Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов

«Экспериментатор должен относиться к теории, как к хорошенькой женщине: с благодарностью принимать то, что она ему даёт, но не доверять ей безрассудно»

Лев Арцимович

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Основные причины - в отсутствии культуры проведения экспериментов в компании: лень руководителей всех уровней и отсутствие технологии-алгоритма (неумение)

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — перейти от “чёрного ящика” в развитии компании к технологии экспериментов, которая позволяет минимизировать возможные риски и убытки от нововведений.

Руководители среднего звена — организовать внедрение новых технологий и бизнес-процессов в компании и поступательное их развитие.

Сотрудники, специалисты — получить технологию, действуя и опираясь на которую можно одновременно строить свою горизонтальную карьеру, наращивать профессионализм и быть на хорошем счету в компании.

«Не зная броду, не суйся в воду», или Как поспешные решения разрушают бизнес

В наших национальных традициях управления бросаться руководителю в две крайности: первая — идти напролом, “наломать дров” и расхлёбывать последствия в виде серьёзных убытков; вторая — быть гипер-осторожным, ничего не менять и в итоге получить деградацию компании / подразделения.

Первые (я называю их “руководителями-поджигателями”) действуют по принципу “всё или ничего”. Это люди, которые начинают активно внедрять масштабные изменения или проекты, как только им приходит такая идея. Казалось бы, что может быть лучше, чем быстрый переход от идеи/разговоров к действию? Но дьявол, как известно, в деталях.

На практике быстрые “рывки” с целью решить большую и/или сложную задачу зачастую заканчиваются “пшиком” (а вы пробовали поднять 200-килограммовую гирю рывком?) Нет ничего хуже для устойчивости бизнеса, чем пренебрегать принципом “не зная броду, не суйся в воду”.

Негативные последствия тактики “давайте внедрим всё и сразу”:

• Приходится слишком долго ждать достижения результата. За это время руководитель и участники проекта устают морально и физически, и бросают начатое дело на полпути, даже если процесс выполнен уже на 80%.
• В ходе работы участники сталкиваются с подводными камнями (просчётами), которые крайне тяжело или невозможно быстро преодолеть, и столкновение с которыми приносит значительные убытки (вначале лучше проплыть на лодке и составить карту рифов, а затем уже отправлять корабль, в крайнем случае — потеряете только лодку).
• Пока идёт внедрение, люди ещё не научились работать по-новому, но уже перестали работать по-старому. Поскольку в процесс втянуты все сразу, возникает дезорганизация (когда есть нарушители правил не по своей воле). Производительность труда и качество результата резко падает.
• Приняв один раз решение и затратив большие ресурсы на внедрение, руководитель боится потерять свой авторитет (или навлечь гнев со стороны вышестоящего начальства) и вынужден "топить за него", даже видя неэффективность задумки. Разумно полагая, что масштабные просчёты так просто не прощаются, он продолжает вливать ресурсы компании в “мёртвый” проект.

«Не трогай то, что хорошо работает» и обреки свою компанию на медленное умирание

Есть и вторая крайность в работе руководителей (таких я называю “руководителями-улитками”), особенно актуальная для компаний, где сильны правила и регламенты. Так как процессы работают на “хорошо”, то их не трогают, руководствуясь принципом “не трогай то, что хорошо работает”.

С внедрением системы регламентов (при условии, что они исполняются, естественно) компания теряет гибкость и скорость. В условиях постоянно меняющегося рынка думаю понятно, что это сродни смертному приговору.

Негативные последствия тактики “не трогай то, что хорошо работает”:

• Деградация процессов и системы регламентов на фоне внешних и внутренних изменений. Потеря конкурентоспособности компании и, как следствие, отток клиентов, убытки.
• Сотрудники теряют навыки решения нестандартных задач. Единственный, кто может их ещё худо-бедно решить — руководитель. В результата на него возрастает нагрузка.
• Профессионалы демотивированы и постепенно покидают компанию, так как нет возможности горизонтального роста — “как работали 3 года назад, так работаем и сейчас”.
• Постепенно нарастает разница между “как надо” и “как написано в регламенте”, что в конечном итоге сводит на нет все преимущества системы регламентов (рекомендую мой мини-тренинг «Мастер регламентов».).

Основная проблема руководителя-улитки — изменения под его руководством происходят слишком поздно

Но без системы регламентов едва ли возможны стандартизированное управление, повышение качества работы, накопление в компании знаний, сокращение издержек и убытков от повторяющихся “проблем”. Ситуация, на первый взгляд, патовая: без системы регламентов жить невозможно, но вместе с ней компания может потерять гибкость и перестанет развиваться.

Как с помощью эксперимента уйти от крайностей

Возникает резонный вопрос: “Можно ли руководителю избежать негативных крайностей и если да, то каким образом”? Мой ответ — управляйте развитием технологий, регламентов и процессов в вашей компании с помощью экспериментов.

На первый взгляд создаётся впечатление, что речь идёт об очевидных вещах. Слово “эксперимент” мы знаем все. Но во многих ли компаниях используют эксперименты на уровне отработанного алгоритма для создания и развития технологий, регламентов и процессов? Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю своё видение сути эксперимента.

Эксперимент — возможность проверить гипотезу “малой кровью”

Гипотеза — предположение о способе решения управленческой или какой-либо другой задачи с достижением требуемых: целей и качества результата (пример гипотезы: ввести KPI для менеджеров, чтобы они лучше работали над клиентскими проектами).

Эксперимент — проверка гипотезы на ограниченном участке с привлечением ограниченных ресурсов (как правило, стоит цель минимизации ресурсов) с итоговым выводом о правильности гипотезы. Пример такого эксперимента: проверить влияние KPI на одном менеджере. Пилотный проект — разновидность эксперимента, имеющая ключевые характеристики проекта: состоит из нескольких этапов с десятками задач на каждом, ограниченные сроки и ресурсы, несколько участников. Для руководителей, кто хочет осовить основы управления проектами, рекомендую Мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи».

Эксперимент может быть управленческим, если руководитель тестирует какую-либо управленческую технологию (например, учёт времени по задачам), а может быть связан и с любыми другими задачами, связанными с внедрением нового или доработкой уже существующего процесса, регламента, технологии и т.д.

Ключевые принципы использования экспериментов в работе

1. Рассматривайте как эксперимент любые изменения: ввод новой системы бонусов, дополнения или отмена каких-либо внутренних правил компании, перевод сотрудника на новую должность.
2. Формируйте ожидания участников эксперимента. Сразу оговаривайте с участниками или с теми, кого касается эксперимент, что условия могут быть пересмотрены по результатам эксперимента.
3. Привлекайте к экспериментам сотрудников. Развивать процессы и регламенты — это обязанность каждого сотрудника, работающего с ними. Его профессиональная пригодность оценивается и степенью участия в этом процессе. Поэтому компании. А для руководителей — это одна из базовых управленческих компетенций.
4. Организуйте и формализуйте сбор идей по улучшению регламентов и процессов от сотрудников и обработку их (как организовать - расскажу в одной из следующих статей). Далеко не всегда есть возможность провести эксперимент сразу, как только возникла идея.
5. Продумайте, у кого из сотрудников могут быть полномочия на проведение экспериментов самостоятельно (возможно, в рамках определённых ресурсов, например, если суммарное время участников на выполнение эксперимента не превышает 10 часов), а кто вначале должен согласовать с руководителем. Для разных категорий экспериментов могут быть разные полномочия и ограничения. Например, начальнику отдела контекстной рекламы запрещено проводить управленческие эксперименты без согласования с вышестоящим руководителям, а эксперимент, связанный с процессом работы, может быть выполнен самостоятельно, если затраты на него не превышают 2000 рублей.
6. Создайте и ведите таблицу экспериментов (или базу данных), для того чтобы:
   • Руководитель мог оценить качество работы и активность сотрудников: какие эксперименты они проводят? Как пользуются полномочиями? На каких стадиях находятся эксперименты и какие результаты по ним достигнуты?
   • Различать случаи, когда имеет место проведение эксперимента, а когда нарушение установленных правил.
   • Избежать дублирования экспериментов, а также повторения неудачных.
   • Дать возможность сотрудникам следить за экспериментами, которые решают их задачи, и использовать промежуточные результаты для пользы дела.

Технология проведения экспериментов

Прежде чем менять всё, сделайте эксперимент на узком участке (пилотный проект). Внедряете планы и отчёты (регламенты, KPI и т.д.) для сотрудников? Начните с одного отдела.

Полученный опыт значительно упростит задачу по внедрению этого же инструмента для всех остальных (вы узнаете о подводных камнях; научитесь отрабатывать возражения сотрудников и "продавать" им технологию; остальные получат образец "да, это возможно и работает!"). Да и ошибки, и промахи, допущенные на узком участке, не подорвут ваш авторитет, а могут быть использованы для его роста.

Многие руководители по прежнему надеются на чудо, когда затевают масштабное нововведение без предварительного проведения эксперимента

Это если совсем кратко. А теперь познакомьтесь с подробной версией технологии проведения экспериментов.

1. Опишите задачу

Задача может вытекать из какой-либо существующей или потенциальной проблемы или возможности. При этом важно не забывать о целях. Например, собственник компании считает, что есть возможность увеличить эффективность работы офисных сотрудников. Цель — сокращение издержек компании, увеличение прибыли на одного работающего сотрудника.

2. Сформулируйте гипотезу (вариант) решения задачи и цель эксперимента

Сформулировать гипотезу — это фактически предложить вариант решения задачи. Для того чтобы убедиться в существовании предложенного решения, а также в его полезности для дела, необходимо предполагаемую гипотезу “прогнать” через пользовательские сценарии, о которых я подробно рассказываю в статье “Управление по сценариям или Как сделать, чтобы ваши подчинённые перестали работать «на помойку»”.

Цели эксперимента могут выходить за рамки решения задачи. Например, может стоять цель обучения одного из его участников эксперимента или попутного опробования какой-либо технологии т.д. Желательно, чтобы дополнительные цели решались попутно, с минимальным привлечением каких-либо ресурсов. В противном случае лучше сконцентироваться только на одной цели — получить практический опыт решения задачи выбранным способом.

От качества гипотезы напрямую зависит вероятность успешности эксперимента. Поэтому для её формирования: привлекайте специалистов, сторонних экспертов, изучайте тематические статьи в интернете и литературу.

3. Выберите узкий участок

Решение по выбору узкого участка сравнимо с проходом “между Сциллой и Харибдой”. Чем более ограничен участок, тем меньше ресурсов будет затрачено на эксперимент, но при этом может пострадать достоверность эксперимента.

Есть способ ещё больше сократить затраты на эксперимент! Если работу на узком участке возможно разбить на несколько однотипных действий, в таком случае нет смысла проводить эксперимент, выполняя их все. Проведите только с одним из действий! Если при этом достоверность становится неприемлемой, можно выбрать для эксперимента только ключевые действия.

Например, есть задача создать систему оценки компетенций сотрудников. Для каждой должности около десятка компетенций, каждая из которых оценивается по 5-ти балльной шкале. Задача: проверить насколько эффективна на практике предлагаемая система оценки.

Для эксперимента выбираем узкий участок в виде одной должности и одного человека. Можно ли ещё сузить? Да! Выбрать 2-3 ключевых компетенций для этой должности (здесь оценка разных компетенций — однотипные действия) и оценить по ним выбранного сотрудника.

4. Оцените достоверность результатов эксперимента

Достоверность результатов эксперимента — это параметр, который показывает, можно ли опираясь на полученные результаты, сделать с высокой вероятностью вывод о других однотипных действиях и участках применения нововведения (собственно, ради чего и проводится эксперимент!).

Порой бывает достаточно мысленного эксперимента, чтобы отбросить заранее неподходящий вариант

Едва ли удастся доказать достоверность математически, а вот провести устные или мысленные рассуждения вполне по силам. В этом поможет выписанный список факторов, которые могут негативно повлиять на достоверность. Как правило в него входят: 1) участники эксперимента и их компетенции, связанные с тематикой эксперимента; 2) особенности проверяемой технологии.

Например, если рабочие отчёты внедряются только на одном сотруднике, может оказаться, что человек, выбранный для эксперимента, не лоялен к компании, что безусловно повлияет на достоверность результатов.

Ещё один пример. Разрабатывается система оценки сотрудников с помощью профессиональных вопросов. Но их задаёт неподготовленный специалист, который не способен задавать уточняющие вопросы в зависимости от полученных ответов. Едва ли можно назвать результаты такого эксперимента достоверными.

Рекомендую ещё раз вернуться к оценке достоверности после проведения эксперимента (могут всплыть дополнительные факторы, полученные опытным путём).

5. Взвесьте затраты и выгоды

Оцените (в письменном виде, естественно) ресурсы, требуемые на эксперимент, риски (часть из них была изучена на этапе оценки достоверности эксперимента), компетенции участников эксперимента в его предметной области. Выпишите возможности и выгоды, которые могут быть получены. Взвесьте и примите решение: а стоит ли овчинка выделки?

Возможно окажется, что прогнозируемая полезность результатов стремится к нулю: как эксперимента, так и решения всей задачи, ради которой он затевался (для задачи это нужно было выяснить на этапе составления сценариев!)

Например, в рекламной кампании клиента, для того чтобы получить больше заявок из социальных сетей, необходимо провести эксперимент по расширению целевой аудитории (например, добавить в неё менеджеров среднего звена): собрать аудиторию; запустить несколько рекламных объявлений для аудитории и посмотреть с помощью систем аналитики совершают ли привлечённые посетители целевые действия (например, отправка заявки на звонок, подписка на рассылку). Стоимость эксперимента 30.000 руб, но при этом выгода от привлечённых клиентов значительно больше, ведь если аудитория “выстрелит”, её можно использовать в рекламе много лет.

6. Составьте план эксперимента, определите участников и распределите роли между ними

При составлении плана обязательно учтите, что во время проведения эксперимента, если речь идёт об улучшении какой-либо технологии, необходимо ещё продумать способы предотвращения конфликта между двумя процессами: старым и новым (именно поэтому важно минимизировать количество участников в рамках эксперимента!)

Например, сейчас менеджеры в компании используют Excel-таблицы для ведения клиентской базы. Топ-менеджеры решили внедрить CRM. Прежде чем приступать к эксперименту, рекомендую ответить на 2 важных вопроса:

1. Как и кем будут перенесены контакты и история общения с клиентами из CRM в Excel в случае провала эксперимента?
2. Как будут перенесены данные из таблиц в CRM в случае успеха эксперимента?

У эксперимента, как и у любой задачи, должен быть руководитель, который несёт всю полноту ответственности за его результаты (напоминаю, что ответственность появляется там, где предоставляются полномочия). Необходимо подобрать участников эксперимента, исходя из всех описанных выше пунктов.

Если план получился слишком громоздким, то может быть есть возможность разделить эксперимент на 2 или 3 более мелких и простых?

7. Проведите эксперимент, зафиксируйте итоги

Помните, что при проведении эксперимента руководителю необходимо: отработать технологию выполнения задачи и получения результатов, обучить ключевых участников, найти “подводные камни” и проблемы, разыскать дополнительные возможности, замерить время на выполнение задач эксперимента.

Всё найденное необходимо фиксировать в письменном виде: в общей таблице или отдельном ЛОГ-файле — зависит от масштаба эксперимента.

8. Проанализируйте полученные результаты, сделайте выводы по итогам

Анализируйте и оценивайте всё, что замерялось и фиксировалось в предыдущем пункте. Оцените возможное влияние роста масштаба применения технологии на практике (сложность, бюджеты, синергия, риски и т.д.), подключения к эксперименту новых участников.

По итогам эксперимента, оцените объём затраченных ресурсов: время сотрудников, деньги и т.д., и обязательно — полученную выгоду

Постарайтесь найти и отметить факторы, которые привели эксперимент к успеху или наоборот стали причиной его провала (речь идёт именно о неудачно проведённом эксперименте, но не об опровержении гипотезы). В этом случае скорее всего эксперимент необходимо повторить, ибо его результат не является достоверным, но уже скорректировав параметры: участников, план эксперимента, руководителя, ресурсы, цели и т.д.

Отрицательный результат — это тоже очень хороший результат, когда речь идёт об опровержении выдвинутой гипотезы с помощью эксперимента (да, и такие задачи бывают!) Негативный результат на маленьком участке сбережёт от катастрофы масштаба компании.

Но здесь очень важно отличать причины отрицательного результата, связанные с организацией и проведением эксперимента, от ошибочной гипотезы.

9. Расширьте участок эксперимента в случае необходимости

Взбираясь по крутой лестнице, перепрыгивать через несколько ступенек — опасная затея. Аналогично и во внедрении новых технологий.

В случае масштабных или сложных изменений, рекомендую по итогам успешного эксперимента расширять участок, т.е. увеличивать масштаб эксперимента с обязательным привлечением получивших опыт участников. Как правило, увеличивают количество однотипных действий, количество участников эксперимента, количество копий процессов и т.д.

Если нет необходимости расширять участок и эксперимент признан успешным — запланируйте полномасштабное внедрение. В организации процесса внедрения вам поможет информация из статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников” и упоминаемый мини-тренинг.

Мысленный эксперимент — возможность сэкономить ресурсы

Мысленный эксперимент не требует привлечения каких-либо ресурсов, кроме людских и временных. Выполняется с помощью рассуждений в любом удобном формате: устно или письменно, с экспертами и/или квалифицированными участниками.

Возможно, при проведении мысленного эксперимента потребуется письменно зафиксировать информацию для некоторых этапов подготовки из алгоритма.

Рекомендую проводить предварительно мысленный эксперимент каждый раз, когда вы хотите что-то изменить. Это позволяет отсечь часть нежизнеспособных идей без затрат ресурсов, но, к сожалению, редко помогает убедиться в правильности гипотезы.

Сценарии применения экспериментов в жизни

Подтверждение качества технологии — это возможность применить её в повседневной жизни. Хотите переехать в другую страну? Если вы проживёте там только неделю, вы не узнаете все плюсы и минусы жизни в ней. Проживите там вначале 1 месяц, а лучше полгода. Тогда узнаете большинство особенностей, возможностей и подводных камней и сможете принять более взвешенное решение. Сколько историй среди моих знакомых: продавали недвижимость, уезжали, а потом возвращались обратно.

Решили купить новую машину? Возьмите аналогичную на прокат на 1 месяц. Узнаете, насколько она вам подходит.

Нанимаете на работу нового сотрудника? Дайте возможность ему поработать в вашей компании 1-2 недели до оформления, чтобы и он и вы могли посмотреть, насколько он подходит компании, а компания ему. Если останется, то с большой вероятностью проработает долго. Если всё же решит уйти, то пусть лучше это случится через 5 дней, чем через 2 месяца обучения.