Звонки по России:
Заказать звонок
Внедрение системного бизнеса
и регулярного менеджмента
Каталог услуг

Как навести порядок в работе подчинённых: Семь принципов регулярного менеджмента и Примеры их применения на практике

Хорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей
Джон Рокфеллер

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам

Принципы регулярного менеджмента — надёжная опора для построения упрощённого порядка в компании и старта систематизации бизнеса Принципы регулярного менеджмента — надёжная опора для построения упрощённого порядка в компании и старта систематизации бизнеса

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — познакомиться с принципами регулярного менеджмента и смыслом каждого из них. Организовать внедрение упрощённого порядка в своей компании.

Руководителям среднего звена, сотрудникам, специалистам — изучить принципы регулярного менеджмента и понять, как они применяются на практике в повседневной работе.

Оглавление статьи

Час, когда от хаоса и бардака в компании устали все!

Рано или поздно в любой компании наступает момент, когда бардак, хаос и дезорганизация в работе, необязательность в выполнении поручений, функций и обязанностей, начинает нестерпимо раздражать всех: и собственника, и топ-менеджеров, и добросовестных руководителей среднего звена со специалистами.

Во многих компаниях периодически принимают решение “Делать всё по-другому с понедельника”. Но неизменно сталкиваются с круговой порукой: “Сотрудник сделал неправильно важную задачу, так как руководитель не сформулировал подробно требования”. “Руководитель не сформировал требования, так как маркетолог поздно выслал аналитическую справку за последний месяц, и увидев, что сотрудник взял задачу в работу, посчитал, что данных для него достаточно”. “С маркетологом устроил незапланированное утреннее совещание длительностью 4 часа собственник”. “Собственник был вынужден беседовать с маркетологом, так как сотрудником (смотри первое предложение) задача была сделана неправильно”. Знакомо? А цикл между тем замкнулся!

Попробуй тут определить, кто виноват, а кто прав! Естественно, в таких условиях попытка сразу перепрыгнуть из состояния “дезорганизация” в состояние “порядок” заканчивается провалом. Почему? Слишком многое пытаются сразу отрегулировать с помощью гигантского количества правил, которые зачастую и противоречат друг другу, и оторваны от реальности (как внедрять правила и регламенты постепенно, я рассказываю в своём онлайн-курсе "СИСТЕМА РЕГЛАМЕНТОВ: Как внедрить на практике и сделать, чтобы сотрудники работали по стандартам и развивали их").

Упрощённый порядок в виде «Принципов регулярного менеджмента»

Чтобы не утонуть в море сложных правил, я рекомендую начать с внедрения в работу компании упрощённого порядка (простых правил, принципов), которые будут обязательны к исполнению для всех: и для сотрудников, и для руководителей, и для собственников.

Один из вариантов упрощённого порядка, который в качестве основы я использую в своей компании уже более шести лет, — Принципы регулярного менеджмента. Их сформулировал Александр Фридман в книге "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчинённых". Само собой, рекомендую её к прочтению! (В книге принципы названы парадигмами, далее я буду использовать оба слова в качестве синонимов). К семи принципам мной был добавлен восьмой и очень важный (когда увидите его — поймёте почему).

6 лет использования технологии — это достаточный, на мой взгляд, срок, чтобы понять все её преимущества и узкие места. Моя практика показывает, что от использования принципов регулярного менеджмента выигрывают все — и руководство компании, и добросовестные сотрудники. Также они помогают быстро и точно отделить в коллективе бездельников и саботажников от тех, кто готов развиваться как специалист и управленец.

Вы можете смело использовать информацию о парадигмах регулярного менеджмента, приведённую ниже в статье, в качестве внутреннего регламента компании.

Как применять «Семь парадигм регулярного менеджмента»

Прежде чем познакомиться с принципами, изучите небольшую памятку, которая поможет не наломать дров, применяя их на практике:

  • Принципы должны соблюдать все звенья системы управления, а не только специалисты и рядовые сотрудники. В идеале — и все контрагенты вашей компании: клиенты, партнёры, подрядчики и т.д.
  • Принципы распространяются не только на иерархические должности, но и на роли. Постановщик задачи играет роль "Руководителя", исполнитель — "Подчинённого" в рамках данной задачи. Например: секретарь ставит задачу генеральному директору: “Согласовать счёт на услуги бухгалтерии”. Значит, руководитель здесь должен проанализировать задачу на достаточность условий (руководствоваться Принципом №1 — о нём ниже).
  • Оговорка ко всем принципам: применять за исключением случаев, когда предоставлены полномочия, исключающие применения того или иного принципа в конкретной задаче, функции, процессе. Например, в рамках процесса “Подбор сотрудников”, у HR-директора могут быть полномочия самостоятельно принимать решения в случаях, когда правило или регламент отсутствует.
  • Принципы используются в рамках повседневной работы, но не в чрезвычайных ситуациях (если вы вдруг обнаружили такую ситуацию — примените безотлагательные меры и сообщите руководителю).
  • Фиксирование всех задач и их параметров в единой системе значительно упростит применение принципов регулярного менеджмента на практике и позволит отделить факты от мнений о фактах в спорных ситуациях.
  • При нарушении принципов регулярного менеджмента, необходимо разбираться в обстоятельствах случившегося. Их причиной может быть не только низкая исполнительская дисциплина или ошибка, но и противоречивые указания руководителя, внутренние регламенты, отсутствие необходимых знаний, компетенций и опыта у исполнителя.

Принцип №1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

Бойтесь тех, кто сначала делает, а потом думает. Сколько бесполезных задач ежедневно делают ваши подчинённые только потому, что НЕ анализируют условия перед стартом работы? А сколько из них используют стандартную отговорку: "Как написали, так и сделал"?

Краткий смысл принципа: исполнитель анализирует полученное задание на предмет понимания: достаточно ли у него для выполнения задачи полномочий, информации, необходимой квалификации, времени и других ресурсов (людских, денежных и т.д.). В процессе выполнения задачи исполнитель продолжает анализ.

В случае, когда ресурсов или данных недостаточно (в том числе, если это выяснилось в процессе выполнения задачи), исполнитель сообщает об этом постановщику задач, руководствуясь Принципом №3. Сообщение должно быть оформлено в соответствии с Принципами №4 и №7.

Кто сначала делает, а потом думает, нередко ломится в закрытую дверь при наличии альтернативных путей Кто сначала делает, а потом думает, нередко ломится в закрытую дверь при наличии альтернативных путей

Руководитель (постановщик задачи) в свою очередь анализирует полученное сообщение (обратную связь по параметрам задачи) от исполнителя, чтобы выяснить, не является ли это попыткой уклонения от выполнения задачи, ухода от ответственности и т.д.

Применение данного принципа позволяет избегать бесполезной работы. Если изначально чего-то не хватало или что-то было некорректно, результат с большой вероятностью будет негативный. Также это позволит исключить ситуацию, когда исполнитель может использовать отговорку “Как было написано, так и сделал”.

С другой стороны, руководителю неправильно злоупотреблять данным принципом, давая заведомо неполные и/или непонятные задачи: таким образом будет тратиться время и исполнителя, и постановщика. Тем не мене, из Принципа №1 не следует, что руководитель каждый раз должен всё разжевывать до мельчайших деталей. Степень детализации условий зависит от квалификации и опыта исполнителя.

Пример применения Принципа №1 из моей практики

Один раз я поставил задачу помощнику бухгалтера: выставить срочно счёт новому контрагенту. Подробный регламент о том, как это сделать, был давно уже написан. К задаче была приложена ссылка на проект договора, чтобы взять из него все данные о контрагенте для счёта.

Во время анализа условий задачи и приложенных документов, исполнитель выяснил, что в договоре записаны "типовые реквизиты" вместо реквизитов контрагента. Также он обнаружил отличие между суммой, зафиксированной в договоре, и в комментарии к нему. По обоим моментам мне были заданы уточняющие вопросы.

В данном случае применение исполнителем задачи на практике Принципа №1 помогло избежать выполнения бесполезной работы, которую пришлось бы переделывать.

Принцип №2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

Краткий смысл принципа: Задача считается выполненной, когда исполнителем соблюдены все параметры, включая сроки, требования к результату (формат, место хранения), технологии выполнения и т.д.

Следствие: исполнитель должен предъявлять только ту работу, которую считает выполненной на 100%, за исключением случаев, предусмотренных форматом задачи, и заранее оговоренных: промежуточные согласования, контрольные точки, процесс обучения.

Возникает резонный вопрос: что делать, если внезапно что-то меняется? Нередко возникают препятствия к выполнению задачи на 100%: меняются приоритеты, обнаруживаются подводные камни или дополнительный пласт работы, внезапно прилетает срочная задача от клиента и т.д. В этом случае исполнителю необходимо руководствоваться Принципом №3, сообщив о возникших препятствиях к выполнению задания.

Пример применения Принципа №2 из моей практики

Я поставил задачу менеджеру: обязательно связаться с клиентом во вторник до 15:00. Через три дня, на очередной планёрке, выяснилось, что сотрудник связался в среду, в 11 часов. В данном случае задача НЕ считается выполнений на 100%, т.к. не был соблюдён срок, и при этом сотрудник не сообщил об этом по собственной инициативе (смотри принцип "О препятствиях сообщить").

Возникает резонный вопрос: “Нужно ли наказывать сотрудника? Ведь ничего же не случилось!” Я считаю, что однозначно нужно. Во-первых, сотрудник может не знать того, что знает руководитель, когда принимает решение (например, я мог проинформировать клиента о том, что с ним свяжутся именно во вторник), а при этом считает, что этот параметр не важен (в следующий раз при аналогичных действиях компании может быть нанесён серьёзный ущерб). А во-вторых, к такому сотруднику у руководителя не будет доверия в будущем. Я лично, когда поручаю задачу, не хочу играть в русскую рулетку! А вы?

Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам

Краткий смысл принципа: Если исполнитель задания столкнулся с препятствием, он должен сообщить об этом постановщику задачи (им может быть и владелец процесса, и непосредственный руководитель, и смежник и т.д.). Препятствия могут быть разные: неожиданные действия клиента или одного из соисполнителей, изменение внешней среды, сыгравшие риски, вскрывшаяся недостаточность ресурсов или опыта.

Само собой, прежде чем сообщать, сотрудник должен в рамках своих компетенций принять меры по устранению препятствий и, если это не удалось, то само сообщение построить на основании Принципа №4 (Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о её возникновении).

Во время ожидания реакции руководителя исполнитель, если есть такая возможность, продолжает выполнение независимых частей задачи, результат которых может быть использован отдельно от результата участка, в котором возникла проблема.

Тот, кто бесконечно ждёт реакции руководителя, в то время как работа стоит, и не предпринимает всех доступных ему мер для решения вопроса, в лучшем случае халявщик, а в худшем — подрывник. Желающие ознакомиться более подробно с классификацией сотрудников и руководителей по отношению к системе управления в компании, могут сделать это в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”

Нередко выясняется, что к работе никто не приступал, т.к. на этапе анализа задачи исполнитель нашёл какие-то препятствия и промолчалНередко выясняется, что к работе никто не приступал, т.к. на этапе анализа задачи исполнитель нашёл какие-то препятствия и промолчал

В случае, если препятствие — это действия кого-то из коллег, необходимо принять вначале самостоятельные меры (когда это целесообразно), а если не подействовало, то сообщить об этом, как о препятствии, руководителю

Важно помнить, что покрывательство бездельников и тех, кто делает работу некачественно, это прямые убытки компании. Тот, кто покрывает, становится соучастником в нанесении вреда делу. Не говоря уже о том, что продолжая работать бок о бок с бездельниками, рано или поздно человек деградирует и сам становится бездельником. Ещё Гегель писал, что “Человек — продукт среды обитания”.

Поэтому задайте себе вопрос: “Хочу ли я, как руководитель или специалист, работать среди профессионалов?” При найме руководитель может допустить ошибку, поэтому нетерпимо относясь к работе низкого качества среди своих коллег-смежников и исполнителей, вы сами формируете своё окружение, в котором будете развиваться и как специалист, и как личность.

Пример применения Принципа №3 из моей практики

Менеджер обещал отправить клиенту смету на выполнение работ, но технический специалист, который должен был её составить, по объективным причинам не справился с задачей вовремя. Просрочка составила 5 дней.

Исходя из Принципа №3, менеджер должен предупредить Клиента сразу, как только у него появилась информация о невозможности выполнить своё обещание в срок, а также рассказать о принимаемых мерах к выполнению задачи.

Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении

Нередко сотрудники приходят с простым и односложным ответом из разряда “это невозможно”. Руководителя такие ситуации выбешивают, но если он проглатывает эту горькую таблетку, то бумерангом страдают и сотрудники — отсутствие необходимости обдумывать решения нередко блокирует рост профессиональных компетенций.

Краткий смысл принципа: Когда сотрудник сталкивается с препятствием или проблемой, он должен подумать, как её решить, и прийти к руководителю со своими предложениями.

По качеству предложенных вариантов решения проблемы (или их отсутствию) руководитель оценивает уровень профессиональных знаний и компетенций сотрудника, а также его позицию по отношению к компании (добросовестный, преданный, халявщик, антилидер и т.д.). Поэтому с отговорками и формальными предложениями лучше не приходить.

Если возникшая ситуация за рамками компетенции исполнителя, вытягивание предложений “клещами” едва ли что-то даст.

Пример применения Принципа №4 из моей практики

В один пасмурный день менеджер по работе с клиентами сообщил мне: "Мы обещали клиенту результат 10 дней назад, но к сожалению его нет, так как заболел один из специалистов. Что делать?”.

Я было уже открыл рот, чтобы немедленно сообщить решение, но вспомнил об одном нюансе. Прибежать “в мыле” и сбивчивым взволнованным голосом выпалить очередную проблему, а затем с подчёркнутым уважением к экспертности руководителя задать ему вопрос: “Павел Иванович, что делать в данной ситуации?” — это один из типичных приёмов, умело используемых некоторыми сотрудниками для “пересаживания обезьян” на руководителя и получения возможности не напрягать свои мозги.

Я предложил менеджеру подумать над его предложениями, ибо был явно уверен в его компетенциях, и услышал хорошии идеи о том, как подстраховаться и соблюсти сроки в следующий раз, а в этой ситуации предложить клиенту бонус за отставание от графика — бесплатную разработку лид-магнита.

Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания НЕ допускается

Краткий смысл принципа: Исполнитель НЕ имеет права изменять параметры задания на своё усмотрения, если у него нет на то соответствующих полномочий.

Что делать, если полномочий нет, а изменения необходимы? Обращайтесь к постановщику задачи, руководствуясь Принципом №3 и убедитесь, что он ваше сообщение получил.

Рассмотрим ситуацию форс-мажора. Руководителя нет на связи, а параметры необходимо изменить, потому что по-другому задача просто не может быть выполнена. При этом, если её не сделать сейчас, будет нанесён больший урон, чем от вероятной ошибки расширения параметров. В этом случае, конечно же, необходимо действовать.

В случае низкой квалификации сотрудников или опасных условий работы / ситуаций, предусматриваются действия по выходу из работы. Например, при пожаре — покинуть помещение; при сбое на производственной линии — обесточить её и т.д. Сразу после выполнения этого неотложного действия исполнитель сообщает об этом руководителю.

Пример применения Принципа №5 из моей практики

Когда я консультировал компанию по производству кухонь на заказ, собственник рассказал, что у него бывают случаи, когда менеджерам необходимо урегулировать какой-либо спор с клиентом. При этом менеджеры могут это делать в пределах компенсации 5000 руб. без консультаций с начальником отдела. Однако на планёрках оказывалось, что компенсации нередко достигали 12.000 руб., что объяснялось то особым случаем, то скверным характером клиента.

Это хорошая иллюстрация нарушения Принципа №5, запрещающего расширенное толкование задания, так как на согласования таких сумм полномочий никто не давал.

В чём здесь причина: низкая исполнительская дисциплина или же размер компенсации изначально не соответствует реальным ситуациям (например, монтажники кухонь работают с большим количеством брака)? Если имеет место второй вариант — возникают серьёзные вопросы к начальнику отдела.

Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами его исполнения не может служить поводом для их игнорирования

Краткий смысл принципа: Исполнитель НЕ может ссылаться задним числом на отсутствие результата по причине “Я с этим не согласен, поэтому не сделал!”

В случае, когда исполнитель НЕ готов выполнять работу, потому что он НЕ согласен, ему необходимо сообщить об этом руководителю по итогам предварительного анализа задачи (см. Принцип №1). А если какие-то аспекты возникли уже в процессе выполнения, незамедлительно проинформировать об этом постановщика (см. Принцип №3).

Но если исполнитель отказывается от задачи, аргументы должны быть железобетонными (см. Принцип №7). А вместе с ними желательно сформулировать и предложения альтернативных путей решения проблемы с учётом выгодности их для компании и пользы дела. В противном случае такие действия могут быть расценены руководителем как недобросовестность специалиста (не хочет выполнять нелёгкие задачи).

Пример применения Принципа №6 из моей практики

Один из менеджеров договорился с клиентом о конференции и пообещал прислать ему дополнительные вопросы в четверг к 18:00, но не сделал этого. В понедельник клиент позвонил руководителю производства и пожаловался на менеджера. Выяснилось, что менеджер не отправил вопросы, так как ждал дополнительную информацию от клиента.

Руководитель производства провёл “разбор полётов” и поручил менеджеру следующее: 1) позвонить клиенту; 2) обсудить промежуточные результаты выполнения заказа; 3) объяснить клиенту почему ему не были отправлены материалы в срок и в чём здесь заключалась ошибка менеджера; 4) рассказать клиенту как менеджер планирует поступать, чтобы избежать аналогичных ситуаций в будущем.

Разговор с клиентом состоялся, но выяснилось, что менеджер текущие рабочие вопросы с клиентом обсудил, а вот рассказать о своей ошибке “забыл”, мотивируя своим несогласием, что это необходимо делать. Выслушав его аргументы “против” (вдруг есть критические факторы, неучтённые руководителем!), менеджера попросили сделать звонок клиенту здесь и сейчас и выполнить задачу на 100%. А также на первый раз сделали устное замечание, с которым он полностью согласился.

Домашнее задание для читателей: Ответьте на 2 вопроса. 1) В чём заключалась ошибка менеджера, о которой ему необходимо рассказать клиенту? 2) Какая формулировка была в устном замечании от руководителя производства?

Принцип 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

Краткий смысл принципа: Чтобы убедить руководителя в целесообразности того или иного решения или действия, необходимо в основе своих предложений использовать факты и аргументацию (обоснование предложения).

Дело в том, что мнение нередко воспринимается как особенность конкретного человека и/или его личной картины мира. Принимать решение по ощущениям руководителю нелегко, ведь в конечном счёте за результат вашей работы он также несёт ответственность.

Тот самый случай, когда в обсуждениях преобладает мнениеТот самый случай, когда в обсуждениях преобладает мнение

Фактов, на которые опирается руководитель, принимающий решение, много больше, чем рабочих характеристик конкретной задачи. Это и отношения в коллективе, и распределение нагрузки, и профессиональный рост подчинённых и взаимоотношения со смежными подразделениями и многое другое.

Пример применения Принципа №7 из моей практики

Два года назад один из менеджеров пришёл ко мне со словами: “Я не могу работать с этим клиентом, потому что он “сложный!” (это мнение). В процессе обсуждения ситуации выяснились факты: "Клиенту невозможно дозвониться — берёт трубку 1 раз из 20-ти, а также не отвечает на электронную почту", и аргументация: "На попытки связаться с клиентом мы ежемесячно тратим около 5 рабочих часов, поэтому работа с ним для нас менее рентабельна и рабочей энергии такие бесплодные звонки отнимают немало”.

Изучив более подробно обстоятельства (опущу здесь все подробности), я решил, что клиенту, возможно, хочется внимания со стороны руководства. Ему позвонил один из топ-менеджеров с другого телефона. После разговора коммуникация с клиентом у менеджера наладилась. С этим клиентом мы работаем до сих пор.

Принцип №8 (дополнительный, от меня лично). В случае обнаружения при анализе задачи или её выполнении каких-либо рисков (включая допущенные ошибки) для компании или для пользы дела, а также возможностей (включая успешные действия), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи

Краткий смысл принципа: При выполнении любой работы необходимо оценивать степень её влияния и полученного результата как в положительную, так и в отрицательную сторону для компании, пользы дела, подразделения и т.д.

Риски могут быть финансовыми, репутационными, в виде упущенной выгоды, убытка, потери или траты ресурсов и т.д.

Возможности могут содержать идеи о том, как сделать лучше, как избежать рисков, а также об открывающихся выгодах.

Отсутствие сообщений о рисках и возможностях может трактоваться как отсутствие компетенций (неспособность увидеть), либо как акт саботажа. Если ваша должность подразумевает наличие компетенций, а вы не увидели риски или возможности, к вам будут весьма серьёзные вопросы! Согласитесь, странно слышать от руководителя отдела маркетинга, что он не увидел риска в стремительном увеличении доли основного конкурента на рынке. Второй вариант (как акт саботажа или в крайнем случае равнодушия) нередко считают преступным при наличии объективной возможности у человека поступить по-другому.

На мой взгляд, Принцип №8 крайне важен, так как мне нередко приходилось сталкиваться с замалчиванием проблем, причем не только маленьких и незаметных, но и тех, что разгорались и ежедневно съедали ресурсы компании в астрономических размерах. Именно в нём лежит нацеленность на достижение результата и организации труда на благо компании и пользу делу, а не во вред.

Пример применения Принципа №8 из моей практики

Пример №1. Менеджер НЕ предупредил клиента о плановом переносе сроков поставки продукции, объяснив это начальнику отдела так: “Не думал, что это может быть риском для репутации компании”. В этом случае менеджер явно проф. непригоден, т.к. понимание причинно-следственных связей “качество — сроки — репутация” однозначно подразумевается у человека, который занимается корпоративными контрактами более пяти лет.

Пример №2. Менеджеру по продажам поручили обзвонить клиентскую базу с предложением новой услуги. Большинство первых клиентов отреагировали негативно. Менеджер незамедлительно сообщил об этом руководителю и постановщику задачи, высказав опасения наступления рисков “Потеря репутации” и “Упущенная прибыль”.

Тем самым менеджер выполнил Принцип №8 и поступил правильно, что позволило руководителю скорректировать скрипт продаж и выбрать сегмент клиентской базы для обзвона по другому принципу. После корректировки продажи наладились и реакция потенциальных клиентов стала преимущественно позитивной.

Одно дело составлять планы и ставить задачи, другое — сделать так, чтобы их выполняли!

На первый взгляд, парадигмы регулярного менеджмента кажутся весьма простыми и очевидными. Однако следовать им в работе и при выполнении задач на практике оказывается крайне нелегко.

Ещё сложнее сделать так, чтобы эти принципы соблюдались вашими сотрудниками / подчинёнными. Непросто бывает заставить соблюдать их и себя; равно как и сделать, чтобы принципы соблюдались партнёрами по бизнесу и топ-менеджерами. Об этом нелегком пути я подробно рассказываю в статье "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели".

За 6 лет использования принципов регулярного менеджмента в повседневной деятельности своей компании, а также внедрения их в разных бизнесах клиентов, как меня только не называли: и мессией, и единственной надеждой, и человеком правил и даже фашистом :-)

Это позволило мне собрать большой список типовых возражений сотрудников и руководителей, и, конечно же, подготовить на них ответы. Не пропустите статью "Возражения сотрудников против принципов регулярного менеджмента и системного подхода к бизнесу: как бороться с «не могу» и «не хочу»".

  • С одной стороны- вроде все продумано до мелочей, подчиненному просто нечем "отбиваться" в случае невыполнения работы...А с другой стороны, выполнение выше обозначенных принципов требует максимального самоконтроля над собой как от работника так и от руководителя..Скажите, часто ли Вы встречали подобных людей? я лично нет...Евгений, что по-вашему, необходимо сделать, чтобы человек осознано "переломил" себя и стал следовать безоговорочно данным принципам? Как подвести его к этому? (Разумеется, я не говорю об угрозе штрафов/увольнений).
  • Внимание к мелочам и деталями - одна из важных функций руководителя. Как в своей управленческой деятельности, так и в работе подчинённых. Именно этот навык позволяет не только видеть недостатки, но и переходить от идеи улучшения к внедрению его в повседневную работу подчинённых. Так что никак без этого. Если у вы не хотите "ковыряться" в мелочах, то в зависимости от вашей должности возможны 2 варианта: 1) для собственников и топ-менеджеров - разделить функции между оперативными и стратегическими (рекомендую статью "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок": http://openstud.ru/blog/for-businessmen/key-functions-delegation/) 2) для руководителей среднего звена - стать топ-менеджером или собственником или перейти на другую должность - аналитика, специалиста по развитию, стать мастером-специалистом.
  • Евгений, огромное спасибо за статью! Всё очень по делу, кратко и ничего лишнего. По своему опыту скажу - каждый пункт обоснован и не лишний. Любят говорит в духе "ПДД написаны кровью", вот тут хочется что-то подобное добавить. Я тут под каждый принцип могу кучу примеров из жизни привести)) Одно замечание - "Пример применения Принципа №6 из моей практики" как-то непонятно и путано написан. "Разобрался в сюжете" и понял все мысли, только перечитав во второй раз. Первый абзац я бы так переписал "Один из менеджеров договорился с клиентом о конференции и пообещал прислать ему дополнительные вопросы в четверг к 18:00, но не сделал этого. В понедельник клиент позвонил руководителю производства и пожаловался на менеджера. Выяснилось, что менеджер не отправил вопросы, так как ждал дополнительную информацию от клиента. (В чём была ошибка менеджера? Внимание, читатели - это ваше домашние задание!)". Ну и далее тоже бы подправил, чтобы было более удобочитаемо.
  • Большое спасибо за предложение! Переписал пример и выделил домашнее задание в отдельный абзац: http://openstud.ru/blog/for-businessmen/kak-navesti-poryadok-s-podchinennymi/#title_15 Лучше получилось?
  • Евгений, доброго времени суток! Благодарю за материал! Особенно за ёмкую и лаконичную подачу. Так же позвольте уточнить: в каком моменте побеждается поведение подчинённого, когда тот, боясь допустить расширенное толкование, предварительно на столько детально оговаривает все "но" и "если", что ему приходится описывать задачу на уровне - методиста (парадокс в том, что сотрудник занимает должность ведущего аналитика; выше - уже руководители). Т.е. это даже не обсуждение требуемых для выполнения задачи ресурсов, а разжёвывание всех деталей. Но и после начала выполнения подчинённый буквально заваливает уточняющими вопросами. Самое сложное, что объяснив сотруднику все "но" и "если" (допустим их 50), в случае не учёта ситуации №51 я автоматически вооружаю его аргументом "для данной ситуации мне указаний не поступало". Даже если по логике постановки задания это подразумевалось. Был бы признателен за ответ!
Комментарии для сайта Cackle

Комментарии

Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Заполните форму, чтобы первым узнавать о новых примерах и приёмах использования технологий системного бизнеса на практике!

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле