Почему лояльные и ценные сотрудники нарушают договорённости с руководителем и как эту практику прекратить

«Pacta sunt servanda» (Договоры следует соблюдать)

Латинская пословица

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Выяснение причин несоблюдения договорённостей поможет руководителю сбросить маски с саботажников и помочь действительно лояльным

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам, руководителям — поможет отделить лояльных сотрудников от тех, кто прикрывается их масками, а также покажет, как приучить соблюдать договорённости лояльных и ценных сотрудников.

Специалистам и сотрудникам — узнать, почему соблюдать договорённости оказывается не так уж и просто и как это исправить.

Когда желание НЕ совпадает с возможностями, или Как лояльные сотрудники пренебрегают договорённостями

Когда руководитель начинает внедрять в компании регулярный менеджмент, он обязательно сталкивается с серьёзной проблемой: часть толковых и лояльных к компании сотрудников нарушает договорённости! (Аналогичная проблема может возникнуть, если регулярный менеджмент давно уже внедрён, но в компанию приходят специалисты извне).

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ решить проблему — уволить тех, кто договорённости не соблюдает вне зависимости от квалификации и чего бы то ни было. Но способ самый простой далеко не всегда — самый правильный, особенно когда речь идёт о лояльных и полезных для компании сотрудниках, хороших специалистах.

Задача руководителя — воздействовать в первую очередь на причины, а не на последствия. Для этого необходимо разобраться: действительно ли данные сотрудники так хороши и лояльны на самом деле. Если ответ “Да”, то найти причины, которые мешают им соблюдать договорённости, и если одна из причин в них самих — помочь им перестроиться в нужный для компании режим.

Исходные меры, предпринятые руководителем для соблюдения договорённостей

Безусловно, мы рассматриваем не тот случай, когда в вашей компании всё происходит в хаосе и “режиме мчс” (потому что тогда договорённости НЕ будет соблюдать никто), а когда вы, как руководитель, предприняли серьёзные меры для соблюдения договорённостей. В компании:

• Внедрён или внедряется регулярный менеджмент (подробнее о том, что это такое и как внедрять).
• Действует технология разбора управленческих ситуаций (описание технологии).
• Внедрено депремирование, которое сотрудник применяет к себе сам, как одно из наказаний за несоблюдение договорённостей (про технологию депремирования).

Почему лояльные сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Казалось бы, раз сотрудники лояльные, то они априори должны соблюдать договорённости. Чтобы увидеть, что это не так, предлагаю разобрать типовые причины несоблюдения договорённостей ценными сотрудниками даже в случаях, когда в вашей компании выстроена качественная система управления.

1. Сотрудник не видит в своей картине мира последствий несоблюдения им договорённостей. Иными словами “не соблюдает договорённости не со зла”, а потому что считает, что в этом нет ничего страшного.
2. Сотруднику тяжело перестроиться, когда до этого работал в других условиях (ну нет пока в российских организациях такой культуры, к сожалению!). В средней российской компании договорённости соблюдать не принято. Именно поэтому к вам могут приходить ценные и лояльные сотрудники, у которых есть с этим проблемы.
3. Сотрудник ещё не привык к технологии разбора управленческих ситуаций (на прежнем месте работы или в вашей же компании, но до внедрения регулярного менеджмента, привык к "особому вниманию" и тому, что "всё прощается” за лояльность).
4. Договорённости могут не соблюдаться из-за разных трактовок, ожиданий и картин мира сотрудника и руководителя (поэтому все договорённости необходимо фиксировать как можно подробнее и в регламентах, и в личных документах).

Как наказание в некоторых случаях способствует ухудшению ситуации

Рассмотрим ситуацию, описанную выше: лояльный специалист НЕ соблюдает договорённости "НЕ со зла". Если это так, то наказание со стороны руководителя он будет воспринимать как в некоторой степени неэтичные действия и произвол. В итоге у человека возникает и негатив, и обида, а иногда и желание покинуть компанию вместо того, чтобы “встать на путь истинный”.

Именно так выглядит ад для руководителя, который тушит пожары бензином и делает “потому что”

Самое время вспомнить управленческую ценность: “Делай НЕ потому что, а для того чтобы”. Поэтому цель руководителя — построить экологичный метод разворота картины мира хорошего сотрудника. А также оказать помощь сотруднику овладеть мастерством соблюдения договорённостей (разобраться с причинами, которые мешают их соблюдению: где-то обучить, где-то подсказать).

Прежде чем искать причину в сотруднике, руководителю необходимо:

1. Убедиться, что сам соблюдаешь договорённости, и если это не так, если их не соблюдает компания, то поднимать этот вопрос и добиваться его решения (подробнее см. раздел “Сотрудники НЕ соблюдают договорённости” статьи “Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления”).
2. Исключить следующие факторы: сотрудник объективно перегружен работой; его обязанности лежат за пределами его компетенций и области ближайшего развития; сотрудник получает такой результат, потому что использует технологии или следует правилам, существующим в компании (в регламентах, транслирующихся устно и т.д.); сотрудник не был должным образом обучен требуемым корпоративным технологиям для получения результата.

Если всё это руководитель выполнит, то наказание сотрудника станет этичным. Но если и это не поможет, в этом случае надо быть готовым с человеком расстаться.

Принципы соблюдения договорённостей

У постоянных моих читателей может возникнуть вопрос о связи “принципов соблюдения договоренностей” с “принципами регулярного менеджмента” (про семь принципов). Принципы регулярного менеджмента — разновидность договорённостей. Логично, что они будут соблюдаться, если человек соблюдает договорённости.

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.
2. Если договорённость не соблюдена или не может быть соблюдена на 100% одной из сторон, или есть ощущение, что вторая сторона не соблюдает договорённости — необходимо сразу сообщить соответствующей стороне.
3. Если одна из сторон более не готова соблюдать ранее достигнутые договорённости, есть варианты действий: а) пересмотреть договорённости путём переговоров, но не задним числом; б) при невозможности договориться, завершить двустороннее сотрудничество в какой-либо части или в целом.

Долгосрочные последствия нарушения мелких договорённостей

Казалось бы, стоит ли руководителю или сотруднику обращать внимание на соблюдение мелких и несущественных, на первый взгляд, договорённостей?

1. Если договорённости не соблюдаются в одном месте, на такого человека невозможно положиться или доверить ему какую-либо важную задачу/работу. Никогда не знаешь, какими договорённостями он пренебрежёт в следующий раз.
2. Становится неизбежным расставание. Возможно, есть способ “замкнуть” человека на какие-либо процессы, не требующие соблюдения договорённостей (слабо могу их себе представить, ведь даже задача “подготовить счёт клиенту” имеет конкретные стандарты и сроки выполнения).

Но есть пара важных нюансов, которые обязательно необходимо учесть руководителю, если он сосредоточился на мелочах в работе и соблюдении договорённостей сотрудниками:

• Если есть серьёзные и критичные проблемы у сотрудника и/или в рабочих процессах компании, которые не решаются руководителем в рамках полномочий и зоны ответственности, то копание руководителя лишь в мелких ошибках подчинённых приводит к деградации: падению авторитета руководителя и сильной демотивации сотрудника.
• Если человек не соблюдает договорённости “по-крупному”, то вначале нужно разбираться с этим, а не ковыряться в мелких деталях.

Алгоритм “Как прекратить практику нарушения договорённостей лояльными и ценными сотрудниками”

Предлагаемый алгоритм может быть использован многократно: как на одном сотруднике, так и на разных, но работающих в одном подразделении/компании. Отсюда следует, что действия предлагаемые в алгоритме — управленческий приём.

Управленческий приём, как и приём в любом боевом искусстве, состоит из трёх составляющих: захват (ситуация, в которой проведение приёма даёт желаемый результат), проведение приёма (в данном случае смена роли “хороший сотрудник” на роль “сотрудник, не соблюдающий договорённости”) и фиксация (закрепление распределения ролей и результата). Более подробно про технологию управленческих приёмов рекомендую прочитать в книге Владимира Константинович Тарасова “Искусство управленческой борьбы”.

Чтобы не получилось так, как на картинке, будьте готовы выслушать внимательно обратную связь от сотрудника по каждому пункту

Суть приёма: добросовестный сотрудник в процессе ответов на вопросы руководителя приходит к мысли, что нарушение им договорённостей — это проблема, и над ней необходимо работать совместно с руководителем, порой принимая “горькие пилюли”.

Каждый руководитель надеется, что сможет убедить лояльного сотрудника соблюдать договорённости, лишь время от времени напоминая ему об этом. Здесь я предполагаю, что уже настал тот самый случай, когда необходимо начинать подключать “тяжёлую артиллерию” в виде приведённого управленческого приёма и применения наказания.

Приём проводится для получения результата (его отсутствие — это тоже результат, позволяющий сделать вполне конкретные оргвыводы), а не для выслушивания ни к чему не обязывающих обещаний сотрудника из разряда “больше так не буду” или “буду стараться”.

В зависимости от обстоятельств (история переговоров с данным сотрудником, ваши личные взгляды на управление и т.д.) вы можете менять как содержание вопросов, так и порядок их следования, или исключать вопросы и/или этапы. Приём описывается так детально не для повторения “слово в слово”, а для подробной иллюстрации предлагаемой технологии.

Общая схема работы с вопросами

1. Задавать сотруднику вопросы по алгоритму. При этом обязательно с готовностью услышать отрицательный ответ и желанием разобраться в его причинах.
2. Не давать сотруднику “увиливать” или давать какие-либо средние ответы из разряда “возможно”, “наверное”, “скорее всего”, “ну допустим” и т.д. В этом случае задавать уточняющий вопрос, например: “Почему именно “возможно”, а не твёрдое “да”? В чём здесь сомнения?”.
3. Чтобы распознать саботаж, в процессе диалога воспользуйтесь информацией из статьи “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить".
4. В случае обнаружения в процессе беседы каких-либо проблем, не связанных с обсуждаемым вопросом напрямую, дабы разговор не превратился в базарную перепалку, их необходимо записывать и откладывать на отдельное обсуждение (чем острее, тем быстрее обсудить потом!). Например, поступает реплика от сотрудника: “я не соблюдаю договорённости, потому что “вот в такой-то момент” вы не соблюли свои по другому вопросу”. Реакция руководителя: “хорошо, сейчас мы обсудим “твоё несоблюдение договорённостей”, а затем отдельно ситуацию с “моим несоблюдением договорённостей”.

Захват

Прежде чем проводить приём, необходимо убедиться, что ситуация на самом деле является нарушением договорённостей со стороны сотрудника + убедиться в его лояльности (НЕлояльный сотрудник НЕ будет готов работать над соблюдением договорённостей).

Подготовить фундамент

• Была ли у нас "такая" договорённость? (вместо слова “такая” озвучить нарушенную, по мнению руководителя, договорённость).
• Считаешь ли ты, что есть факт нарушения договорённости? (принципы договорённостей имеет смысл проговорить при любом варианте ответа).
• Считаешь ли ты, что только от тебя зависело выполнение данной договорённости? Если есть другие факторы, расскажи, пожалуйста о них. Если сотрудник, считает, что выполнение договорённости от него не зависело — к этому обязательно нужно прислушаться и детально разобрать.

Озвучить принципы и проблемы, следующие из их несоблюдения

• Озвучить сотруднику "Принципы договорённостей" (см. выше в статье).
• Сказать: “Когда человек не соблюдает договорённости, ему перестаёшь доверять”.
• Сказать: “Поэтому договорённости либо соблюдаются, либо передоговариваемся. Третьего вариант нет. Ситуация, когда "некоторые договорённости не соблюдаются" означает, что они не соблюдаются. Необходимость предупреждать о невозможности соблюсти конкретные договорённости — это тоже вариант договорённости”.
• Согласен ли ты с “Принципами соблюдения договорённостей”? Есть ли какие-либо сомнения? (При несогласии с принципами попросить контр-пример, когда доверие растёт и отношения улучшаются при регулярном несоблюдении договорённостей).

Приём

Смена роли сотрудника с “лояльного сотрудника, который может себе позволить нарушить договорённости и ему за это ничего не будет” на “сотрудника, не соблюдающего договорённости, к которому можно за это применить наказание”.

Убедиться, что сотрудник готов работать над соблюдением договорённостей

• Считаешь ли ты важным соблюдение договорённостей в своей работе или есть какие-либо части работы или ситуации, где это, на твой взгляд, не имеет значения?
• Констатация факта: Согласен ли ты, что сейчас у тебя есть определённые проблемы с соблюдением договорённостей? (Не привык, раньше не требовалось или этому не придавали значения в прошлой компании — здесь можно смело перечислять все возможные причины из раздела “Почему лояльные сотрудники НЕ соблюдают договорённости”).
• Как ты считаешь, будет ли расти профессионализм человека как специалиста / менеджера, вместе с формированием мастерства соблюдать договорённости? (Сложно представить, что у такого человека появятся карьерные перспективы, и уж тем более, что он станет лучше в роли как подчинённого, так и руководителя).
• Готов ли ты начать работать над тем, чтобы договорённости соблюдались тобой на 100%?

Создать проблему для сотрудника из-за несоблюдения им договорённостей

• Согласен ли ты с тем, что моя задача - как руководителя - помочь тебе в этой работе и мы пойдём по этому пути вместе? (ведь вариант “идти одному пути” очевидно уже не получился, но если руководитель сам договорённости не соблюдает — это проблема, которую он должен решить).
• Согласен с тем, что работа любого сотрудника сопряжена как с позитивной обратной связью от руководителя, так и с негативной?
• Согласен, что если руководитель, заинтересованный в развитии и успешной работе своих подчинённых, видит, что не работают слабые “лекарства” (например, устно уже обсуждали аналогичную ситуацию), как доктор, должен подбирать более сильные “лекарства”, пусть и горькие?
• Если для тебя полностью прозрачно, что в этот раз были нарушены договорённости и ты понимаешь, что их выполнение зависело только от тебя, то предлагаю тебе в соответствии с договорённостями (подписанный документ с принципами регулярного менеджмента, о нём можно прочитать в статье “Старт внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника: пошаговый план действий”) применить к себе депремирование. Если есть какие-либо сомнения — тогда озвучь их и мы их обсудим.

Фиксация

Закрепление ролей и создание прецедента, когда лояльность и ценность сотрудника определяется в том числе и тем, как он соблюдает договорённости.

• Давай вместе подумаем, какие договорённости тебе сложно соблюдать, разберёмся в причинах и наметим, как их преодолеть. Будем вместе решать проблемы, которые препятствуют соблюдению тобой договорённостей (высокая загрузка, разноплановые задачи и т.д.). Если возникают проблемы — сообщай о них, если не видишь проблемы — помогу тебе научиться видеть с помощью той же самой технологии, как и с договорённостями.
• Важно реальное желание помочь разобраться, найти причины, помочь их устранить, но в тоже время персонифицировать ответственность человека за свои действия. (Для чего персонифицировать: игра НЕ должна быть в одни ворота. Должны быть шаги навстречу, а не в разные направления).
• Я правильно понимаю, что в будущем ты готов к обратной связи и воспринимаешь её как платформу для роста, а не как критику? (Создание платформы для права обычая, когда лояльному сотруднику даётся обратная связь так же, как и всем остальным).
• Если ты с чем-то был не согласен и считаешь, что я "надавил" на тебя и ты по какой-то причине не сказал мне об этом сразу (стеснялся, не успел, передумал и т.д.) дай мне, пожалуйста, обратную связь в любое время после нашего разговора. Мне это поможет работать над ростом собственной управленческой квалификации. (Позволяет сотруднику дать обратную связь в более удобной для него обстановке).

Как обрабатывать отклонения в алгоритме и наблюдать за тенденцией

В случаях, когда сотрудник не согласен с каким-либо вопросом, полезно уточнять его картину мира и, при необходимости, возвращаться к “Принципам соблюдения договорённостей” (данный сценарий поможет выявить как реальные недопонимания, так и саботаж).

Задача руководителя — показать сотруднику, как он выглядит со стороны: нарушающий договорённости и при этом считающий, что “всё ОК”

Пример диалога. Сотрудник говорит: “Я НЕ уверен, что мой профессионализм будет расти вместе с ростом мастерства соблюдения договорённостей”.

Логично будет задать уточняющий вопрос: “Правильно ли я понимаю: ты считаешь, что руководитель не учитывает параметр “соблюдение договорённостей”, когда оценивает профессионализм сотрудников?”.

Если ответ “думаю, что не учитывает”, то сказать: “оцениваю, для формализации этой оценки и существуют принципы соблюдения договорённостей. Давай ещё раз их обсудим, а также почему это важно”.

В процессе подобных разговоров можно узнать о сотруднике много нового и, возможно, некоторая информация приведёт к столкновению с неожиданностью.

Напоминаю, что руководитель должен исключить факторы, объективно препятствующие сотруднику соблюдать договорённости, разработать планы по их устранению, помочь сотруднику их преодолеть.

Что в сухом остатке? Смотрите на динамику. Если положительная динамика в соблюдении договорённостей с конкретным человеком после нескольких подобных разговоров отсутствует, это признак их бесполезности (или вы что-то делаете неправильно). Да, конечно же, хорошим специалистом сотрудник может быть по-прежнему, но едва ли его стоит оставлять работать в вашей компании / подразделении. Ведь вы никогда не будете знать, когда и где он вас подведёт в следующий раз.