Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры?

Тот, кто учится, не размышляя, впадает в заблуждение. Тот, кто размышляет, не желая учиться, окажется в затруднении

Хун Цзыче

кому: собственникам, топ-менеджерам

Последствия от действий “играющего собственника” выглядят порой пугающе

«Личное усмотрение», или Источник взаимного недовольства между совладельцами

Совладелец компании пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. Что делать если так управляют ваши партнёры или, прости господи, вы сами?

“Играющий собственник” — один из партнёров-владельцев фирмы или её единоличный хозяин, который участвует непосредственно в управлении компанией. В этом случае значение имеет не занимаемая должность “игрока”, а каким образом собственник осуществляет управление: по формализованным правилам или исключительно “на своё личное усмотрение”.

Там, где управляют на основе “личных усмотрений”, обычно богатое поле для конфликтов

О том, к чему приводит “личное усмотрение” и как от него перейти к управлению по чётким правилам, и пойдёт речь в моей статье. Материал будет особенно полезен в ситуации, когда в компании ​несколько совладельцев​и у каждого есть “своё усмотрение”, а также личное мнение о том, насколько качественно свои роли играют остальные партнёры. В этом случае между акционерами растёт взаимное недовольство и недопонимание. На мой взгляд, представленная ниже информация может помочь совладельцам договориться между собой.

Материал будет полезен и топ-менеджерам, т.к. показывает общую модель последствий нарушения субординации и хаотичного перескакивания между уровнями управления, чем бывает грешат как вышестоящие “наёмные менеджеры”, так и средние руководители.

Но вначале небольшая пьеса в трёх актах, в которой “играющий собственник” Василий Петрович пытается навести порядок и что из этого выходит.

Акт 1. Типовой «рабочий день» в компании

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая - чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: "срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию" или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп".

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Акт 2. Таинственный визитёр

Действующие лица: визитёр, расслабившиеся сотрудники.

Зажужжал мотор поднимающегося лифта. Бесшумно открылась входная дверь на этаж. Лишь скрежет молнии закрывающегося кармана сумки, где хранилась пластиковая карточка, нарушил гробовое беззвучие на долю секунды.

По коридору раздались решительные и громкие шаги. Напряжённой рукой резко дёрнута ручка двери на входе в офис. Резко настолько, что дверь даже не успела скрипнуть, хотя её петли не смазывалась наверное с момента постройки бизнес-центра.

Бухгалтер Валентина Ивановна, стоящая в коридоре, мгновенно оборвала свой разговор с начальником клиентского отдела. Обе женщины поздоровались с вошедшим и полубегом поспешили занять места в своих кабинетах.

По коридору раздались решительные и громкие шаги...

По всем офисным помещениям прошёл лёгкий ропот, притихли доселе громкие и весёлые голоса, обсуждавшие последние светские новости и делившиеся опытом по воспитанию маленьких детей. В корпоративный скайп посыпались сообщения "пришёл сам", "внимание, В.П.", "полундра, закрывай соцсети!”. И только громкий стук по клавиатуре и отголоски телефонных переговоров прерывали воцарившуюся тишину.

Новенький сотрудник в своём кабинете перебирал в голове версии: в компанию внезапно нагрянула налоговая полиция или следователь по особо важным делам? Страхи усиливались: “А может быть… это пришли за мной из военкомата”? и новичок уже приготовился баррикадировать дверь, готовясь дать последний и решительный бой, прежде чем ему вручат под роспись повестку в армию.

Акт 3. Василий Петрович наводит порядок в своей компании

Действующие лица: собственник Василий Петрович, мобилизовавшиеся и напряжённые сотрудники.

Нет, это был не налоговый инспектор, и даже не посланник военкомата. В офис пришёл собственник компании — Василий Петрович. Он пленных не берёт и в мелочах не ковыряется. Внезапно налетает как вихрь, раздавая поручения налево и направо всем, кто попался под руку. После его визита офис превращается в "выжженную землю”, где никто не знает, за какую задачу ему браться и чьи распоряжения выполнять. А если так, то может быть проще ничего не делать?

Отдавая короткие, ёмкие и грозные распоряжения, Василий Петрович конечно же не интересуется,какие задачи есть на сегодня у попавшегося под руку сотрудника и какой приоритет они имеют. А зачем? “Они сами должны сообразить, я им за это и плачу”

Проведя пару трудовых дней в "поте лица" и оставив после себя дезорганизованных сотрудников, Василий Петрович теперь спокойно может заняться своими делами. Теперь 2 недели сотрудники будут разбираться, что и как им делать, и уж тем более им будет не до вопросов к Василию Петровичу, на которые он отвечает кратко: “Разбирайтесь сами! За что я вам плачу!”. Нет, бардака Василий Петрович в своей компании не допустит. Через 2 недели он вернётся и снова "наведёт порядок".

О проблеме «играющего собственника» со всей серьёзностью

Надеюсь, что с помощью трёх актов (получилась почти что пьеса) и весьма ярких эпитетов мне удалось раскрыть проблему “играющего собственника” даже тем, кто не привык “смотреть в зеркало”. К сожалению, образ из пьесы взят не из моего воображения, а из практики.

В большинстве компаний, которые обращаются ко мне за консультациями по внедрению регулярного менеджмента, проблема “играющего собственника” существует в том или ином виде. Да что там говорить, было время, когда и я вёл себя так в своём бизнесе. Так что прочувствовал всю прелесть последствий на своей шкуре.

Упорядочить работу наёмного руководителя значительно проще

Проблема “играющего собственника” возникает из-за того, что будь на его месте какой-либо другой руководитель, его было бы гораздо легче “поставить на место” и упорядочить его работу. Но собственник или совладелец, как правило, имеет абсолютную власть в компании, мало кого слушает да и у подчинённых далеко не всегда хватает смелости обрисовать своему руководителю реальную картину, ибо за это можно поплатиться своим рабочим местом.

Прежде чем перейти к алгоритму устранения проблемы, предлагаю подробнее погрузиться в исследование причин и последствий.

Варианты участия собственников в деятельности компании

• Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании. В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
• Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно "вылезает" за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
• Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

Классификация “играющих собственников”

• “Перелётная птица”. Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
• “Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Последствия организационные от “играющего собственника”

• Конфликт между приоритетами: у сотрудников НЕТ ясности, чьи приказы выполнять в первую очередь. На этой почве разрастаются внутренние конфликты в организации, так как на каждом уровне иерархии на этот счёт свое мнение.
• Нарушение субординации: кто кому подчиняется? Кому отчитываться о выполненной работе и задачах? Как следствие, разрыв цепочки “поставленная задача → контроль выполнения”. Вместо того чтобы совместно работать над целями компании, средний менеджмент начинает грызню между собой за власть через право быть “ближе к телу”.
• Падение авторитета как собственников (с точки зрения сотрудников, они “не могут договориться между собой, кто главный”), так и генерального директора (“не все распоряжения ген. директора можно выполнять”) и других топ-менеджеров, так и авторитета системы управления компании в целом (формирование негативных прецедентов и возможности прикрываться этим другими сотрудниками).

Последствия кадровые от «играющего собственника»

• Сотрудники получают возможность выбирать те задачи, которые им нравятся (всегда есть отговорка для начальника “мне это сказал собственник”) и самостоятельно расставлять приоритеты, что приводит к убыткам для компании. На хорошем счету становится не тот, кто выполняет поставленные задачи, а тот, кого отметит собственник.
• У бездельников, “сачков” и лентяев появляется отговорка: “мы не сделали это, потому что выполняли задачу, поставленную собственником”.

“Играющий собственник” своими руками готовит текст для объяснительных

• Хорошие же специалисты попадают в ситуацию “что бы ты ни делал, всё равно будешь виноват”. Часть из них пытаются выполнить всё, что “прилетело” и от собственника, и от начальника, в итоге дела оказываются заваленными по всем фронтам. Вторые выбирают задачу одного из постановщиков и делают её качественно, но это приводит к недовольству другой стороны, которая требует впредь делать приоритетными именно её задачи. В итоге специалисты становятся демотивированными и начинают покидать организацию.

А есть ли польза от действий «играющего собственника»?

Несмотря на обилие негативных последствий, в своих действиях “играющий собственник” руководствуется, как правило, всё же благими намерениями. У намерений есть, на первый взгляд, железобетонное основание: уж кто как не собственник небезразличен к своему детищу и поэтому увидит первым недостатки и ошибки в работе сотрудников и бизнес-процессах.

А если собственник не вмешается, то этого не исправит никто, а если и возьмутся, то будут делать это “сто лет” и тогда компания, возможно, уже успеет понести значительный денежный и репутационный ущерб.

Значит надо всё-таки вмешиваться “играющему собственнику”? Ответ будет неожиданный: “Да, необходимо!”. Вопрос только в том, каким образом это делать. В этом и есть задача: вмешательства владельца компании преобразовать из деструктивных в созидающие, из “играющего собственника” перейти в “управляющего собственника”.

Возможные причины действий «играющего собственника»

Есть две основные причины такого поведения “играющего собственника”:

1. Из добрых побуждений и без задней мысли (недостаточность управленческих компетенций).
2. Из-за целенаправленного избегания формализации действий и распределения ролей. Это позволяет избегать какой-либо ответственности за свои действия перед другими акционерами и в тоже время решать свои личные задачи (сколачивать свою команду; заниматься делами, которые более интересны: как личными-семейными-хобби, так и открывая дополнительные бизнесы) и при этом получать полноразмерное вознаграждение.

Как понять в чём причина на самом деле? Увы, на прямой ответ редко приходится рассчитывать. Но есть другой способ узнать.

За разницей в методах решения задач (проблем) нередко стоит разница в целях. Если после предложения уточнить роли и озвучивания детального алгоритма, который представлен ниже, ваш партнёр продолжает утверждать, что “всё это нецелесообразно” и его и так всё устраивает, то возможно это тот самый случай разницы целей.

Естественно, любая формализация ответственности, функциональных обязанностей и полномочий значительно сокращает “поле для манёвра”, а значит и “поле власти” конкретного человека. Так что будьте готовы и к противодействию.

Алгоритм действий по избавлению от проблем «играющего собственника»

Не рассчитывайте, что алгоритм поможет в 100% случаев. Скорее он будет путеводной звездой для вашего собственного сценария действий в конкретной ситуации. Вероятность успеха будет значительно выше, если действия по ликвидации проблем будут выполняться в рамках более глобального проекта — внедрения регулярного менеджмента (об этом подробнее в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”).

1. Провести откровенный разговор с “играющим собственником”, озвучить план действий

Я рекомендую представить данный план действий “играющему собственнику” (если вы — единственный владелец, презентуйте план сами себе) в виде презентации, но не в формате ультиматума. Получится ли ему “продать” этот план, будет зависеть не только от ваших умений, но и от личных целей вашего партнёра. В подготовке вам поможет раздел “Возможные причины поведения играющего собственника”.

Реакция на ваши предложения поможет определиться с дальнейшими действиями. А дальше остаётся действовать по принципу “удерживай вредом, а двигай выгодой”.

Если “играющий собственник” руководствуется “благими побуждениями” и его цель — дальнейшее развитие бизнеса и рост прибыли компании, то предложенная технология гораздо быстрее и вернее поможет ему достичь этих целей. Значит и реакция скорее всего будет положительной. При обсуждении вам поможет перечень преимуществ.

Преимущества для “играющего собственника”, который борется за интересы компании

• Получить организованный процесс по управлению, развитию и устранению узких мест в компании. За счёт устранения дезорганизации: сократить издержки, повысить производительность сотрудников и, как следствие, увеличить прибыль компании (а значит и собственных доход, как совладельца).
• Снизить риски отставания компании от конкурентов и “вылета с рынка”. Особенно актуально, когда для собственника компания приносит основной или единственный доход.
• Избавиться от чрезмерных требований со стороны совета директоров и других акционеров, не участвующих напрямую в работе компании. Раз функции “играющего собственника” не конкретизированы — с него пытаются спрашивать и за вопросы, к которым он не имеет никакого отношения.
• Делегировать наёмным менеджерам часть функций, которые “играющий собственник” выполняет де-факто. А в оставшихся — планировать степень своего участия. “Перелётной птице” (см. классификацию выше) позволит сконцентрироваться на проектах, которые ему более интересны. “Динозавр” получит долгожданное освобождение от “офисного рабства” и возможность проводить время с семьёй и друзьями, путешествовать, уделять время хобби.

Если же поведение “играющего собственника” больше обусловлено личными целями и выгодами, а не компании — готовьтесь встретить решительное сопротивление. Совет акционеров преимущественно на вашей стороне? Тогда не оставляйте оппоненту пространств для манёвра и действуйте более прямолинейно (т.е. примите официальное решение совета акционеров по внедрению в действие плана). Если процент акций не в вашу пользу, тогда вас ждут долгие переговоры, метание из стороны в сторону и т.д.

Однако если “играющий собственник” немедленно согласился со всеми вашими доводами, — не торопитесь радоваться. Будьте готовы (и, естественно, предупредите об этом вашего коллегу), что о реальных его целях будете судить не только по словам, но и по фактическим делам и действиям (оценивая не только их с формальной точки зрения, но с содержательной).

2. Договориться о разделении ролей “собственника” и “наёмного менеджера”

Во время выполнения каких-либо действий или работы в компании, в том числе управленческих, человек играет роль сотрудника компании, ответственного за эту функцию.

Роли “собственника” и “наёмного менеджера” необходимо разделить

Если он сейчас раздаёт указания топ-менеджерам и заместителям директора, то в данный момент он выполняет одну из функций генерального или исполнительного директора. Если ставит задачу напрямую менеджеру по продажам (без предварительного согласования с его руководителем), то — функцию начальника отдела продаж или директора по развитию. Перескакивание с функции на функцию и вносит ту самую дезорганизацию в работу компании.

Что такое “перескакивание с функции на функции”? По факту — превышение полномочий. Если таким образом поступает один из линейных сотрудников или руководителей, его достаточно быстро “ставят на место” коллеги из смежных подразделений, обратившись к вышестоящему руководителю с проблемой “товарищ лезет не в своё дело!”.

Перескакивание с функции на функцию — это превышение полномочий

Но когда “перескакиванием между функциями” занимается собственник — нет вышестоящего руководителя (разве что “совет директоров”), который мог бы на него воздействовать. Обратная связь от топ-менеджеров и сотрудников зачастую воспринимается как попытка ограничить возможность действовать по принципу “компания моя, делаю всё что хочу”.

Когда же другие совладельцы начинают спрашивать “играющего собственника” о конкретных делах (т.е. пытаются оценить качество его работы в роли “наёмного менеджера”), он сразу же прячется за роль “собственника”, при этом избегая держать ответ за определённые функции в компании.

Чтобы появилась возможность “спроса”, необходимо не только договориться о разделении ролей "собственника" и "наёмного менеджера”, но и о технологии их разделения.

3. Определить поле и правила игры для каждой из ролей (технология разделения)

Роль “собственник”: поле и правила игры

Играть роль “собственника” совладелец бизнеса будет только в двух случаях:

1. На совете директоров (если его формат подразумевает участие совладельцев).
2. На собрании акционеров. При совместной выработке стратегических решений вместе с другими совладельцами компании.

Таким образом будет ограничено поле игры для роли “собственника”. Правила для этой роли необходимо определить с помощью регламентации работы совета директоров и принятия стратегических решений.

Роль “наёмный менеджер”: поле и правила игры

Все остальные действия, кроме роли “собственника”, должны относиться к роли “наёмный менеджер”. Для этой роли вступают в силу правила и требования (официально закреплённые), ограниченные полномочия, регламенты и инструкции. Такие же, как и для других наёмных сотрудников компании. А если наёмный сотрудник будет выполнять ту или иную функцию лучше, то значит “играющий собственник” выполняет её неэффективно. И тогда возникает вопрос: может, эту функцию нужно передать наёмному менеджеру?

Для того чтобы понять, какие из функций на данный момент выполняет “играющий собственник”, необходимо распределить функциональные процессы в компании: отделить друг от друга такие задачи, как "поиск недостатков и перекосов", "разработка технологии их устранения", "внедрение разработанной технологии" и "контроль выполнения технологии, её администрирование", функцию "аудитор” и другие. Как это сделать см. статью “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

Определите для “играющего собственника” конкретный перечень задач, проектов и функций

Затем определить для “играющего собственника” конкретный перечень задач, функциональных процессов, программ и проектов, за которые он будет ответственен. Закрепить их за ним. Регламентировать, формализовать, описать принципы. Разработать схему субординации, исключающую конфликты между задачами.

В итоге “играющий собственник” постепенно станет “управляющим собственником”. Рассматривать отклонение от правил со стороны “управляющего собственника” нужно так же, как рассматриваются проступки других топ-менеджеров и сотрудников.

На совете директоров спрашивать за результаты выполнения распределённых функций и проектов как с “наёмного менеджера”. Если “управляющий собственник” участвует в обсуждениях на совете директоров, просить его уточнять, в какой роли он сейчас говорит: “собственника” или “наёмного менеджера”. Это позволит конкретизировать ответственность.

4. Оговорить условия прекращения контракта “наёмного менеджера”

Оговорить условия, при которых контракт в роли “наёмного менеджера” будет прекращён. В положительном случае: когда все функции переданы другим наемным менеджерам, процессы отлажены и делегированы. В отрицательном: при систематическом нарушение правил и регламентов, отсутствии достижения заранее оговорённых результатов и т.д.).

Хорошая практика - при заключении договорённостей сразу оговаривать условия их прекращения

Сценарий особенно актуален, когда совладельцев в компании несколько. Это позволит избежать разрастания конфликта, если “управляющий собственник” не сможет или в какой-то момент перестанет справляться со взятыми на себя функциями. В этом случае функции могут быть делегированы наёмным управленцам.

Фактически, оговаривание условий прекращение контракта — важный элемент управления ожиданиями. Про целесообразность управления ожиданиями я подробно писал в статье “Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа «Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа”.

5. Внедрить “прозрачную” систему оплаты

Прозрачность системы оплаты в данном случае должна измеряться в реальной оценке пользы и работы, выполняемой совладельцем в роли “наёмного менеджера”. То есть не основываться на пожеланиях из разряда “хочу дополнительно 25% от чистой прибыли за то, что участвую в управлении”.

Поэтому предлагаю в качестве основы следующую схему оплаты:

• Оклад. Схема такая же, как и у обычных сотрудников, и зависит от важности и сложности выполняемых функций, рыночной стоимости специалистов аналогичной квалификации и степени сложности их поиска.
• Бонусы и премии в зависимости от достигнутых результатов. По такому же принципу как у других сотрудников, т.е. возможно выделение и процента от чистой прибыли. Важный принцип: человек должен действительно оказывать влияние на учитываемые результаты. Поэтому давать процент чистой прибыли за “управление автопарком вспомогательных машин” — это неправильная мотивация.
• Бонус за "участие в активной работе и управлении компанией” (предусматривается только для совладельцев). Рекомендую выделять отдельный бонус только в тех случаях, когда участие собственника действительно жизненно необходимо для компании. В этом случае отдельный бонус поможет избежать претензий к другим акционерам (типа "вот я работаю, а вы — нет!”) и будет общим решением акционеров, а не его личным желанием. Если же объективная необходимость непосредственного участия “играющего собственника” отсутствует — определите промежуточный период действия бонуса (6-12 месяцев). Далее бонус либо убирается, либо задачи делегируются “наёмным менеджерам”.

Заключение, или Практическое задание

А вы - не “играющий собственник” часом? Если ответ утвердительный, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение:

1. Выпишите ситуации, произошедшие за последнее время, в которых ваши роли собственника и наёмного менеджера явно смешивались.
2. Проанализируйте как (случайно, преднамеренно) и зачем вы их смешиваете. Приносит ли это пользу вашей компании и что необходимо сделать лично вам для ухода от этой практики?

А теперь действуйте. Если среди ваших знакомых есть собственники, сделайте полезное дело, отправьте им ссылку на эту статью.