Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента

Хорошее управление состоит в том,чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей
Джон Рокфеллер
Дайте угадаю: опять Вы узнали о невыполненной задаче подчинёнными?Дайте угадаю: опять Вы узнали о невыполненной задаче подчинёнными?

Одно дело составлять планы, другое — сделать так, чтобы их выполняли!

Парадигма — это система взглядов, я бы сказал что-то сродни “аксиоме”. Термин “парадигма” используется Александром Фридманом. На основе информации из его книги “Эффективная эксплуатация подчинённых” (ссылка на мой обзор книги) я составил внутренний регламент, который обязателен к выполнению всеми сотрудниками нашей компании.

Кстати, внедрение ежедневного планирования, о котором я рассказывал в своей статье "Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день", едва ли возможно без использования "Семи парадигм". Ведь одно дело составлять планы, а другое — сделать так, чтобы их выполняли!

Мой скромный опыт

Помог ли мне данный регламент в работе? Безусловно. Что помог, поймёте, когда прочитаете. Боль любого руководителя — постоянное возникновение ситуаций, описанных в регламенте “Семь парадигм регулярного менеджмента”.

Сейчас даже не представляю, как можно работать с людьми по какой-то другой схеме. А раньше всё было, как у всех. Один мой хороший коллега и соратник отзывался о старой системе просто — постоянный режим МЧС.

Каких жертв в моей компании потребовало внедрение данного стандарта? На этот вопрос я готов ответить через свои аккаунты в социальных сетях

Представляю внутренний регламент нашей компании “Семь парадигм регулярного менеджмента”. Скопируйте и начните внедрять в работе своей компании, своего отдела. Или просто удивите своего руководителя — предложите внедрить ему данный регламент. Ведь добросовестные сотрудники от него только выигрывают!

Регламент «Семь парадигм регулярного менеджмента»

Как правильно работать с парадигмами

  • Руководитель обязан анализировать каждое обращение, чтобы определить, действительно ли подчиненный столкнулся с непреодолимыми препятствиями или просто ищет легкой жизни, пытаясь выполнить то, что принято называть "обратным делегированием”.
  • Соблюдение парадигм предполагается уместным в рутинной работе и абсолютно неприемлемым в ситуациях чрезвычайного свойства.
  • Если же вам кажется, что вся ваша практика протекает именно в обстоятельствах форс-мажора, то, скорее всего, вы плохо владеете компетенцией "Планирование”.
  • Выгода подчиненных, занимающих позиции "исполнительность" и "лояльность" в том, что появляется возможность использовать единые правила и четко отделить ненаказуемую ошибку от наказуемого проступка.
  • Внедрять эти правила жизни надо в комплексе, по отдельности они бесполезны и даже, более того, вредны (нужно время, в течение которого за несоблюдение парадигм подчиненные не будут наказываться).

Парадигма 1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы

  • Цель анализа: оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:
    • понимании
    • квалификации
    • информации
    • времени
    • полномочиях
  • Выполнение любой работы целесообразно разделить на 3 этапа:
    • Анализ: Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Желательно предоставить данные о дополнительных ресурсах.
    • Запуск: Действия, во время которых оцениваются, уточняются и проверяются различные параметры задания, а также обоснованность результатов анализа.
    • Реализация: Выполнение основного объема работы по уже проверенным алгоритмам. 
  • Принципы:
    • Хорошо, когда руководитель берет себе за правило записывать аргументы или сразу просит предоставить их в письменном виде.
    • От предварительного контроля могут быть освобождены только те подчиненные, в добросовестности и квалификации которых нет ни малейших сомнений, т.е. те, кто устойчиво занимает позицию лояльности.
    • Добросовестных подчиненных на старте можно не контролировать, достаточно ознакомиться с их выводами.
Радость, когда твои задания выполняют на 100%!Радость, когда твои задания выполняют на 100%!

Парадигма 2. Полученное задание должно быть выполнено на 100%

  • Работа делится на 2 категории: выполненную и невыполненную. Работа считается выполненной, если соблюдены все параметры, сформулированные на стадии постановки и согласования задания.
  • Все прочие варианты предполагают, что работа считается невыполненной. Так, работа, сделанная с опозданием, или с не должным качеством, или... и т.д. считается невыполненной.
  • Аргумент "они очень старались" должен быть отвергнут.
  • Вопрос прост, как апельсин: результат есть или результата нет. Под результатом мы договорились понимать исключительно 100-процентное выполнение.
  • Чем чаще вы сами обозначаете свою позицию в этом вопросе, тем больше предпосылок к тому, что эту логику ваши подчиненные примут как единственно возможную.
  • Можно наказать за отсутствие исполнительности, когда подчиненные не сделали того, что могли. Но нельзя наказывать за отсутствие лояльности, когда возможные действия требовали от подчиненных подвига. Т.к. лояльность плохо формализуется, поэтому наказание за ее отсутствие всегда воспринимается подчиненными как произвол.
  • Подчиненный предъявляет к контролю только ту работу, которую считает полностью готовой. Объяснения "я потом еще собирался проверить" — не допускаются.
  • Попытка подчиненного сослаться на отсутствие специальных требований по этому вопросу должна рассматриваться как проявление позиции "саботирование" со всеми вытекающими последствиями в виде применения наказаний согласно соответствующей части управленческой компетенции "Оперативное руководство”.
  • Фразы, делающие акценты на необходимости "стараться" или "быть внимательным" девальвируют степень ответственности подчиненных, т.к. допускают саму возможность иного отношения к работе вообще.

Парадигма 3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам

  • Если возникает дискуссия относительно слова "немедленно", то это является косвенным свидетельством слабости власти и указывает скорее на позицию "саботирование", чем на "исполнительность”.
  • Как только такой сигнал подан, подчиненный обязан использовать все свои возможности для исправления возникших проблем, а в случае же их нехватки — запросить поддержку у своего руководителя.
  • Максимально неправильно действовать так: "делай что хочешь, но чтобы завтра все было готово!"
  • Часто бывает, что "творческая свобода" подчиненного, хотя и обеспечивает выполнение поставленной задачи, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами кругозора подчиненного.
  • Дилемма "доносительства" со стороны сотрудника на человеческий фактор? Сотрудник сделает правильный выбор только в случае, если будет четко понимать всю важность отношений с руководителем для конфигурации своего мотивационного "королевского бутерброда" по социальной оси, и эти отношения более значимы для его удовлетворенности качеством жизни, чем отношения с коллегами.
  • Допустим, подчиненный так и не смог убедить коллегу в том, что тот должен ему посодействовать. За это он наказан быть не может, а вот за то, что не сообщил, — наказан быть должен.

Парадигма 4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении

  • Требовать можно только в том случае, если возникшая проблема не выходит за пределы квалификации подчиненного.
  • Хорошо помогает вопрос от руководителя "А что вы предлагаете?"

Парадигма 5. Расширенное толкование полученного задания не допускается

  • "Бритва Оккама": Не умножай сущностей сверх необходимого.
  • Некорректное выражение: "Все, что не запрещено, разрешено". В регулярном менеджменте: "Все, что не разрешено, запрещено" (кейс с уходом руководителя и самовольным сдвигом дедлайна по заданию со стороны подчиненного).
  • Руководитель не обязан объяснять подчиненному, как и когда он может воспользоваться результатами данного задания.
  • Сотрудник все равно должен быть наказан за проступок, если даже не последовало негативных последствий для дела. Т.к. наказывается сам проступок, а не его последствия.
  • Самовольное толкование того, что не досказано, в подавляющем большинстве предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач по увеличению комфортности бытия и, следовательно, увеличению "королевского бутерброда”.
  • Если руководитель пропускает факт "полезного" истолкования без анализа его причин и последующего разъяснения, то он создаст опасный прецедент.
  • Право расширенного толкования и домысливания слов руководителя может быть специально разрешено только отдельным, самым проверенным сотрудникам, чтобы не допускать самозахвата и ослабления власти.

Парадигма 6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования

  • Если подчиненному не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения конфигурации задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.
  • Стандартный пример подчиненных: невыполненное задание --> философский диспут --> "А вы знаете, я считаю, что это ... неправильно, так как…”.

Парадигма 7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения

  • Убедить начальника гораздо больше шансов с помощью обдуманных и подготовленных аргументов, чем оперировать лишь твердым собственным мнением.
  • Прежде чем высказывать свое мнение, стоит сверить исходные предпосылки. Если в них есть расхождения, то начинать следует не с убеждения, а, наоборот, с синхронизации.
Краткие видео-высказывания Александра Фридмана на тему “регулярный менеджмент”

Комментарии

CAPTCHA обновить картинку

Хочу отметить минусы и плюсы внедрения данной системы. Минусы: длительное внедрение, дополнительные затраты на поиск персонала (ведь со многими придется расстаться, т.к. они не приемлют такой системы работы), затраты на передачу дел новым коллегам и пр. Плюсы: результат выполнения задач становится предсказуемым, персонал решает задачи качественно и в срок, производительность труда возрастает, как минимум, на треть, работник становится более автономным и не требует большого количества времени на контроль выполнения его задач и разъяснения со стороны руководителя.

Более подробно и в цифрах сможет рассказать Евгений Севастьянов в социальных сетях.

Всем удачного внедрения! :-)

написал Станислав Кошкин, 5 Июня 2014
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле


Задать вопрос эксперту Евгению Севастьянову

Евгений Севастьянов

генеральный директор
Телефон:+7 (911) 132-32-99
Личная информация:

Ключевые компетенции: разработка стратегии по развитию бизнеса в интернете, применение контент-маркетинга, внедрение регулярного менеджмента и управленческий консалтинг. Ученик Александра Фридмана.

Регулярно проводит обучающие мероприятия, выступает на конференциях. Статьи Евгения Севастьянова широко известны среди руководителей.

Оставьте свой номер телефона и вопрос и эксперт свяжется с вами в указанное время

Ваше имя*
Это поле не должно быть пустым
Телефон*
Это поле не должно быть пустым
Укажите, пожалуйста, телефонный номер
Текст сообщения*
Это поле не должно быть пустым