Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки”

Делай не человеку лучше, а человека лучше

Владимир Константинович Тарасов, из ценностей Таллинской школы менеджеров

кому: собственникам, топ-менеджерам

Штрафов боятся больше руководители, нежели подчинённые, так как не знают, как выстроить систему депремирования и получить значительную пользу вместо негативных последствий!

Депремирование: «ящик Пандоры» или эффективный управленческий инструмент?

При слове “депремирование” и “штраф” некоторых руководителей бросает в дрожь. А для кого-то и вовсе использование денежных наказаний сравнимо с открытием “ящика Пандоры”. Не торопитесь закрывать статью с мыслью: “штрафы плодят лишь обиженных и недовольных”. Предлагаю ознакомиться с системой депремирования, которая эффективно работает в моей компании.

В статье я расскажу о том, как влиять на соблюдение корпоративных правил с помощью наказания рублём и, самое главное, — выстроить систему депремирования так, чтобы она была справедливой и этичной в картине мира сотрудников.

Почему устные беседы не могут заменить недополученные деньги?

Многие руководители убедились на практике, что устные призывы и воззвания к соблюдению правил работают крайне неэффективно. Не сильно лучше дело обстоит и с разбором полётов или “выволочкой” тет-а-тет.

Проблема в том, что у большинства сотрудников к беседам выработался своего рода иммунитет. Также присутствует необязательность выполнения своих собственных обещаний в стиле: “исправлюсь, этого больше не повторится”.

Увы, средний сотрудник воспринимает устную беседу или “вызов на ковёр” как неприятный разговор с общим смыслом: “опять шеф компостировал мозги”. “Компостирование мозгов” — всего лишь часть рабочего процесса и обыденность, которая никак не влияет на будущее поведение индивидуума. И, как следствие, одни и те же “косяки” повторяются вновь и вновь.

Чем отличается «депремирование» от «штрафа»

Депремирование (денежные штраф) — финансовое наказание сотрудника за нарушение “принципов регулярного менеджмента” по итогам разбора управленческой ситуации. Что такое управленческие ситуации, как их разбирать, и в каких случаях виноват сотрудник, а в каких нет, — читайте подробнее в статье “Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами)“. (Предупреждение: без работающей системы разбора управленческих ситуаций внедрять депремирование описанным мной ниже способом бессмысленно, более того, данное действие может повлечь за собой дорогостоящие последствия).

Задача депремирования — НЕ “отжать” деньги, а скорректировать поведение сотрудника на желаемое для компании, — как правило, речь идёт о соблюдении установленных правил и регламентов.

Своевременная коррекция “траектории движения” сотрудника убережёт компанию от необходимости с ним расставаться из-за несоблюдения стандартов

Теперь о терминах: в дальнейшем я буду использовать слова “депремирование/депремировать” вместо слов “штраф/оштрафовать”, т.к. я не считаю их синонимами. Во-первых, “штраф” у многих ассоциируется с изыманием денег без согласия сотрудника. Технология, про которую пойдёт речь ниже, использует противоположный подход. Во-вторых, из заработной платы выделяется так называемая премия за безупречность. Уменьшение премии за безупречность и есть суть депремирования в буквальном смысле.

Что общего имеют расстрел за мелкое хулиганство и увольнение после устных предупреждений?

Зачастую руководитель проводит с сотрудником бесконечные беседы и в определённый момент, окончательно отчаявшись и разочаровавшись, в итоге всё же его увольняет.

Если проводить параллели с обществом, это выглядит примерно так: за мелкое хулиганство до определённого времени проводятся только воспитательные беседы, а на десятый или двадцатый случай — сразу расстрел (высшая мера наказания в обществе, в то время как в компании высшая мера наказания — увольнение). Едва ли можно считать этичной данную систему наказаний, ибо она формирует неверные ожидания.

Депремирование  — это и есть тот самый промежуточный элемент в системе наказания в компании, который может оказать воздействие на сотрудника. При большом количестве депремирований по одним и тем же причинам для сотрудника уже более предсказуемо последующее увольнение.

Эффективно ли депремирование? Это зависит от того, как оно организовано. Моя практика показывает, что система, которую я описываю, со своими задачам справляется эффективно. Интересный факт — большинство профессионалов при отсутствии депремирования из раза в раз повторяют одни и те же ошибки и “косяки”.

Обращаю внимание, что дело здесь совсем не в величине денежной суммы, поэтому не стоит стремиться к большому размеру депремирования. Подробнее об этом чуть ниже — “Принцип №1. "Сотрудник ничего не теряет".

Имеет смысл внедрять систему депремирования для всех, включая топ-менеджеров и, конечно же, средний менеджмент. Тот, кто сам не соблюдает правила, обычно не требует их соблюдения от своих подчинённых.

Система депремирования применима ко всем сотрудникам в компании, в том числе и к топ-менеджерам. Некоторым “топам”, являющимся совладельцами, но при этом играющим и другие роли в управлении компанией (исполнительных директоров, финансистов, руководителей направлений и т.д.), можно дать возможность самим назначить размер своего разового депремирования. Но помните о принципе субординации. Санкционирование есть функция руководителя, но не его подчинённого. Поэтому ситуация, когда генеральный директор отчитывается перед своими подчинёнными и другими топ-менеджерами, исключена.

Именно менеджеры — проводник управленческого воздействия со стороны собственников на нижестоящие уровни. Тот, кто сам не соблюдает правила, как правило, не требует их неукоснительного выполнения своими подчинёнными.

Обида и несправедливость — ключевые проблемы большинства систем депремирования

Самое время вспомнить, что депремирование — взрывоопасный инструмент. Человек может быть обижен и/или деморализован необоснованным с его точки зрения применением санкций. И, как следствие, "встать на тропу войны" с компанией или с руководителем. Данная ситуация обычно возникает, когда сотрудник НЕ согласен с тем, что он совершил проступок.

Здесь речь идёт, безусловно, о добросовестном сотруднике, ибо “саботажник” и “манипулятор” будет так поступать даже в случае, когда его вина очевидна. Методы борьбы с данным контингентом предусмотрены в принципах и алгоритмах депремирования. Что с ними делать, читайте в статье «Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

Таким образом, депремирование имеет смысл использовать, если оно с большой долей вероятности (близкой к 100%) будет справедливым и этичным в картине мира добросовестного сотрудника. Как руководителю достичь этой цели, я поясню далее.

Сторонники и противники: желаемое и реальность

Тема денежных наказаний мало кого оставляет равнодушным. Поэтому руководители делятся на два лагеря: сторонники и противники депремирования. Возможно, правы обе стороны. “Противники” говорят: “руководитель должен уметь создавать “проблему”  подчинённому даже устным предупреждением - выговором, например”. С этим я, безусловно, согласен. Но, увы, этот навык доступен далеко не всем руководителям.

Устные убеждения в чём-то сродни гипнозу. Чтобы добиться результата, необходимо быть профессионалом экстра класса.

Ситуацию усугубляет то, что санкционирование (наказание) является частью перечня действий, выполняемых линейными руководителями, т.е. так называемым "средним менеджментом”. Их управленческая квалификация часто оставляет, мягко говоря, желать лучшего, ибо на этих должностях обычно находятся "наиболее способные специалисты", но редко профессиональные управленцы. Да, настоящих управленцев из среднего менеджмента выращивать, безусловно, необходимо. И в этом может помочь система грейдов. О ней подробно рассказывается в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Депремирование — не панацея, и оно ни в коем случае не отменяет наличия управленческих компетенций у руководителя (мотивация, представление решений, оперативная мотивация и т.д.), а также других видов наказаний, как и поощрений. Список компетенций руководителя можно изучить в статье “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”.

«Делай не человекУ лучше, а человекА лучше»

Предостережение для тех, кто привык “бросать дела на полпути”. Если Вы не готовы применять на практике денежные санкции, не включайте депремирование в систему наказаний. В противном случае, ещё одно “неработающее правило” точно навредит системе управления в целом и вашему авторитету в частности. Исполнение алгоритма наказания рублём потребует от вас определённой психологической прочности. И, кроме как закалять её, других вариантов для вас нет.

Психологическая прочность требуется для любой технологии, которая “делает человека лучше”. Да, это касается и системы депремирования. От неё выигрывают и руководители, и подчинённые. На этом я бы хотел остановиться подробнее.

Преимущества системы депремирования для руководителей

• У руководителя появляется инструмент, применение которого, как правило, создаёт у сотрудника “проблему”, ибо, как упоминалось выше, к устным выговорам у многих вырабатывается иммунитет. Когда у сотрудника есть “проблема”, он начинает думать об изменении своих действий для соблюдения установленных правил. Когда нет “проблемы”, нет и мотивации “напрягаться” и работать над своими “косяками”.
• Депремирование  — своего рода инструмент-маркер, который позволяет с большой долей вероятности установить моральную причину совершённого проступка и понять, планирует ли подчинённый менять свои шаблоны поведения.
• Значительная экономия времени. Одно депремирование заменяет до десяти “воспитательных” бесед.

Преимущества системы депремирования для сотрудников

• Более вероятное изменение своих “негативных” шаблонов поведения, которые приводят к проступкам и “косякам”, значит, более быстрый профессиональный и личностный рост. Например, соблюдать правила дорожного движения я стал только после того, как меня чуть не лишили водительских прав. Сейчас я вожу машину значительно безопаснее и безгранично благодарен инспектору. Кто знает, возможно, он сохранил мне жизнь.
• Меньше возможностей “включать” деструктивную удобную (ведь напрягаться не надо!) позицию “накажите меня, только отстаньте”, которая ведёт к профессиональной деградации, ухудшению отношений с руководителем и “обнулению” перспектив дальнейшей работы в компании. Система депремирования, предлагаемая мной, построена на том, что сотрудник накладывает на себя денежное наказание самостоятельно. Получается ситуация, когда сам себя несправедливо наказываешь, при этом не согласен с наказанием, но промолчал.
• Отличная тренировка ответственности за свои действия. Это на работе можно придумывать оправдания. Жизнь же их выслушивает редко. Так что навык будет полезным.

Принципы депремирования, которые делают его этичным и справедливым в картине мира добросовестного сотрудника

Добросовестный сотрудник — это работник, который заинтересован в профессиональном росте и соблюдении правил компании и готов участвовать в её развитии.

Одна из важных функций системы депремирования — помощь руководителю в ускоренном отделения добросовестных сотрудников от “противодействующих” и “подрывников”.

Принцип №1. Сотрудник ничего не теряет

Наличие системы депремирования подразумевает дополнительную денежную компенсацию (об этом пойдёт речь ниже), которую необходимо вводить параллельно с внедрением финансовых наказаний. Принцип “сотрудник ничего не теряет” наглядно демонстрирует: цель депремирования не “отжать” деньги сотрудника, а оказать на него управленческое воздействие для принуждения к соблюдению правил и регламентов.

Внимание, теперь держитесь за стулья. В системе, которую я предлагаю, сотрудник берёт обязательство самостоятельно себя депремировать. Как организован этот процесс, я расскажу ниже. Здесь же добавлю, что обязательство подписывается сотрудником в письменной форме на старте внедрения системы депремирования или при приёме на работу. Пункт про депремирование — часть документа “Протокол согласия с внедрением регулярного менеджмента и 7 парадигм-принципов применительно к себе и своему подразделению в компании”, о нём я подробнее расскажу в одной из следующих статей, в которой речь пойдет о технологии внедрения регулярного менеджмента для конкретного человека.

Чувствую ваши сомнения: “Как так, раз сотрудник ничего не теряет, значит депремирование не будет работать, не будет создавать “проблему”!” Обратите внимание, что сотрудник ничего не теряет относительно “точки старта” системы депремирования. Вспомним про существование компенсации. Человек так устроен, что мысленно будет считать её своим доходом, поэтому её уменьшение, безусловно, будет восприниматься как “проблема” (вспомните свои чувства, когда вам не давали сдачу, пускай и несколько рублей, даже если вам предоставили значительную скидку).

Принцип №2. Все спорные ситуации рассматриваются в пользу сотрудника и при этом фиксируются

Если ситуация носит спорный характер (сотрудник не согласен или не понимает, в чём конкретно он нарушил правила регулярного менеджмента) — депремирование к сотруднику НЕ применяется. В целях избежания ситуаций, когда подчинённый “включает дурака”, у руководителя есть возможность обратиться к Принципу №4.

Принцип №3. Сотрудник обязан подавать апелляцию, когда он не согласен с применением депремирования

“Перегибы на местах" — классическая проблема любой системы. Из-за них эффективность технологии может не только “обнулиться”, но и сама технология стать контрпродуктивной.

Чтобы снизить вероятность возникновения “перегибов на местах”, у сотрудника есть возможность апелляции, в рамках которой ему необходимо отправить своего рода “месседж” (сообщение) руководителю своего начальника. Например, если сотрудник считает, что с ним некорректно разобрали управленческую ситуацию и вынудили путём манипуляций “принять на себя депремирование”, подача апелляции — его обязанность, а не только право.

Технология позволяет выявить недостаточно компетентных и/или обученных руководителей, а также сотрудников, находящихся в позиции “саботаж”, с которыми их линейный руководитель не может справиться самостоятельно.

Почему присутствует обязанность подачи аппеляции? Чтобы потом сотрудник не мог сказать: “я не хотел портить с ним отношения”, ибо раз есть обязанность, то имеется и ответственность за молчание. Молчанием работник фактически профанирует систему депремирования, а значит подрывает систему управления в целом. Добросовестный руководитель должен быть только рад такой обратной связи от подчинённого, ведь у него есть возможность найти и разобрать допущенные ошибки, если таковые имели место.

Принцип №4. Руководитель обязан “подозрительные случаи” переводить на вышестоящий уровень управления

Когда у руководителя есть ощущение или подозрение, что несогласие сотрудника есть вариант манипуляции, он обязан обратиться за помощью и содействием к вышестоящему руководителю, чтобы совместно разобрать сложившуюся ситуацию.

Промежуточные итоги, или «Не всё так плохо с депремированием, как кажется»

Коллеги, на этом теоретическое вступление закончено. Ключевые итоги статьи:

• Депремирование крайне эффективно влияет на соблюдение стандартов сотрудниками. Я бы даже сказал так: если депремирования в копилке наказаний нет, то внедрение регулярного менеджмента — процесс на грани невозможного.
• Депремирование этично и справедливо с точки зрения сотрудника, если он ознакомлен и согласен с правилами игры, + он самолично применяет к себе денежные санкции (ни у кого, кроме него, нет на это полномочий).

О том, как внедрить систему депремирования в своей компании + пошаговый алгоритм применения денежных санкций за проступки, читайте в одной из следующих статей.