Онлайн-курс
Школа руководителей Евгения Севастьянова
Подробнее
Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность

«Лучше сражаться среди немногих хороших людей против множества дурных, чем среди множества дурных против немногих хороших».
Антисфен из Афин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Профессиональный руководитель — это тот, кто направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённыхПрофессиональный руководитель — это тот, кто направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам — на основе статьи сформулировать требования для своей компании, убедиться, что они чётко озвучиваются директорам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена, а топ-менеджеры обеспечивают их трансляцию без искажений и сами их безукоризненно соблюдают. Если собственник занимает руководящую должность в своей компании — к нему эти требования относятся тоже.

Топ-менеджерам — проверить себя на соответствие перечисленным требованиям, найти точки роста собственных управленческих компетенций; организовать соблюдение требований руководителями среднего звена.

Руководителям среднего звена — проанализировать перечисленные требования; возможно, пересмотреть выбор профессии руководителя; быть готовым выделять время и прилагать серьёзные усилия к тому, чтобы соответствовать требованиям.

Специалистам — оценить своего руководителя, насколько он соответствует требованиям; взять на заметку требования, которым должен следовать не только руководитель, но и каждый уважающий себя профессионал; сформировать ожидание от того, что ждёт на управленческой должности (при желании стать в будущем руководителем).

Оглавление статьи

Как я конвертирую свои управленческие ошибки в опыт и возможности

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность... А также тех, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; и тех, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и тех, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной ошибок при управлении директорами и топ-менеджерами, руководителями среднего звена. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать. Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев. На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…”

Машина времени, в которую я бы не хотел попасть

Важным этапом в моей управленческой карьере было руководство отделом в строительной компании, возводившей телекоммуникационные объекты. В то время я свою работу оценивал хорошо: занимался улучшением процессов, внедрением стандартов и регламентов, пытался решать проблемы подчиненных.

Более десяти лет я — собственник компании, и мне за это время попадалось очень много хороших людей, которые приходили работать на должности руководителей среднего звена и топ-менеджеров, но, к сожалению, буквально единицы профессиональных руководителей.

Сегодня, оборачиваясь назад, я понимаю, что сам был слабым руководителем среднего звена. Сейчас я вижу, что моей основной проблемой было то, что я не относился к управлению как к профессии и не занимался целенаправленным развитием — ни своим, ни руководителей, приходивших работать в мою компанию.

К сожалению вынужден констатировать, что в большинстве российских компаний работают именно так, по старинке, т.е. руководители крайне слабо владеют управленческими компетенциями и либо всё держится на энтузиазме собственника и ключевых топ-менеджеров, либо идёт полным ходом деградация. Ситуацию можно исправить только в том случае, если вы комплексно выполнили следующие (далеко не тривиальные!) условия в компании:

  • Чётко сформулированы требования к руководителям.
  • Система поиска и отбора руководителей до выхода на работу отлажена и работает, как часы
  • Система адаптации, обучения и аттестации руководителей внедрена и постоянно развивается.
  • Управленческое воздействие со стороны топ-менеджеров обеспечивает требуемый результат.

Кто такой профессиональный руководитель?

Профессиональный руководитель — это НЕ тот, кто работает сверхурочно и тратит время на бесконечные коммуникации с подчиненными или выполнение работы за них. Здесь не заставит себя ждать безответственность исполнителей и необходимость гипер-контроля.

Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно, направляя на подчинённых только необходимое и достаточное управленческое воздействие. Т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.

Для этого управленцу необходимо следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития. Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается своим профессиональным ростом. И это не опция, а суровая необходимость и обязанность.

Руководители, не разделяющие мои принципы, мне в компании не нужны. К тому же и они зря потратят время, вместо того чтобы построить карьеру в другом местеРуководители, не разделяющие мои принципы, мне в компании не нужны. К тому же и они зря потратят время, вместо того чтобы построить карьеру в другом месте

Увы, не все руководители понимают такую необходимость, не видят в этом проблемы. Пока у человека нет проблемы, он в большинстве случаев не готов к изменениям, к приложению усилий. Чтобы поделить сотрудников и соискателей на “своих” — тех, кто видит проблему и готов прикладывать серьёзные усилия по развитию своих управленческих компетенций — и “чужих”, я рассказываю им о существующих требованиях к руководителям. “Чужие” сами скажут, что работа руководителем в моей компании не для них. Маленькая ремарка: “чужие” — не значит, что плохие; “чужие” для меня - это те, кому не подходит моя компания.

Алгоритм использования статьи при поиске руководителей или переоценке уже работающих в вашей компании

  1. Отправьте статью на чтение кандидатам на управленческую должность для разделения на “чужих” и “своих” или тем, кто уже на ней находится для “сверки часов” и / или ссылку на видео из следующего пункта.
  2. Попросите краткий конспект (примеры, когда требования соблюдались и нарушались из практики) + личные комментарии: с чем согласен, а с чем нет, почему и т.д. Для конспекта конечно лучше подходит видео: https://youtu.be/VGmS0SfYnVQ, но статья содержит более полную информацию. Что отправлять — в итоге решать вам.
  3. Обсудите полученные вопросы и комментарии, а также ожидания от управленческой должности.
  4. Оцените расхождение между ожиданиями и реальностью. Тот, у кого большие расхождения между ожиданиями и реальностью, обычно отваливается сам. Совсем неспособные, как правило, отсеиваются на предыдущих этапах (общие и кейс-вопросы).

Список требований к руководителям, директорам и собственникам: от 100% ответственности до совершенствования управленческих процессов

Список требований применяется к руководителям всех уровней: и к собственникам (если они занимают руководящую должность), и к топ-менеджерам, и к директорам, и... особо хочу подчеркнуть — к руководителям среднего звена (многие их упускают из вида!), коими являются начальники отделов, подразделений, бригадиры, прорабы и т.д.

Конечно же вряд ли удастся найти руководителя, который изначально соответствует всем компетенциям и требованиям. Но здесь, в первую очередь, важно управлять ожиданиями и убедиться, что человек готов прилагать серьёзные усилия к собственному развитию в области менеджмента: у него должны быть и желания, и возможности.

Если вы решили озвучить эти требования, озвучивайте их все вместе, т.к. применяемые по отдельности, некоторые из них могут нанести вред. К каждому требованию добавлен пример из практики, который имел место в реальности либо в моей компании, либо у моих клиентов, внедряющих регулярный менеджмент. Во всех примерах подразумевается по умолчанию необходимость вышестоящего руководителя, допустившего развитие ситуации, оценить свои действия, наметить точки роста своих компетенций.

Тем, кто будет после прочтения статьи проходить собеседование, советую быть честными. Информация, несоответствующая действительности, вряд ли украсит вас. У нас заготовлены кейс-вопросы, которые покажут и ваш реальный опыт применения управленческих компетенций, и реальное отношение к каждому из перечисленных требований. Поэтому самая лучшая стратегия — рассказать всё как есть во время переговоров о трудоустройстве. Если вы категорически не согласны со значительной частью требований, скорее всего вам не стоит тратить своё время на продолжение переговоров :-)

Требование №1. Понимать, что руководитель — это ваша профессия, а управление — основная обязанность

Пожалуй, большинство управленческих ошибок были мной допущены в то время, когда я полагал, что руководить людьми — это некоторая дополнительная обязанность к основной работе по специальности, которую можно выполнять по остаточному принципу.

Нелепо слушать оправдания в стиле “У меня нет времени на управление”, “Я слишком занят решением задач”. Поздравляю, в таком случае вы — не руководитель!

Подробно про важность осознанного выбора управленческой профессии и о том, как собственник может стать причиной деградации руководителей в его компании, рассказываю в статье “Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу” — внимательно изучите её.

Пример из моей практики

Неоднократно сталкивался с ситуациями, когда сотрудник на этапе собеседования убеждает всеми правдами и неправдами, что быть руководителем — это мечта его детства, а для достижения поставленной цели он готов пуститься во все тяжкие: терпеть лишения, слушать обратную связь, “потом и кровью” развивать свои управленческие компетенции.

Вот и менеджер Василий (имя изменено), выходя на работу, высоко оценил своё желания управлять. Через 3 месяца стала видна чёткая динамика: попадая в любую переговорную ситуацию с клиентом, Василий попросту “сливал” все позиции компании и обещал больше, чем мог сделать в действительности, действуя по принципу “Хорошо сейчас, плохо потом”. В итоге и клиент был недоволен, т.к. далеко не все ожидания были оправданы, и компания-работодатель несла убытки.

Отсюда вывод: организуйте работу так, чтобы профессионально-управленческие качества руководителя проявились на практике. То есть отправляйте ”в бой” сразу после выхода на работу, прикрепив опытного наставника, который сможет дать фидбэк о перспективах коллеги-новичка.

Требование №2: Непрерывно и успешно развивать собственные управленческие компетенции

Чем более высокую должность занимает руководитель, тем выше требования к глубине его знаний и опыту использования на практике каждой из управленческих базовых компетенций (готовьтесь, их список превзойдет ваши ожидания).

Развитие собственных управленческих компетенций сродни ежедневным тренировкам в залеРазвитие собственных управленческих компетенций сродни ежедневным тренировкам в зале

На какие уровни знаний делятся управленческие компетенции и как их измерять у нанимающихся на работу и действующих сотрудников, читайте в статье-расследовании “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

Краткий список оцениваемых управленческих компетенций (само собой не исчерпывающий):

  • Управление взаимодействием и отношениями с Клиентом/Заказчиком.
  • Управление проектами.
  • Управление командой проекта (сотрудниками): ожидания, координация, оценка, работа в команде, коммуникация.
  • Планирование.
  • Делегирование.
  • Контроль.
  • Управление процессами: разработка и формализация (BPMN-схемы), развитие, увеличение эффективности, портфель процессов, копии.
  • Регламентация, развитие базы знаний, накопление опыта для компании.
  • Проведение экспериментов, разработка новых технологий.
  • Сценарный подход: использование в работе, мышление.
  • Решение и разбор управленческих ситуаций с подчинёнными, клиентами, коллегами.

Собственникам может показаться, что всем перечисленным владеет каждый, кто хотя бы год проработал руководителем. Но на практике всё далеко не так радужно. Увы, многие топ-менеджеры и руководители среднего звена, проработавшие около 5 лет, не владеют на “удовлетворительно” и половиной компетенций.

Например, возьмём компетенцию “Управление проектами”. Вы удивитесь, но более 90% кандидатов, претендующих на руководящие должности, и более того с опытом работы на данной позиции, даже понятия не имеют, для чего эта компетенция нужна и “с чем её едят”! Хорошо ещё, если вообще что-нибудь слышали про проекты.

Возникает резонный вопрос: “А так ли необходимо владеть управлением проектами?”Да фактически любая задача, которая состоит из более 10-20 действий-подзадач, это уже мини-проект! Конечно, управлять по наитию можно чем угодно, вот только все силы уйдут на изобретение велосипедов, и тогда вы можете обнаружить, что упустили важный сегмент знаний, который способен сделать вашу управленческую работу эффективнее на 20-30%.

Примеры стандартных задач-проектов:

  • Провести исследование рынка.
  • Организовать маркетинговую акцию.
  • Открыть новый магазин.
  • Описать процессы с отделе продаж.
  • Внедрить ежедневные планы и отчёты для сотрудников (в этом поможет мой онлайн-курс).
  • Построить дом.
  • Подготовить бухгалтерскую отчётность за год.
  • и т.д.

Допустим, кандидат не знает теорию управления проектами, стоит ли на нём ставить крест? Есть знания, а есть навыки и опыт применения знаний на практике. Может быть кандидат на должность руководителя среднего звена или топ-менеджера не знает что такое проекты и “с чем их едят”, но зато у него есть опыт управления сложными задачами и работами (будьте уверены, проверяется это на раз-два-три).

Однозначно обучить теории человека с хорошим практическим опытом (систематизировать его опыт) значительно проще и быстрее, чем отправлять теоретика на долгую практику. Мы, кстати, готовы обучать.

Но “Теория без практики мертва, а практика без теории слепа”. Быть профессиональным руководителем — понимать необходимость подтянуть пробелы в теории и целенаправленно делать это, избегая звёздной болезни и мыслей, что “Всё уже освоено и проверено на практике”.

И ещё профессиональный руководитель обязан организовать развитие компетенций своих подчинённых в области их специализации.

Только один заученный приём — признак “дуболомства”

Типовое последствие низких управленческих компетенций — использование одного-двух приёмов в управлении людьми. Например, когда подчиненные задают вопрос, во всех случаях, вне зависимости от ситуации, отправлять им автоматически сообщение: “А что предлагаете вы?”

Случаи же бывают разные. Иногда вопрос — это приглашение к откровенному разговору (рабочему :-), иногда — запрос поддержки от руководителя; в некоторых случаях — банальная необходимость коммуникации, чтобы синхронизировать свою картину мира с картиной мира начальника.

В сухом остатке. Тот, кто не владеет компетенцией “коммуникация с подчинёнными” в их глазах будете форменным дуболомом, а не руководителем.

Итак, вы изо всех сил развиваете управленческие компетенции, вам помогают опытные вышестоящие руководители, но всё-равно ничего не получается? Возможно, должность руководителя не для вас! Как минимум, в нашей компании.

Пример из практики

В компанию вышла на работу руководителем среднего звена Анастасия (имя изменено). Она очень внимательно слушала, конспектировала, со всем соглашалась, даже задавала правильные вопросы.

К сожалению, реальность показывала, что применять управленческие компетенции на практике Анастасии не удаётся. Собственник вынужден был расстаться с ней несмотря на то, что она была очень лояльным и позитивным сотрудником.

У вас “не поднялась бы рука”? Тогда вам поможет статья-руководство “Как увольнять сотрудников: пошаговый алгоритм для руководителя по применению высшей меры наказания

Требование №3: Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия всех своих подчинённых

Вопрос на засыпку. Стоит ли отчитывать управляющего за то, что случайный грузовик не успел затормозить на перекрёстке и поэтому въехал прямо в центральный вход вашего магазина, снеся половину прилавков и нанеся ущерб на несколько миллионов рублей? Невероятно? Ну не более невероятно, чем пёс за рулём :-) (см. видео как пёс за рулём сносит двери магазина).

Да, конечно же за исправность тормозной системы грузовика и за пса в роли его водителя управляющий не отвечает, но управлял ли он рисками? Какие ситуации прогнозировал? Какие из них предусмотрел? Узнавал ли он информацию об историях ДТП на этом перекрёстке? Вёл ли переговоры с арендодателем о защитных столбиках напротив входа?

 Руководитель несёт ответственность за всё, что происходит в его подразделении. Эффективно ли работают сотрудники? Решают ли они задачи исходя из пользы дела или ради своих личных интересов? Руководитель несёт ответственность за всё, что происходит в его подразделении. Эффективно ли работают сотрудники? Решают ли они задачи исходя из пользы дела или ради своих личных интересов?

Ответственность руководитель ограничена: его обязанностями; полномочиями; выполняемыми и поставленными задачами; людьми, которыми он управляет и с которыми должен взаимодействовать (для последних скорее ответственность косвенная — более подробно об этом в требовании к проактивности) и… компетенциями! Если вы поручаете нижестоящему руководителю задание, лежащее за рамками его компетенций, вину придётся брать на себя.

Безусловно, требовать нужно только при наличии ресурсов (или возможности и наличия компетенций их раздобыть) + если менеджеру предоставлены полномочия. Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен бить во все колокола и предпринимать активные действия для решения вопроса. Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению проблемы и помощь в её преодолении на уровне компании.

Например, вы дали руководителю в команду некомпетентных специалистов. Допустим из лучших побуждений, но сами не разобрались. Так вот: руководитель должен суметь разобраться, кого из себя на самом деле представляет каждый член его команды (“вывести на чистую воду”) и в случае необходимости аргументированно потребовать замену (с готовностью принять активное участие в организации процесса поиска, отбора и адаптации вновь принятого).

Отсюда следует, что у руководителя должны быть полномочия как минимум инициировать замену сотрудника в команде. Как сделать, чтобы он этим не злоупотреблял? Требовать аргументированного обоснования и проводить независимое тестирование отвергнутого специалиста (не каждый раз, а для того чтобы понять, совпадает ли логика действий менеджера с логикой, принятой в компании). Необходимость приложить усилия самого руководителя в процессе замены — хороший способ научить его ценить сотрудников и не разбрасываться людьми налево и направо.

Так как ответственность нельзя делегировать другим, то ссылки на бестолковость сотрудников типа “Я ему говорил, а он не сделал”; “Мы старались как могли, но не получилось” — это всё разговоры в пользу бедных. Кто их ведёт в таком ключе — не руководитель.

Аксиома: Если никто не отвечает за весь процесс, проект или у сотрудника нет руководителя, значит за него отвечает… генеральный директор (добро пожаловать в ручное управление!)

Следствие из требования №3: ответственность нельзя делегировать, можно делегировать только задачи и полномочия!

Пример из моей практики

На работу вышел специалист Иван под началом руководителя Василия (имена изменены). Две недели Иван выполнял непонятно какие задачи, никто его не контролировал и не коммуницировал с ним. В итоге 90% его работы смело отправилось в мусорное ведро.

Менеджер же Василий сказал на голубом глазу, что это не он виноват, а мол, специалиста плохого подобрали. Следом за специалистом искать новую работу отправился и “управленец” Василий.

Требование №4: Проактивность — это обязанность руководителя, а не акт “доброй воли”

Что я понимаю под проактивностью руководителя? Если у управленца нет полномочий или ресурсов, то там, где возможно, он организует выполнение работы, а там где организовать невозможно — чётко ставит вопрос ребром и заботится о его решении.

Согласитесь, что собственника ждёт разочарование, если он спрашивает управляющего розничной сетью: “Почему в наших магазинах до сих не внедрены датчики учёта количества посетителей?” и в ответ слышит: “Вы знаете, у нас не хватило выделенного бюджета на закупку”. Первая реакция собственника: “Да?! А почему вы раньше об этом не сказали?”

Вывод: кто молча сидит и плохо делает свою работу, не предпринимая всех возможных мер для получения необходимых ресурсов, не пробивая решения задач и проблем — не руководитель, а такой же исполнитель (причём далеко не лучший), как и его формальные подчинённые.

Когда руководитель отвечает за результат на 100%, он будет гораздо более проактивным. Ведь он понимает, что в вашей компании не удастся спрятаться за отговорки или свалить вину на других (ещё раз повторяю — все требования должны применяться комплексно).

Задача руководителя — активно искать ресурсы там, где это возможно, а также оценивать эффективность использования ресурсов компании для проектов и задач.

Пример. У компании есть самосвал 40 тонн. Допустим, при строительстве дома потребовалось привезти 10 тонн песка. Руководитель должен выяснить: требуется ли самосвал на каких-либо других объектах и будет ли для компании выгоднее арендовать другой самосвал. Если возникает конфликт за ресурс (самосвал), который не может быть разрешён, руководитель должен внести предложение арендовать отдельный самосвал, т.к. убыток от простоя на других объектах будет выше, чем стоимость аренды грузовика.

Проактивный руководитель не будет бездействовать, даже если возникшая проблема формально его не касаетсяПроактивный руководитель не будет бездействовать, даже если возникшая проблема формально его не касается

Безусловно руководитель должен в первую очередь искать решения на своём уровне (в том числе и в работе со смежными подразделениями). Если он видит, что проблема не может быть решена — он обязан эскалировать её на более высокий уровень и пробивать её решение там.

А как происходит обычно? Менеджер говорит: “Что я могу сделать? Я же не руководитель этого сотрудника!” Это компания виновата, она не наладила процесс. Правда то, что “не налажен процесс” у такого “управленца” выясняется, когда уже случился какой-то косяк или компания понесла убытки. Что же ты раньше молчал?

Как делает профессиональный руководитель? Когда он видит перекос или проблему и понимает, что у него недостаточно ресурсов или полномочий для её решения, — обращается к вышестоящему руководителю и эту проблему пробивает.

Пробивает — это не в чате написать что-то типа: «Вы знаете, там у нас вот есть такая проблемка, рассмотрите, когда будет удобно», а обратиться с настойчивыми просьбами и вопросами: «Примите, пожалуйста, меры. Их отсутствие может привести к таким-то последствиям», «Когда вы планируете принять? Вам нужна моя помощь?», «Дайте, пожалуйста, ответ, что для вас этот вопрос/задача не в приоритете». Получив ответ “проблема не в приоритете”, менеджер на своём уровне делает всё, что от него зависит, для её решения и нивелирования её негативных последствий.

Конечно, всё есть яд и всё лекарство, вопрос в мере. Если вам приходится трясти руководство по полгода для решения любой проблемы – это плохое руководство, безусловно. Имеет смысл так и писать такому руководству. И если оно не исправляется, поменять место работы.

Я лично всегда за открытую обратную связь. Если вам не нравится, что я делаю, или у вас есть какие-то комментарии или предложения – пишите мне лично, я всегда с удовольствием выслушаю обратную связь. Я, конечно, не гарантирую как руководитель, что прочитав, сделаю то, что вы написали. Но я гарантирую, что я рассмотрю ваши предложения с “отключённым” собственным самолюбием и буду руководствоваться правилом: “Говори себе правду”.

В сухом остатке последовательность действий руководителя:

  1. Решить ситуацию на своём уровне. В случае успеха, пропустить п.2.
  2. Эскалировать ситуацию на вышестоящий уровень управления (например, начальник отдела сообщает исполнительному директору), при этом обязательно сформулировать свои предложения по решению проблемы (по их качеству будет оцениваться профпригодность).
  3. Выполнить работу над ошибками и запланировать меры по предотвращению подобных ситуаций, а если уж они возникнут, решать их без вышестоящего руководителя.

Пример правильных действий. Руководитель отдела производства приходит к генеральному директору и говорит: “У нас проблема: отдел кадров поставляет неподходящих сотрудников. Давайте я поспрашиваю у своих знакомых производственников, как они подбирают рабочих, а потом вместе с HR-специалистом мы скорректируем процесс подбора, ещё раз обсудим требования и вопросы к кандидатам. Да, я пытался напрямую решить вопросы с HR-специалистом, но он, к сожалению, отказался идти на контакт”.

Ответственность за получение сообщения лежит на отправителе

Есть ещё одно хорошее дополнительное правило:ответственность за получение сообщения лежит на отправителе. То есть руководитель должен убедиться, что директор понял всю остроту проблемы, добавив информацию о возможных последствиях, например: “Ещё 2 недели и у нас встанет производство” или точно знать, что директор принял осознанное решение не работать с этой проблемой, а не просто забыл о ней. Это и есть проактивность.

Почему же многие руководители всё прекрасно знают, но не делают? Легче оставить как было, пусть и ситуация деградирует, нет желания напрягать мозги / предпринимать усилия, искать варианты, строить стратегии выхода из сложных ситуаций. Именно здесь и необходимо принуждение со стороны вышестоящих руководителей.

Пример из моей практики

Руководитель Василий считал, что заниматься документооборотом по сделке по клиентскому проекту — задача не его, а бухгалтера Инны (имена изменены). При этом Василий не утруждал себя вопросами “Как работает документооборот?” и “Выполнялся ли процесс на самом деле?” Вероятно, он забыл, что руководитель проекта несёт итоговую ответственность за всё, что происходит с проектом.

Компании с Василием пришлось расстаться, а он так и остался при своём мнении, что в работе руководителя допустим подход “Не знаешь как работает — не спрашивай”.

Требование №5: Руководитель должен стремиться как к собственной автономности от вышестоящих руководителей, так и автономности своих подчинённых от него самого

Автономность — это антоним ручного управления, когда необходимо планировать и контролировать “каждый чих” сотрудника. Автономность, наоборот, позволяет контролировать только в критических точках и не с целью проверки “сделал / не сделал”, а с целью оказать поддержку в преодолении препятствий и решении сложных задач.

Для достижения автономности руководитель должен узнавать не только сценарий решения возникшей проблемы / задачи здесь и сейчас, но и выспрашивать принципы решения, которые помогут ему выполнить аналогичную работу в дальнейшем с меньшим участием (или вовсе без оного) руководителя.

Краткий чек-лист “Что необходимо, чтобы решить аналогичную проблему в будущем”?

  • ресурсы
  • обучение
  • полномочия
  • разработать технологию
  • вместе над ней подумать
  • заменить исполнителей
  • и т.д.

И этот разговор должен быть инициирован руководителем. Т.е. он не ждёт, когда руководство ему всё “разжует”. Такому руководителю нет необходимости каждый раз задавать вопросы (они подразумеваются по-умолчанию!):

  • Ты понял как в следующий раз делать задачу?
  • Какая тебе информация (или что-либо другое) нужна, чтобы сделать её самому?

Но на этапе начальной адаптации и обучения менеджера озвучивание вопросов необходимо. Рекомендую так и говорить: “У нас идёт обучение, поэтому вначале я тебе их буду задавать сам, потом напоминать, ну а потом ты уже действуешь самостоятельно, проявляя свою проактивность!”

Всегда ли нужно делегировать задачу подчинённым, увеличивая их автономность? И, о господи, это тоже управленческое решение! Во-первых, имеет смысл делегировать задачу, если при делегировании на ее решение потребуется меньше вашего времени. При повторяющихся задачах однозначно инвестируйте в будущую экономию времени!

Руководитель должен стремиться как к собственной автономности, так и к автономности подчинённых от негоРуководитель должен стремиться как к собственной автономности, так и к автономности подчинённых от него

Например, есть разовая задача. Вы эту задачу делаете за 30 минут, а ваш подчинённый за 1 час. Если вы её делегируете, то вам потребуется 5 минут на объяснение, а ему 1 час — на выполнение. В этом случае имеет смысл делегировать.

Во-вторых, делегируйте в случае прогнозирования позитивной динамики (ваше время снижается) при повторяющихся или аналогичных по принципу задачах в дальнейшей работе с этим сотрудником.

Но в некоторых случаях авто-делегирование (т.е. делегирование всех задач подряд) — это нещадное сжигание ресурсов компании. Есть повторяющиеся задачи, но нет перспектив сокращения вашего времени участия руководителя? Нет смысла пытаться сделать задачу его руками. Это всё-равно, что прибивать к лопате вторую лопату на вращающийся гвоздь и, держа в руках вторую лопату, пытаться этой конструкцией выкопать яму.

Особенно часто авто-делегирование наблюдается среди руководителей с “царской короной” на голове, т.е. которые в своих действиях руководствуются принципом “не барское это дело”, а не интересами самого дела. Это не вы? Ну слава богу! Потому что у обладателей “царских корон”, как правило, быстро останавливается профессиональное развитие.

Автономность VS контролёры

В сухом остатке. Если я делегирую задачи топ-менеджерам и руководителям среднего звена, то рассчитываю на прогресс в их автономности. Если вдруг возникают какие-то сложности, я всегда готов обсуждать их, оказывать поддержку, но если положительная динамика в автономности отсутствует — такой руководитель не усиливает меня и компанию, а только ослабляет.

Задача руководителя — не быть контролёром, а целенаправленно развивать автономность своих подчинённых. В то же время нельзя пропускать этап притирки и синхронизации картин мира, когда нужно объяснять сотрудникам каждый свой шаг, помогать им декомпозировать задачи, составлять планы, сопровождать процесс.

Важно другое — нельзя на этом этапе чрезмерно задерживаться иначе получится несамостоятельный руководитель. С другой стороны тот, кто пытается перепрыгнуть этап “синхронизации” может обнаружить, что их корабли с подчинённым почти изначально плывут в разные стороны, и многие силы и ресурсы были заведомо потрачены зря на обучение человека.

Пример из моей практики

Чтобы я ни делал, сколько бы не рассказывал про принципы принятия решений, автономность топ-менеджера Ивана (имя изменено) с течением времени не вырастала (тут, конечно, я нашёл потенциал и для роста своих управленческих компетенций — стараюсь не “носить корону”).

Понимая, что в данном тандеме мы тратим время, а не усиливаем друг друга, мы расстались в хороших отношениях. Что и вам рекомендую делать в подобных случаях.

Требование №6: Разбор и фиксация управленческих ситуаций с подчинёнными (личные дела, поощрения и наказания, точки роста, откровенная обратная связь)

Управленческая ситуация — любая ситуация, в которой может пострадать авторитет руководителя, интересы компании или интересы дела.

Разбор управленческих ситуаций с подчинёнными — это технология, которая даётся в руки руководителя и которую он обязан использовать как один из управленческих инструментов. Подробности о том, как её использовать, в статье “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”.

Все управленческие ситуации, а также их подробный разбор, обязательно фиксируются. Это делает управленческую работу руководителя прозрачной: посмотрел и сразу видно, как он работает со своими подопечными. Какую обратную связь он им даёт? Как реагирует на ошибки сотрудников? Отслеживает ли и отмечает ли их успехи? Даёт обратную связь аккуратно, намечая точки роста, или жёстко, без наличия причин для этого?

Итого: менеджер должен выполнять свою управленческую работу так, чтобы её промежуточные результаты были прозрачными и для сотрудника, и для вышестоящих руководителей.

Пример из моей практики

Однажды я дал очень жёсткую обратную связь руководителю среднего звена Петру (имя изменено). На следующий день он принял решение об увольнении. Казалось бы, я допустил ошибку, но...

Изначально я так и рассчитывал: либо руководитель услышит мою обратную связь (до этого она давалась несколько раз в мягкой форме) и начнёт с ней работать, либо примет решение, что нам не по пути. Для того чтобы у Петра возникла вилка решения и я больше не тратил на него время впустую, мне и потребовалась в данном случае жёсткая своей откровенностью обратная связь. Сотрудник на меня обиделся. Отношения с Петром серьёзно ухудшились в итоге.

Можно конечно сказать, что на обиженных воду возят, но в конкретном случае первым поддался эмоциям именно я — уж больно меня задело непонимание, с моей точки зрения, сотрудником роли руководителя. Того же результата (вилка решения) можно было добиться другим способом (и это опять же моя точка роста!) — например, предложить сделать этот выбор напрямую, в спокойном разговоре, обозначив, что наши взгляды на управление расходятся. Есть хороший показатель профессионализма — после принятия управленческого решения ваши отношения со второй стороной в большинстве случаев улучшаются, а не ухудшаются. Да и эмоциям поддавать крайне вредно, один из базовых управленческих принципов: “Делай не потому что, а для того чтобы”.

Требование №7: Качественные предложения по решению проблем, реальные продвижения в их решении

Нередко руководитель приходит к вам и приносит информацию о возникшей проблеме не просто так. А чтобы вы на уровне рефлекса отреагировали и подумали за него. Заботливые уста такого “управленца” добавляют как бы случайный вопрос: “Иван Иванович, как нам поступить в этой ситуации?” или “Какие наши действия в этом случае?”

В этом случае вместо того чтобы бросать все дела и думать над проблемой, задайте в ответ простой вопрос: “Напишите / скажите, пожалуйста, какие у вас есть предложения по решению данной проблемы / вопроса?” (с учётом ограничений, о которых я рассказывал выше). Если постоянно давать готовые ответы, отсутствие профессионального развития вашего собеседника гарантировано!

Многие руководители не управляют рисками, не решают тлеющие и порой даже пылающие проблемы, потому что для этого требуется прикладывать усилия, а не плыть по течениюМногие руководители не управляют рисками, не решают тлеющие и порой даже пылающие проблемы, потому что для этого требуется прикладывать усилия, а не плыть по течению

К сожалению, руководители нередко озвучивают проблему и даже знают, как её решать, но… не предпринимают никаких действий по её решению! Или делают, но по факту их действия малоэффективны, бесполезны или формальны. Требуйте от руководителей решения проблем, а не бурной деятельности вокруг них!

Руководитель должен видеть смежные ситуации: как применить полученный опыт в других процессах и в масштабах компании. Ему важно видеть возникшие, но не сработавшие, риски: где “повезло” или “не взорвалось”. Это позволит принимать меры по предотвращению рисков в будущем даже в том случае, когда всё проходит хорошо. Очень ценно, что такому руководителю нет необходимости совершать ошибку, чтобы увидеть её последствия и исправить. Потому что он предотвращает ошибки.

Пример из моей практики

Наша компания предоставляет детальные отчёты клиентам о том, на что были потрачены их деньги при выполнении заказанных работ. Менеджер Анатолий (имя изменено) указывал, что часть времени было затрачено на работу «Коммуникация». Клиент (на мой взгляд, справедливо) был недоволен такой формулировкой и не понимал, в чём для него ценность от этой работы.

Можно было бы, конечно, говорить клиенту о том, что “У нас так построены процессы” и / или “Это полностью соответствует подписанному договору”. Так действуют руководитель-статист и руководитель-передатчик (об этих экземплярах подробнее в статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри”. Анатолий делал по-другому: он просто списывал затраченное время на коммуникацию в издержки компании, что скорее говорит об отсутствии компетенции “управление ожиданиями и отношениями с клиентом”.

Как, на мой взгляд, в данном случае должен действовать хороший руководитель? Проанализировать причину возникновения ситуации. Она заключается в том, что клиент не видит для себя ценности в данном пункте выполненной работы. Исходя из этого и нужно решать проблему.

Для этого необходимо перестать делать акцент на формат выполнения работ, а подсветить суть, например, слово “Коммуникация” заменить на «Обсуждение возможностей роста продаж вашей компании, и составление плана по конкретным действиям». По факту та же самая коммуникация, но здесь уже показана ценность для клиента и вряд ли он захочет сказать: «Мне не нужно было это обсуждение». Можно ещё улучшить формулировки: написать не «обсуждение», а «поиск и оценка». То есть это уже не просто коммуникация, а совместная выработка решений.

Требование №8: Постоянная оценка своих действий и самосовершенствование в управлении. Готовность к откровенной обратной связи

Ошибиться не страшно. Страшно отрицать свою ошибку, не предпринимать действий по её предотвращению в будущем и не использовать как точку роста!

Одна из ценностей Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова: «Говори себе правду». Рекомендую статью на тему “Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»”.

Главные препятствия для совершенствования своих управленческих компетенций — обида, самолюбие, гордыня, страх потерять авторитет и контроль. Обидчивых и страдающих гордыней лучше не делать руководителями — при первой откровенной обратной связи вы их потеряете (как в примере, который я приводил выше).

Если руководитель боится негативной обратной связи и критики от подчинённых (ну а от вышестоящих менеджеров и подавно!) — он лишается важной (для управления!) информации о возникающих проблемах и возможности совершенствования своих управленческих компетенций.

Если вы наказываете подчинённых за откровенную обратную связь, это будет блокировать улучшение процессов и совершенствование ваших управленческих компетенцийЕсли вы наказываете подчинённых за откровенную обратную связь, это будет блокировать улучшение процессов и совершенствование ваших управленческих компетенций

Как правило, агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:

  1. Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не бояться критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя. Тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как всезнайку и гения).
  2. Боязнь потерять возможность управления (страх потери контроля). Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — ваша прерогатива и ответственность за это решение будете нести только вы.

К откровенной обратной связи многие не готовы не только от подчинённых, но и от своего вышестоящего руководителя! Основная рекомендация тому, кто даёт обратную связь: отмечать не только негативные, но и положительные моменты и тенденции; а также чётко обозначить возможность субъективности обратной связи — вы же не господь бог, верно?

Я прямо так и говорю: “Если я вижу, что вы отлыниваете от задач, уклоняетесь от решения проблем с заказчиком и / или коллегами, не выполняете требования к руководителям — я сразу же буду давать обратную связь, мы вместе подумаем как это исправить, а далее я буду наблюдать за тенденцией”.

Например, руководитель тотально боится общаться с подчинёнными. Поиск причин возникновения проблемы и решений не помогает. Тогда возможно это тот самый случай, когда человеку лучше быть просто специалистом, а не руководителем. Ведь руководство — это всегда общение со своими сотрудниками, а в некоторых случаях ещё и с клиентами, с партнёрами, подрядчиками и т.д.

В этом случае позиции “Я и так всё умею” и “Это не моя проблема” означают, что интересы компании для этого человека НЕ в приоритете, а свои компетенции развивать он не будет. Если ситуацию изменить не удаётся, просите “на выход”.

Если вы, как собственник или директор, не даёте обратную связь руководителю среднего звена, он думает, что всё нормально. В какой-то момент ваше терпение лопается, вы налетаете на него, словно коршун, с претензиями за весь прошедший период. Но человек думал, что всё хорошо, рассказывал своей жене на кухне что он “Единственный, кто делает хоть что-то полезное в этой компании”. И тут такой удар! Неудивительно, что вы расстанетесь врагами. Для того чтобы давать откровенную обратную связь, компании необходима система подбора сотрудников (подробнее в статье “Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу”), ведь многие её не дают, т.к. боятся потерять человека, но в итоге все равно и его теряют, и дело страдает.

Некоторые руководители и сотрудники находятся в позиции «Это компания и собственник должны наши компетенции развивать!» На мой взгляд, здесь даже не пахнет ни проактивностью, ни ответственностью за своё развитие в области управления (базовое требование к руководителю!)

Позицией человека управляющего будет «Только я отвечаю за развитие своих управленческих компетенций. Там, где мне может помочь компания, я проявляю проактивность в том, чтобы получить поддержку и помощь и помочь настроить процесс её предоставления». Чувствуете разницу подхода?

С одной стороны: “Я ни за что не отвечаю, меня не обучили, мне не рассказали, моими компетенциями никто не занимается. Значит, я буду работать как могу и умею”. С другой стороны подход проактивный, когда вы говорите: “Развитие моих управленческих компетенций необходимо в первую очередь мне!”

Правильные вопросы от вас, как руководителя, будут: “Что мне надо изучить для того, чтобы освоить лучше управленческие компетенции, получить опыт их применения? Могу ли я разобрать с вашей помощь такую-то сложную ситуацию, посоветоваться? Я хочу понять, как решать не только эту задачу, но и аналогичные в будущем, чтобы минимизировать ваше участие”.

Для самостоятельной работы будет полезна статья “Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»”.

Пример из моей практики

Топ-менеджер Роман (имя изменено) на любую негативную обратную связь от сотрудников из разряда: “Я не мог с вами связаться в оговоренное время”, “Вы ответили формально и я не понял, что мне необходимо делать”, “Мне не хватает вашей поддержки при выполнении сложных задач” и т.д,. реагировал крайне болезненно и наказывал подчинённых за откровенность.

В результате, уходящие из компании сотрудники одной из основных причин увольнения называли “Отсутствие возможности построить коммуникацию с Романом”.

Требование №9: Управленческая работа должна быть настолько прозрачной, насколько это возможно: регламенты, чек-листы, фиксация результатов планёрок и т.д.

Руководитель не должен в своём подразделении открывать закрытый клуб по интересам имени себя. Собирать людей вокруг себя по принципу личной преданности и управлять ими, пользуясь не управленческими технологиями, а исключительно с помощью личной харизмы. Есть верный признак, что такая ситуация уже сложилась в вашей компании: руководитель говорит своему вышестоящему начальнику “Это не ваше дело, как я добиваюсь результата, вот он есть и радуйтесь, все остальные процессы я буду организовывать так, как считаю нужным”.

Подчинённых такой руководитель будет подбирать только для себя, а должен в первую очередь — для компании и интересов дела. При уходе “выдающегося управленца” из компании, как правило, уходит и его команда, или она оказывается неспособной к выполнению поставленных задач в отсутствие босса.

Прозрачность обеспечивается системным и технологичным подходом к процессу управления, когда есть базовый набор инструментов, которые и есть фундамент, а уже личные таланты и харизма руководителя — полезная надстойка над ними, добавляющая конструкции гибкости.

Творческим личностям имеет смысл помнить, что в любой компании с формализованными бизнес-процессами они столкнутся с ограничениями.

Ограничения при технологическом и системном подходе для руководителя:

  • Работаешь по созданной технологии (принципы, регламенты, чек-листы, описанные процессы, шаблоны и т.д.)
  • Развиваешь технологию, предлагаешь и согласовываешь улучшения, если есть полномочия — проводишь эксперименты и самостоятельно вносишь корректировки.
  • Любые действия за рамками полномочий без предварительного уведомления расцениваются как нарушение договорённостей.

К прозрачности относятся: разбор управленческих ситуаций (об этом уже говорилось); фиксация планов и итогов планёрок (Обсуждается ли тема повышения качества работы? Что для этого делается? Как исправляются ошибки? Что было сделано по итогам?); запись договорённостей, поощрений и наказаний; ведение личных карточек подчинённых (подробности про них в статье “Личные дела для сотрудников: Как учитывать дисциплинарные проступки, достижения, косяки и договорённости”).

Пример из моей практики

Топ-менеджер Константин (имя изменено) считал, что он может себе позволить уклоняться от прозрачности, так как возглавляемое им направление показывает хорошие результаты.

Собственник был другого мнения. Для него были важна прозрачность и заменимость человека (“А вдруг Константин завтра получит предложение о трудоустройстве из “Газпрома”?)

Попытка разрешить конфликт не увенчалась успехом, так как свои взгляды на управление Константин менять не хотел, т.е. ставил их выше интересов компании и собственника. В конечном итоге собственник и топ-менеджер Константин договорились завершить сотрудничество. Компания понесла издержки, т.к. до этого целый год вкладывала деньги и ресурсы в интенсивное обучение топ-менеджера.

Если бы собственник изначально, ещё при найме топ-менеджера, проговорил все требования, убедился, что Константин их понимает и готов соблюдать, — вероятность возникновения подобной ситуации была бы меньше.

Требование №10. Хороший руководитель + хороший специалист = как минимум работа, сделанная на “хорошо”

А часто ли вам, как собственнику, приходится слышать от топ-менеджеров и / или руководителей среднего звена, ответственных за процесс/проект, оправдания из разряда “Для нас это новый процесс / проект, он ещё не отлажен и именно поэтому у нас в нём всё через жопу!”

Моя формула в этом случае проста: профессиональный менеджер (в смысле руководитель) + эксперт-специалист (полномочия и ресурсы само собой должны быть предоставлены) = качество любого нового и неотработанного процесса на “удовлетворительно с плюсом”.

Если в результате работы связки руководитель + подчинённый случается провал, при том что специалистами считались оба, — возможно кто-из них таковым не являетсяЕсли в результате работы связки руководитель + подчинённый случается провал, при том что специалистами считались оба, — возможно кто-из них таковым не является

Пример: ваша компания занималась строительством дач для частных лиц, а теперь решила строить свинофермы. Для реализации планов потребуется 2 профессионала: менеджер + эксперт.

Если по итогам их работы получается “жопа”, возможны следующие варианты:

  1. Специалист недостаточно квалифицирован для выполнения работы. Действия: найти на рынке труда квалифицированного. Таковых нет? Подключайте к работе эксперта (за дорого), создайте систему обучения и адаптации в компании для существующих на рынке труда специалистов.
  2. Руководитель некомпетентен. В этому случае менеджер становится лишним звеном, который только генерирует проблемы вышестоящим уровням управления, работая в большинстве случаев лишь как передатчик информации. Компетентных руководителей на рынке труда мало. Поэтому люди, которые хороши как начальники отделов, нередко занимают позиции топ-менеджеров, а во многих компаниях топ-менеджеры отсутствуют вовсе как класс. Система подбора кадров компании должна обеспечивать приток более или менее годных менеджеров среднего звена (с перспективой дообучить, само собой). Если это не выполняется (а у многих это так) — можно смело "ползти на кладбище", ну или всё-таки сконцентрировать силы на системе подбора и адаптации сотрудников.
  3. Оба некомпетентны. Направьте усилия на обучение и “прополку” тех, кто укомплектовал эту “сладкую парочку” (как правило, топ-менеджеры).

В сухом остатке: руководитель, который ставит в паре некомпетентного менеджера и / или специалиста, и не видит в этом проблемы, ссылаясь на новизну процесса, требует и обучения, и пристального внимания, и наказания.

Следствие №1: руководитель не играет в “управленческую лотерею” (когда результат не поддаётся прогнозу), или, если уж это делает, то осознанно, там где не осталось другого выхода.

Следствие №2: руководитель должен уметь оценить уровень профессионализма специалиста и понять, эксперт перед ним или нет. Либо найти другого эксперта для кросс-оценки, либо задавать уточняющие вопросы и вникать в мелкие детали; просить объяснять сценарии и принципы, на которых построены предлагаемые специалистом варианты решения. Первое действие любого руководителя, когда ему дают в подчинение для выполнения задачи эксперта — изначально выяснить, а эксперт ли это на самом деле.

Пример из моей практики

Руководитель среднего звена Анна (имя изменено) искренне верила, что “Работа была завалена, потому что дали плохого специалиста!” При этом специалист проработал над задачей 4 недели и израсходовал весомую часть бюджета.

Вывод: Анна не вникала в работу специалиста (а на старте нужно особенно внимательно наблюдать, как себя проявляет человек), а была лишь передатчиком задач между клиентом и исполнителем. К сожалению, я не могу назвать Анну профессиональным руководителем, ибо она в данном случае лишнее звено, не создающее никакой дополнительной ценности в коммуникациях между клиентом и компанией.

Требование №11. Быть примером “как правильно” и добиться такого же подхода от своих подчинённых и смежных подразделений

Всем известно выражение “Рыба гниёт с головы”. Поэтому руководитель должен быть примером соблюдения договорённостей, стандартов / правил и качества выполняемой работы. Если руководитель машет рукой на недостатки со словами “И так сойдёт”, будьте уверены, его подчинённые работают так же.

Парадокс в том, что если руководитель всё делает на высшем уровне, то нет никаких гарантий, что подчинённые будут делать так же. Поэтому здесь важен не только пример, но и готовность требовать аналогичного подхода не только от тех, кем он управляет, но и от смежных подразделений. Готовность не только потребовать, но и принять меры (проактивность) в случае, когда требования будут проигнорированы, применяя арсенал различных инструментов помощи и обучения, мотивации, принуждения.

Есть одна особенность, о которой я предлагаю помнить каждому управленцу. Для того чтобы дурной пример был заразительным, никаких усилий прикладывать не надо. А вот чтобы пример “как делать правильно” стал эталоном, руководителю необходимо не только его демонстрировать, но и быть готовым требовать выполнения от подчинённых.

Пример из моей практики

Руководитель Виталий (имя изменено) регулярно отсутствовал на связи без предупреждения, когда он договаривался о конференциях или взаимодействии со своими подчинёнными. Халатно относился к задачам, которые он выполнял при взаимодействии с сотрудниками: долго не давал обратную связь.

Конечно же, такое поведение он оправдывал занятостью управленческими вопросами. Если речь идёт не о форс-мажорах (поверьте, сотрудники нередко прекрасно осведомлены о ситуации), отсюда должно следовать, что руководитель не может организовать даже свой рабочий день и, самое главное, не хочет этого сделать. Хороший ли это пример?

Через некоторое время часть сотрудников попросила перевести их от Виталия к другому руководителю, а остальная — стала работать так же. Самое неприятное здесь, что если тех, кто стал “работать так же”, в будущем перевести к профессиональному руководителю, потребуется их заново адаптировать.

Требование №12. Совершенствование управленческих и профессиональных технологий и процессов

Под профессиональными технологиями я подразумеваю методы работы по выполнению задач по специальности, то есть в области знаний подразделения, которым управляет руководитель. Например, руководитель отдела логистики обязан организовать улучшение как логистических процессов, так и вспомогательных; руководитель производства — производственных и т.д.

 Подлинного совершенства в своей профессии достигает тот, кто улучшает процессы и технологии
Подлинного совершенства в своей профессии достигает тот, кто улучшает процессы и технологии

Управленческие технологии — методы управления, используемые в конкретной компании или те, что могли бы использоваться (будут корректироваться и / или добавляться благодаря управленцам всех уровней). Например, в моей компании это система регламентов; формализация работы с задачами и разбор ежедневных отчётов; личные карточки сотрудников с их достижениями, точками роста и косяками; разбор управленческих ситуаций и т.д.

Подлинного совершенства в своей профессии достигает тот, кто занимается улучшением процессов и технологий, по которым он работает. Отсюда следует, что развитие процессов — обязанность руководителя, а не опция из разряда “хочу / не хочу”. Игнорируя ее, его управленческие компетенции не будут развиваться.

Одно дело требовать, а другое — создать условия для выполнения. Для успешного развития процессов и технологий необходимо создать управленческую культуру и атмосферу, частью которой являются:

1. Сценарии

Сценарии — решение любой управленческой задачи — отвечает определённому сценарию. Например, ежедневные планы отчёты реализуют сценарий “Поиск более эффективных способов решения задач на основе зафиксированных результатов и ресурсов затраченных на их получения”. Ваша прямая задача, как руководителя, — искать улучшения, позволяющие повысить эффективность самого сценария. Подробнее в статье “Управление по сценариям или Как сделать, чтобы ваши подчинённые перестали работать «на помойку»”. Ну а если вы найдёте альтернативную и более эффективную реализацию — это будет замечательно!

2. Эксперименты

Эксперименты — если возникает гипотеза, крайне контрпродуктивно бросаться тут же её реализовывать в масштабах всей компании или отдела. Вначале проведите эксперимент на небольшом узкому участке, чтобы подтвердить жизнеспособность вашего предположения на практике. “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.

3. Полномочия и ресурсы

Одно из необходимым условий возможности для руководителей развивать управленческие процессы и организовать профессиональный рост силами подчинённых — предоставить им соответствующие полномочия (у каждого будут свои) и ресурсы. Не выделяете их на анализ, формулирование гипотез и эксперименты? О каком развитии может идти речь!

Пример из моей практики

На должности руководителя Вячеслав (имя изменено) проработал более 2 лет, но за это время не предложил ни одного улучшения ключевых управленческих технологий компании. Полномочия и ресурсы у него имелись.

Да, не все руководители сильны в развитии процессов (уместно здесь вспомнить управленческие роли по Адизесу), но обязаны прокачать эту компетенцию хотя бы на “удовлетворительно”. У Вячеслава я такого желания не увидел.

К своим личным точкам роста здесь бы я отнёс 2 момента: лучше управлять ожиданиями и доносить требования (в том числе и для этого написана статья!), а также добиваться их выполнения. Подробнее о том, как это сделать, ниже.

Как сделать, чтобы руководители захотели и смогли стать профессионалами в вашей компании — руководство для собственника

Повышать свои управленческие компетенции — в интересах добросовестных руководителей. Если это не так, такой “руководитель” в вашей компании не нужен! Краткий алгоритм-памятка по работе с топ-менеджерами и руководителями среднего звена:

Модель обучения и выращивания топ-менеджеров и руководителей среднего звенаМодель обучения и выращивания топ-менеджеров и руководителей среднего звена

Шаг №1. Управляйте ожиданиями: требования + правила

Чётко озвучьте и зафиксируйте требования к руководителям, правила и технологии, которыми они должны руководствоваться. Руководитель — это профессия. Надеюсь, данная статья поможет вам в этом.

Шаг №2. Управленческое воздействие: обучение и помощь + мотивация и… + принуждение

  1. Обучение и помощь. Текущая система образования в области менеджмента не идеальна, поэтому нет смысла рассчитывать, что руководители научатся сами. Вам необходимо разработать и внедрить систему адаптации и обучения для руководителей. Будьте готовы вкладывать время и силы в их подготовку и обучение.
  2. Мотивация. Система оплаты не должна быть ниже рыночной, если только вы не руководитель-лидер 80-го уровня а ля Стив Джобс. Но даже если вы такой, то навряд ли вам удастся закрыть такими же все вакансии среди топ-менеджмента и руководителей среднего звена. А значит, на этих уровнях ваши харизма и лидерство будут работать значительно хуже. Обеспечьте условия для постоянного профессионального роста руководителей.
  3. Принуждение. Если человек занимает управленческую должность в вашей компании — он либо станет профессиональным руководителем, который будет выполнять свою управленческую работу на отлично, либо вам придётся делать её вместо него. Все мы люди и когда у нас нет “тренера”, то в какой-то момент мы можем “дать слабину”. Вышестоящий руководитель и должен быть тем самым тренером, который поможет с помощью “принуждения” (т.е. не даст работать по-другому) остаться на верном пути. И здесь уже дело будет только за вами — идти по нему дальше или покинуть компанию. Компромиссного варианта быть не должно.

Шаг №3. “Оставить нельзя уволить” — где поставить запятую?

  • Не хотят или не могут: физически, морально и т.д.? — Попросить на выход!
  • Всё ОК, профит? — В компании решают управленческие задачи топ-менеджеры и руководители среднего звена, а не собственник.

Получилась понятная и простая модель выращивания руководителей. Озвучьте этот алгоритм руководителям сразу, в рамках управления ожиданиями. Когда люди понимают, что есть управленческая модель, в рамках которой вариант “отсидеться” не пройдёт, а свою готовность быть руководителем необходимо подтверждать на практике, большинство тех, кто пускает пыль в глаза, предпочтёт более простой путь — самостоятельно “убежать с корабля”. Как видите, требований много, но кто скажет, что хоть одно из них лишнее? Вы всё ещё хотите стать или быть руководителем? :-)

Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле