте возможные изменения параметров оси координат перемен у действующих и заинтересованных лиц

О параметрах оси координат перемен исчерпывающе написано в предыдущей статье. Здесь же я предлагаю выписать для каждого действующего и заинтересованного лица возможные изменения каждого из параметров по оси координат перемен (рекомендую использовать таблицу). Отмечу, что изменения параметров могут быть как в положительном смысле, так и в отрицательном по факту. Но главное не в этом. А в том, как эти изменения будут отражаться в картинах мира участников нововведения.

Поэтому по итогам составления таблицы вы сможете сделать вывод: как это нововведение может быть воспринято в картине мира каждого из действующих лиц. В идеале хорошо бы учесть не только обезличенные должности, но и особенности каждого сотрудника (типовые шаблоны поведения, позиция по отношению к системе управления, сильные и слабые профессиональные и личностные стороны).

Проделанная работа поможет найти преимущества: как общие для всех участников перемен или какой-либо должности, так и для каждого в отдельности. При подготовке и проведении нововведения в жизнь обязательно уделяйте внимание воздействию на картины мира всех, кого оно касается, чтобы сделать это нововведение в ней (картине мира каждого участника) позитивным.

Даже “плохое”, на первый взгляд, изменение, может быть преимуществом для добросовестного сотрудника. Например: в офисе компании внедряются ежедневные рабочие отчёты. Те, кто работает много и продуктивно, будут только рады. Появляется возможность прозрачно оценить результаты их труда, минуя интриганов и завистников.

Как правило перемены, очевидно улучшающие условия в картинах мира сотрудников, проходят без сопротивления и “на ура". Наоборот, ухудшающие просто так не проведёшь, нужен реорганизационный ресурс (в том числе время, деньги и технические возможности на массовую “продажу” / пропаганду пользы от нововведения.

Пример: Ввести в масштабах страны новогодние каникулы 10 выходных дней подряд. Отменить их будет куда как сложнее. Мой вариант отмены: перенести часть дней на другие даты, при этом каждый год сокращая на 1 день количество праздничных дней.

Пример №2: Ввести гибкий график посещения рабочего места (или закрывать глаза на опоздания). Попробуйте взять и отменить за 1 день. Не рекомендую! :-)

Вывод: Необходимо обязательно работать над картинами мира тех, кого касаются перемены: найти преимущества, объяснять, почему это важно. Но такая прямолинейная схема работает с добросовестными сотрудниками с уровнем профессиональной квалификации, достаточным для осознания полезности.

1.4. Оцените возможный уровень сопротивления сотрудников

Речь идёт об уровне сопротивления сотрудников, который вероятно потребуется преодолеть для успешного внедрения нововведения. Оценивайте на основе информации, полученной на предыдущих этапах: о действующих лицах и участниках, персональных особенностях каждого из них (особенно актуально для ключевых сотрудников и клиентов), об изменении параметров оси координат перемен каждого и их возможной реакции.

Само собой сотрудники, постоянно сопротивляющиеся любым нововведениям, без аргументации и конструктивной позиции, рано или поздно должны попасть в чёрный список. Подробнее о том, как идентифицировать их, в статье “Найди и уволь их всех! Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

1.5. Взвесьте критичность отсутствия изменений

Ответьте себе на вопрос: “Насколько критично проводить перемены именно сейчас и какое количество времени есть?”

Срочная необходимости перемен — это обычно признак того, что потребность в решении проблемы/задачи не была вами своевременно распознана, запланирована и реализована (одно из трёх, а может быть и всё вместе). Есть базовое правило: если важную задачу не сделать своевременно, она становится “горящим костром”, который необходимо потушить здесь и сейчас, любой ценой, включая необходимость бросить все остальные дела.

Как долго можно откладывать назревшие перемены? Откладывать бесконечно не выйдет — систему “прорвёт” в каком-либо месте. Когда потенциальных мест прорыва много, уже и до революции (масштабных преобразований за крайне короткий промежуток времени) недалеко, причём как сверху, так и снизу.

Пример: Компания “летит в пропасть”, быстро теряет клиентов, качество работы коллектива быстро ухудшается. В этом случае требуется революция сверху. Некогда заниматься долгим и постепенным процессом замены системы управления, придётся всё проводить быстро и решительно: вводить новые правила, наказания, регламенты, изгонять саботажников и т.д. При этом нужно обязательно иметь план Б на случай, если большинство сотрудников решат "покинут корабль”.

1.6. Оцените реорганизационный ресурс, находящийся в вашем распоряжении

Макиавелли говорил: “Чтобы основательнее разобраться в перспективе перемен, надо начать с того, самодостаточны ли преобразователи (речь о тех, кто затевает перемены) или они зависят от поддержки со стороны; иначе говоря, должны ли они для успеха своего начинания упрашивать или могут применить силу. В первом случае они обречены, во втором, то есть если они могут применить силу, им редко грозит неудача. Вот почему все вооруженные пророки побеждали, а все безоружные гибли”.

"Плохой, хороший, какая разница! Главный тот, у кого ружьё!"

Таким образом нововведение, которому явно обрадуются далеко не все, опирается на достаточный реорганизационный ресурс (рассказывал в предыдущей статье) — будет с высокой вероятностью успешным. Но в случаях, где успех изменения зависят от доброй воли сотрудников и/или других действующих лиц — очень вероятен проигрыш.

Вывод: чем скорее требуется провести перемены и чем больше будет изменений параметров по оси координат перемен в худшую сторону для участников, тем больший реорганизационный ресурс потребуется.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы оценки влияния перемен на топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании

Планируется в ближайшем будущем существенные перемены в работе компании? Выполните полезное упражнение: заполните шаблон таблицы оценки влияния планируемой вами перемены на топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании!

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

  1. Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите свой опыт организации и управления переменами: подойдёт как успешный, так и не очень).
  2. Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

2. Разработайте план осуществления перемен на основе базовых принципов, стратегий и приёмов

Теперь вам доступны основные данные, опираясь на которые можно разработать стратегию проведения нововведений в жизнь. Опирайтесь на соотношение реорганизационного ресурса в ваших руках, планируемых изменений параметров оси координат перемен и прогнозируемого уровня сопротивления сотрудников.

Также важно помнить о том, что сопротивления может и не быть (или вы его успешно преодолеете), но если у вас возникнет перекос в негативную сторону по одному из параметров без какого либо положительного противовеса, — профессиональные и добросовестные сотрудники постепенно “утекут” в другие компании, если суммарное значение параметров на оси координат перемен там будет лучше (как минимум в картинах мира людей).

Во многом принципы и техники управления переменами и нововведениями основываются на принципах проектного управления (статья “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”) и принципах проведения экспериментов (статья “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”). Настоятельно рекомендую их изучить самым тщательным образом. В статьях вы найдёте подробное руководство по подготовке к нововведению, оценки рисков, распределению ролей команды внедрения (фанат, крёстный отец, руководитель проекта), промежуточному контролю, оценке итоговых результатов.

Комбинируйте разные стратегии и приёмы, перечисленные ниже, в зависимости от конкретной ситуации, в которой вам предстоит проводить перемены.

2.1. Адаптируйте сценарий перемен для конкретного сотрудника

Недаром мы определяли действующих и заинтересованных лиц и их интересы на этапе анализа.

Для разных сотрудников должно быть разное соотношение векторов воздействия со стороны руководителя (поддержка, мотивация, принуждение), в зависимости от добросовестности сотрудников.

Используете один и тот же приём и стратегию, одни и те же аргументы во всех случаях? Учитесь подбирать их с учётом картины мира сотрудника!Используете один и тот же приём и стратегию, одни и те же аргументы во всех случаях? Учитесь подбирать их с учётом картины мира сотрудника!

Для активных, лояльных компании — больше поддержки и мотивации. Им рассказываем, для чего нужны перемены, помогаем перестроить систему работы, объясняем про параметры оси координат перемен, которые улучшатся для работника.

Для предпочитающих “сидеть в зоне комфорта” и ленивых — усиливаем вектор “принуждение” за счёт оставшихся двух векторов (поддержка, мотивация), при этом естественно не забываем о них полностью!

Что делать, если компания большая? Для планирования точечных действий необходимо участие союзников. О них чуть позже.

2.2. Помните, что “всякая перемена прокладывает путь другим переменам”

Макиавелли говорил: “Всякая перемена прокладывает путь другим переменам”. Почему это так? При успешно внедрённом нововведении (перемене) — растёт реорганизационный ресурс: власть организатора перемен; опыт успешного выполнения новых сценариев сотрудниками. При этом уменьшается уровень сопротивления: есть образец его преодоления, а возможно часть параметров оси координат перемен для некоторых действующих лиц действительно изменились в лучшую сторону, и т.д.

Пример: Для того чтобы перемены небольшого масштаба было легко осуществлять, организуйте рабочий процесс так, чтобы нововведения стали его неотъемлемой частью: постоянные улучшения технологий работ, устранение недостатков, поиск и внедрение более эффективных способов решения задач.

Рекомендации Макиавелли в виде мини-стратегии проведения перемен:

  • Начать нововведение, которое трактуется большинством как полезное и положительное (когда все понимают, что перемены в интересах дела).
  • Направить непопулярные перемены против недовольных и сопротивляющихся, которые всё-равно будут.
  • Распространить непопулярные перемены на всех.

Пример: В компании график обеденных перерывов плавающий: сотрудники могут самостоятельно выбирать время перерыва. Возникают проблемы с коммуникациями. Фиксируем время обеденного перерыва с 13:00 до 14:00 для нескольких человек, которые должны быть на связи в определённое время. При этом остальные поддерживают такое решение, т.к. им выгодно, чтобы те были всегда на связи. Финальный шаг — распространяем нововведение (фиксированное время обеденного перерыва) на всех сотрудников.

2.3. Декомпозируйте перемену и действуйте маленькими шагами

Лао-Цзы говорил: “Путь в тысячу ли начинается с первого шага”. Так и в случае глобальных перемен — их лучше проводить небольшими шагами, растянув во времени. Изменение параметров действующих лиц по оси координат перемен при глобальном нововведении значительно, если его делать в сжатые сроки. И наоборот, невелико, если изменение разделить на несколько, а то и десятки небольших нововведений.

Т.е. различие между начальной точкой А и конечной точкой Б для маленьких изменений несущественные, но по итогам суммирования промежуточных этапов становится большим. Хорошая иллюстрация стратегии — известный опыт про лягушку, которая не реагирует на медленное нагревание воды и в итоге оказывается сваренной.

Если варить лягушку на медленном огне, она не заметит, как сварится.

Есть проблема: глобальное нововведение может менять у людей точку равновесия на оси координат перемен настолько сильно, что свершившиеся изменения выбивают человека из его привычного образа жизни или не вписываются в его картину мира. А значит, возможно, вынудят его к ожесточённому сопротивлению и борьбе, или уходу в другую компанию.

Стратегия декомпозиции перемен фактически является вариацией известного управленческого приёма “расщепление препятствия надвое” (одно непреодолимое препятствие разделяется на 2 преодолимых) и отлично сочетается с принципом “Всякая перемена прокладывает путь другим переменам”.

Пример, как изменить формат корпоратива, приведён в статье “Нематериальная мотивация сотрудников: Как сливаются деньги собственников на корпоративы и тимбилдинги”.

2.4. Выбирайте максимально узкий участок для старта проведения перемен в жизнь

У любого нововведения, даже на первый взгляд самого хорошего, обязательно будут как сторонники, так и противники. Почему так происходит? Почти любое изменение затрагивает один из важнейших параметров по оси координат перемен действующих лиц — власть. В сухом остатке любой успешной перемены — перераспределение власти: у одних она уменьшится, у других — упрочится.

 Если вы выступаете широким фронтом — активность противников нововведений возрастает кратно
Если вы выступаете “широким фронтом” — активность противников нововведений возрастает кратно

Сунь Цзы говорил: “Враг целит в пустоту”. Поэтому лучше сражаться с теми, кто против, на узком участке, сконцентрировав все доступные силы и ресурсы. Это позволит: более тщательно предусмотреть и заранее отработать риски (сократить количество “пустых” мест в плане нововведений); более оперативно решить возникающие проблемы и нестыковки; уменьшить ущерб делу, пока противники нововведения не успели воспользоваться.

Пример: В компании начали внедрение учёта времени по задачам и ежедневных отчётов во всех подразделениях сразу. Возникла проблема: резко ухудшились результаты и эффективность труда менеджеров по работе с клиентами.

Искать причину было некогда, т.к. команда внедрения (фанат и руководитель проекта) концентрировали усилия на преодолении сопротивления сотрудников других подразделений. Ведь если нажим ослабить, то проект буксует и разваливается.

Сложившейся ситуацией воспользовались противники рабочих отчётов: получив железные аргументы в виде ухудшения работы клиентских менеджеров, они стали доказывать, что от нововведения необходимо отказаться, иначе “понесём ещё большие убытки”. Т.е. воспользовались возникшими проблемами, на решение которых у команды внедрения не осталось времени. Ударили в “пустоту”.

Отсюда вывод: выбирайте как можно более узкий участок для нововведения: один сотрудник; один клиент; одна копия бизнес-процесса. Ещё варианты: передать человеку только часть полномочий; назначить руководителем проекта, а не подразделения; и т.д. Это позволит и увеличить вероятность успешного внедрения нововведения, и обкатать модель, выяснив подводные камни, и за счёт этого сохранить ресурсы на больших масштабах.

Макиавелли писал: “Люди не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом”. Поэтому важно получить положительный и успешный пример работы с внедрённым нововведением для будущих участников (для воздействия на их картины мира и уменьшение уровня сопротивления!).

2.5. Расширяйте зону “твёрдого”

“Твёрдое” — это противоположность “пустому”: хорошо укрепленные позиции, выдерживающие атаку противника; заранее предусмотренные риски; наличие ресурсов на преодоление форс-мажоров и т.д.

В случае масштабных изменений, всегда образуется соответствующее масштабам количество “пустых” мест, куда противник перемен направит удар. Приём “выбирайте узкий участок для старта перемен” — частный случай применения стратегии “расширяйте зону твёрдого”.

Стратегия заключается в том, чтобы вовлекать новых участников, увеличивать масштабы, усложнять технологии только тогда, когда на первом выбранном участке получен успешный результат, на который можно опереться в последующих действиях.

Как расширять зону “твёрдого” после успешного нововведения на узком участке? Взять ещё один узкий участок и действовать в том же духе дальше, пока не накопится критическая масса “твёрдого”, позволяющая увеличить масштабы очередного участка, а может быть и вовсе внедрить изменения для всех оставшихся участков сразу.

Ещё один вариант расширения зоны “твёрдого” актуален, когда проведение перемен касается группы действующих лиц. Вначале заручиться поддержкой и внедрить нововведение для наиболее лояльных, т.е. вовлекать по одному и начиная с самых лояльных и значимых для компании сотрудников. Опять же будет создан прецедент успешной работы в точке Б после нововведения.

Заручитесь поддержкой как можно большего числа топ-менеджеров и ключевых сотрудников

При этом важно заручиться поддержкой и тех топ-менеджеров и ключевых сотрудников, кого нововведение пока не касается напрямую. Обсудите необходимость перемен и методы их проведения. “Продайте” им перемены (сработает только для лояльных)! Когда у топ-менеджеров разные интересы и взгляды, говорите с каждым индивидуально. Чем больше сторонников будет привлечено на вашу сторону до старта перемен, тем лучше.

Многие руководители в попытке сэкономить время совершают ошибку — рассказывают о планах и вовлекают в перемены как можно больше людей одновременно, до кого только руки смогли дотянутся. Но по факту будут затрачены гораздо большие ресурсы, по сравнению с сэкономленным временем, на противоборство организованному коллективу (когда у всех разные цели, люди легче объединяются для противостояния чему-либо). И успешность перемен будет теперь под большим вопросом.

Основное препятствие применения стратегии: слабое внимание к деталям со стороны среднестатистического российского руководителя, нелюбовь к длительным выверенным и скрупулезным действиям, т.к. становится скучно. Легче же “махнуть шашкой” и решить проблему одним ударом! Но это не срабатывает, после чего руководитель теряет интерес к нововведению — начальный драйв прошёл. Помните о важном принципе управления: “Точность важнее скорости”. А точность требует терпения.

2.6. Готовьте почву для перемены заранее (управляйте ожиданиями тех, на кого повлияет нововведение)

Суть в том, чтобы заблаговременно информировать действующих и заинтересованных лиц о планируемых переменах — управлять их ожиданиями и включением планируемых перемен в картину мира. При этом не нужно рассказывать всё в деталях, озвучьте только принципы, на основе которых будет построено нововведение.

Люди гораздо менее склонны бороться против будущего, которое может и не наступить, чем против того, что начинает на них действовать с завтрашнего дня. Поэтому чем более масштабные перемены планируется проводить в жизнь, тем раньше нужно рассказывать о своих планах.

Заодно это отличная возможность провести своего рода зондаж людей, сделать мини-тест на их отношение к переменам, заранее обнаружив потенциальных противников и союзников. Хорошо проведённый зондаж позволяет организатору перемен получить более адекватную картину мира относительно потенциального уровня сопротивления и требуемого организационного ресурса.

Пример: Вы, как собственник, видите, что текущая система вознаграждения менеджеров по продажам далека от совершенства. Предупредите их о том, что через 1 месяц будут пересмотрены правила исходя из принципов “кто более эффективен — больше зарабатывает” и “если зарабатывает менеджер, то должна зарабатывать и компания”. Изучите реакцию на озвученные принципы.

Обязательно чётко зафиксируйте позицию тех, кто “ЗА”. Для этого отлично подходят логи (протоколы) переговоров и конференций (вы их ещё не ведёте?), в формализованном виде (желательно в формате онлайн-документов), доступные для просмотра и подтверждения всем участникам.

Люди гораздо охотнее будут бороться с тем, что сейчас, чем с тем, что будет в будущем

Как это работает? Есть такое явление как когнитивный диссонанс (в данном случае возникает, когда человек принял какое-либо решение, но потом начал в нём сомневаться). Диссонанс расшатывает психику, поэтому люди стараются его избегать. Для этого достаточно делать простые вещи: оставаться последовательным в своей позиции и находить дополнительные аргументы в её пользу.

Поэтому добросовестные сотрудники, ранее высказавшиеся в поддержку нововведения, скорее всего и останутся “ЗА”, если только за это время не произойдут тектонические сдвиги в их картинах мира.

Есть и другая крайность. Кто не умеет менять свою позицию (или попадает в депрессию после её смены) — упёртые бараны, которым не место в вашей компании. Именно они составляют оркестр, играющий в то время как корабль идёт ко дну. Ещё один вариант: сотрудник поменял резко точку зрения и не может объяснить почему? Скорее всего перед вами саботажник.

2.7. Найдите союзников, заручитесь их поддержкой

Наполеон говорил: “Бог воюет на той стороне, у которой при прочих равных условиях больше войск”. Поэтому союзники и другие подготовленные ресурсы — важная составляющая любой успешной перемены.

Как и когда искать союзников подробно описано в стратегии “Готовьте почву для перемены заранее”. Конечно же их необходимо искать также и среди тех, кому успешность нововведения объективно выгодна! Само собой, что формировать команду, которая будет внедрять нововведение, необходимо из союзников. Таким образом часть союзников берите в команду внедрения и заручитесь поддержкой оставшихся. Поддержка заключается в готовности потратить часть своих ресурсов (применить власть, инвестировать время, задействовать авторитет и т.д.) в случае необходимости.

Большая ошибка включать в команду тех, кто против нововведения и скептиков — они будут тормозить и профанировать дело более эффективно при наличии официальных полномочий. Часто руководитель включает сомневающихся, для того чтобы сделать своего рода противовес оптимистам, в надежде получить освещение событий под другим углом. По факту получается не противовес, а гиря на ногах команды перемен. Единственный полезный сценарий использования скептиков — на этапе планирования побеседовать с ними и пополнить список рисков.

Не включайте в команду внедрения скептиков и противников нововведения — тем самым вы им даёте карт-бланш на вредительствоНе включайте в команду внедрения скептиков и противников нововведения — тем самым вы им даёте карт-бланш на вредительство

Есть народная мудрость: “Судить нужно по делам, а не по словам”. Если союзник говорит одно, а делает другое (или не делает ничего вовсе), экологично выведите его из команды, которая занимается нововведением. От такого “мёртвого пня” будет только вред делу.

На союзников можно посмотреть и в более широком смысле: естественное или рукотворное событие, способствующее проведению перемен — тоже союзник.

2.8. Проводите перемены, когда складываются благоприятные обстоятельства

Благоприятные обстоятельства — события, дающие преимущества, произошедшие как случайно, так и, возможно, с вашей помощью. Приём направлен не только на использование возникших преимуществ, но и на воздействие на картины мира участников перемен — получение обоснования их необходимости.

Но если случай наступил здесь и сейчас, то нередко обнаруживается, что до наступившего события не было чётко оговорено, как на него реагировать и трактовать (в результате каждый реагировал по-своему).

Отсутствие реакции руководителя на событие (особенно если другим известно, что событие было им зафиксировано) может создать нежелаемый для компании прецедент или право обычая. В таком случае необходимо провести перемены с помощью ввода нового правила (переход из точки “Неопределённость” в точку “Есть правило”).

Создание нового правила там, где раньше было “право обычая” или “неопределённость” — тоже перемена

Случилось событие? Немедленно проведите перемены, которые не требуют большого организационного ресурса и имеют сжатый срок реализации. Если эти условия не выполняются, то можно перемены запланировать на будущее, уведомив об этом заинтересованных лиц и зафиксировав причины их проведения (сводится к стратегии “Готовьте почву для перемены заранее”).

В итоге алгоритм действий сводится к комбинации 2-х классических китайских стратагем:

  • Стратагема “Извлечь нечто из ничего”. Здесь "ничего" — это возникшая ситуация, "нечто" — обоснование для необходимости перемены, чтобы воздействовать на картины мира участников.
  • Стратагема “Увести овцу лёгкой рукой” — использовать подвернувшийся удачный случай для инициации перемен и изменить правила / технологии / полномочия / власть и т.д.

Пример: В рабочем отчёте сотрудника, который работает дистанционно, руководитель обнаружил, что тот учёл 2 часа рабочего времени на установку программы на домашний компьютер. Программа устанавливалась удалённо силами системного администратора. При этом сотрудник не позаботился заранее о выполнении альтернативных работ в то время, когда его компьютер будет занят.

В этом случае руководитель может создать правило: “установка и ликвидация проблем рабочего софта на домашнем компьютере учитывается как личное время сотрудника”, опираясь на пример неэффективного расхода времени и отсутствие возможности контролировать список программ и действий, совершаемых на домашнем компьютере. При этом добросовестные сотрудники поймут, в чём причина перемен и полезность их для дела (если все будут “спускать” рабочее время, тогда и дело не будет двигаться вперёд!)

Пример №2: Использовать ссору в семье как предлог для пересмотра распределения домашних обязанностей.

Допустим, вы увидели необходимость нововведения. Если время терпит, можно просто подождать удобного случая для применения приёма “Проводите перемены, когда складываются благоприятные обстоятельства”.

Конфуций сказал: “Если долго сидеть на берегу реки, то можно увидеть как мимо проплывёт труп твоего врага". Если время работает против противников перемен, иногда самый лучший вариант — подождать.

2.9. Действуйте прямолинейно или с помощью “дымовой завесы” — в зависимости от обстоятельств

Есть две базовых стратегии проведения изменений (прямолинейных и скрытых целей), в зависимости от степени видимости реальных целей для действующих и заинтересованных лица, участникам перемен.

Стратегия прямолинейных целей — когда перераспределение полномочий и власти, замена технологий ощущается большинством участников как изменение в интересах дела. При этом действующие лица — добросовестные и лояльные сотрудники компании. В данном случае цели и задачи нововведений можно декларировать напрямую, равно как и план их достижений.

Например: Цель — увеличить продажи за счёт использования CRM.

Ещё пример: Перераспределить обязанности топ-менеджера, чтобы он мог сконцентрироваться на стратегических проектах.

Стратегия скрытых целей — перераспределение полномочий и власти, замена технологий, как прикрытие для каких-либо других действий. То есть реальная цель перемен скрыта от участников (шестая классическая китайская стратагема “Поднять шум на востоке — напасть на западе”). Мастерство реализации заключается в том, чтобы извлечь максимальную пользу не только из достижений реальной-скрытой цели, но и из ложной-декларируемой. Редкий случай, когда можно убить двух зайцев.

Пример: Запустить внедрение CRM для достижения скрытой цели: ликвидации незаменимости менеджеров по продажам. Одновременно достичь и декларируемой цели — увеличить эффективности процессов в отделе продаж.

Пример: Перераспределить обязанности топ-менеджера, чтобы создать условия для проверки и оценки его компетенций на стратегических задачах.

В случае, если основные лица, которых затрагивают перемены — лояльные к компании топ-менеджеры и/или ключевые сотрудники, имеет смысл с ними идти по прямолинейному варианту. Если не получается, значит не такие уж они и лояльные, или вы что-то плохо продумали. Помните, что за разницей в средствах очень часто стоит разница в целях.

2.10. Проводите положительные перемены с оговорками

Как уже не раз отмечалось, положительным переменам рады почти все. Проблема в том, что потом их очень сложно отыграть назад, даже если практика показала, что проведённые перемены наносят делу вред (а зря вы до сих пор не проводите эксперименты, прежде чем применить что-то на всех!).

Например: Озаботившись улучшением условий труда, в компании решили ввести гибкий график прихода на рабочее место — с 10 до 12 часов. Теперь, чтобы вернуть прежний график, необходимо обязательно зафиксировать и донести для всех действующих лиц оговорку: “Должны бесперебойно выполняться все процессы компании. Если это не выполняется, все люди, вовлечённые в проблемную ситуацию, возвращаются к стандартным временным рамкам прихода и ухода на работу”.

2.11. Разработайте технологию, которая сделает возвращение в начальную точку трудным или невозможным

Напротив, перемены, которые не воспринимаются большинством как положительные, или требуют выхода из зоны комфорта для действующих лиц, будут “пробуксовывать”, требовать кратного контроля, и рано или поздно откатываться к начальной точке А (об этом риске подробно рассказывал в предыдущем статье).

Один из возможных вариантов противодействия таким тенденциям — разработать и внедрить технологию, когда откат назад к старому будет крайне затруднителен, невозможен, или напрямую вредить сотрудникам.

Пример: В компании внедряется система учёта времени по задачам. В качестве закрепляющей технологии используется расчёт заработной платы на основе отработанных часов, зафиксированных в системе. Не проставлено время или некорректно занесены задачи — нет оплаты за конкретную работу. При этом расчёт на основе отработанных часов производит бухгалтер. Будьте уверены — в систему будут внесены и задачи, и время!

3. Управляйте процессом перемен и подведите итоги после завершения используя технологии проектов, экспериментов и делегирования

Технология управления переменами повторяет базовые принципы, применяемые к сложным составным задачам, включая: декомпозиции задач, контроля промежуточных итогов, формирования команды, оценки полученных результатов и их успешности. Поэтому, чтобы управлять переменами вам необходимо внимательно изучить рекомендуемые материалы:

  • Главное, чтобы декларируемые цели изменений были одинаково понятны на всех уровнях иерархии. И выполнялись одинаково. А то зачастую бывает так, что наверху идея перемен благая и правильная, но чем ниже спускается, тем этот процесс становится очень интересным, и порой от первоначальной идеи остается только название, а суть переворачивается до неузнаваемости. Но в отчетах всё благостно, догоним и перегоним, пятилетку в 3 года и т.п. И главное сопротивление изменениям идет не в самом низу иерархии.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле