Почему из вашей компании увольняются сотрудники и как минимизировать утечку ценных кадров

Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя

Народная мудрость

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Руководитель, который не анализирует причины ухода сотрудников, имеет риск “ходить по кругу”

Удар ниже пояса, или Как потеря ценных кадров бьёт по компании и руководителю

Потеря ценных кадров зачастую эквивалентна потере времени, денег и возможностей. Новичков необходимо обучать, а в это время простаивают задачи (как внутренние, так и клиентские). К тому же руководителю приходится затрачивать гораздо больше времени на то чтобы делегировать работу, а то и вовсе выполнять её самостоятельно.

Для многих руководителей уход ценного сотрудника — это также “удар ниже пояса” по самолюбию. Держа в сердце обиду, они стараются как можно больше испортить жизнь уходящему: дают негативные рекомендации, задерживают зарплату и т.д.

Некоторые из руководителей впадают в панику и начинают раздавать незаслуженные щедрые подарки оставшимся, тем самым ускоряя процесс деградации своего подразделения (компании).

У каждого руководителя есть своё “мини-кладбище сотрудников”

Одно можно сказать наверняка — у каждого руководителя есть своё “мини-кладбище сотрудников”, ушедших из-за его действий или бездействия. Я здесь не исключение. На моём веку было немало расставаний по инициативе сотрудников. Свой опыт я систематизировал и классифицировал расставания в зависимости от причин, их породивших.

Конечно же мне приходилось и увольнять людей (т.е. расставаться с ними по своей инициативе). Если вас, как руководителя, больше интересует эта сторона медали, рекомендую к прочтению “Как увольнять сотрудников: пошаговый алгоритм для руководителя по применению высшей меры наказания”.

Принципы при расставании по инициативе сотрудника

Стоит ли предотвращать самостоятельный уход сотрудников или пускать весь процесс на самотёк — каждый собственник компании решает самостоятельно. Мне лично наиболее близка стратегия "делай что должен и будь что будет". То есть цели как таковой "удержать любой ценой" нет, но есть желание устранить деструктивные причины, существующие в компании и вызывающие желание её покинуть.

Зачем мне рассказывать о принципах? Они вам пригодятся для составления рецептов и сценариев действий в ситуациях, описание которых осталось за рамками статьи.

Предлагаемые мной принципы основаны на ценностях таллинской школы менеджеров (подробнее о них в “Двенадцать ценностей таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова”).

Ценность «Радость неудачи»

Неудача — своего рода “обратная связь” о том, что мы делаем что-то не так. У вас прекрасные отношения с ценным специалистом. В своём воображении вы построили безоблачную совместную работу на многие годы вперёд. Но внезапно специалист категорично заявляет о своём уходе.

Раз внезапно и с серьёзными последствиями (обычно бывает так), значит не всё было продумано и в чём-то вы заблуждались. Чем не повод для пересмотра своих действий, пока не была допущена ещё более серьезная ошибка?

К тому же из многих неудач можно извлечь и дополнительную пользу. Возможно обязанности сотрудника-эксперта можно заменить двумя другими и ликивидировать тем самым незаменимость уходящего сотрудника.

Ценность «Сила в безразличии»

Чтобы обрести силу в безразличии, руководителю необходимо заранее как можно лучше подготовиться (не только подготовить план действий, но и морально) к любому развитию событий (увольнение ценного сотрудника — одно из возможных). Рекомендую построить альтернативные сценарии и заранее ответить на вопрос: “что я буду делать, если он завтра принесёт заявление на стол”.

Даже браки распадаются, а близкие родственники могут разругаться на всю жизнь. И уж тем более сотрудники уходят из компании. Если для вас их уход будет “громом среди ясного неба”, вас ждут убытки и нервотрёпка. Для обретения силы в безразличии рекомендую к изучению статью “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Ценность «Действуй не “потому что”, а “для того чтобы”»

Не уговаривайте сотрудника остаться только потому, что задето ваше эго. Не держите обид. Сохраните с ним хорошие отношения “для того чтобы” осталась почва для сотрудничества в будущем. К тому же не исключён вариант, что он ещё к вам вернётся.

Если есть такая возможность, учтите при расставании интересы сотрудника. Например, ему необходимо выйти на работу в новую компанию не через две недели, а через одну. При этом он ведёт один из проектов, который желательно завершить с его участием. Договоритесь о том, что отпустите его на одну неделю раньше при условии, что он доведёт этот проект до конца.

Ценность «Говори себе правду»

Это значит не обвинять в случившемся сотрудника, а проанализировать его уход с точки зрения "что можно было сделать и нужно ли это было делать (как вам лично, так и с точки зрения компании), чтобы в аналогичной ситуации другой сотрудник продолжил работать".

Причины расставания по инициативе сотрудника и как на них реагировать

Многие хотели бы получить “волшебную таблетку”, чтобы использовать в качестве превентивной меры. Увы, вас не спасёт ни увеличение зарплаты, ни уговоры, ни отправка на дорогостоящие курсы.

Лекарство в каждом случае будет своё и зависеть оно будет от конкретной причины ухода сотрудника. Как определить причину? Спросить напрямую сотрудника в разговоре тет-а-тет, а также проанализировать ситуации, в которых он выражал своё недовольство (раздражение), давал обратную связь или предлагал какие-либо изменения организации процесса или формата работы.

Причина №1: Проблема в руководителе сотрудника

Недаром существует народная мудрость: «люди приходят в компанию, а уходят от руководителя».

Часто люди уходят “от дурака” (как известно, недостатка в них нет), который оказался на должности руководителя “по блату”. Этот случай я подробно описывать не буду, т.к. единственный здесь выход — избавиться от такого управленца, ибо обучение “дурака” малоперспективно.

Если исключить “вариант дурака”, то зачастую уходят от руководителя, у которого есть большой дисбаланс между управленческими ролями по Адизесу (подробнее о них читайте в статье “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”).

Руководитель с гипер-ролью Администратора — типовая причина потери перспективных кадров

Например, сильная роль "Администратор" при близким к нулю ролям "Предприниматель" и "Интегратор", приводит к чрезмерному формализму, директивному управлению, гиперконтролю.

Почему же уходят люди? У "голого" Администратора слабо развиты управленческие компетенции:

• "поддержка" (говорит “читай регламент” вместо организации процесса обучения).
• "делегирование" (перекидывает задачу вместо составления плана, его обсуждения и подстраховки на ключевых этапах).
• "наставничество" (не занимается целенаправленным развитием сотрудников с учётом интересов компании).
• “представление решений” (говорит “делай как я сказал” вместо объяснения смысла решения).
• “координация” (настолько формально организована, что вместо неё происходит “формальная переписка”).
• “оперативная мотивация” (отсутствует, так как руководитель не видит возможностей).

Равно как и роли "Предприниматель" и "Интегратор" с нулевой ролью "Администратор" приводят к чрезмерной болтовне, отсутствию системности в работе и дезорганизации. Без роли “Администратор” возникают проблемы:

• "планирование” (“хватается за всё подряд и “о чём вспомнил” вместо того, чтобы запланировать, расставить приоритеты).
• “контроль” (сотрудники предоставлены сами себе, отсутствует обратная связь).

В итоге получается, что на пути развития сотрудника ставится "блок” из-за отсутствия должных компетенций руководителя. Но ведь как правило ищут сотрудников, готовых быстро обучаться и развиваться. Такие сотрудники, столкнувшись с руководителем с одной из “нулевых ролей”, либо сядут на шею и будут развиваться без пользы для компании, либо покинут её.

Что делать, чтобы предотвратить уход перспективных сотрудников от такого руководителя? Развивать его управленческие компетенции. В этом вам помогут и другие статьи из нашего блога на управленческую тематику: //openstud.ru/blog/.

Причина №2: Разошлись цели (дороги) компании и сотрудника

Когда на работу выходит новый сотрудник, вы полны оптимистических ожиданий. Как правило сотрудник тоже. Так происходит, потому что на данном этапе цели сотрудника и компании совпадают, по крайней мере в ожиданиях сторон (подробнее про случай "когда не совпали сразу" см. причину "Обманутые ожидания").

Но рано или поздно настаёт момент, когда количество общих целей становится значительно меньше. Например, сотрудник решил переехать в другой город, а в вашей компании обязательно присутствие в офисе.

Есть расхождения в целях устранимые, а есть нет. Нередко устранение расхождений позволяет даже выиграть обеим сторонам. Например, вы смогли организовать работу части сотрудников в дистанционном формате. Вы и ценного работника сохранили, и теперь вам доступны кадры из всех регионов России.

Развилок, на которых могут разойтись дороги сотрудника и компании, множество

Естественно, устранять расхождения в целях имеет смысл, когда выгоды превышают потенциальные затраты и риски. Контрпример. Сотрудник мечтает поработать в транснациональной компании, а у вас предприятие малого бизнеса. В этом случае противоречие целей едва ли устранимо.

Отсюда задача руководителя выстроить работу так, чтобы цели компании как можно дольше совпадали с целями сотрудников. Для этого необходимо цели регулярно "синхронизировать” и находить точки, в которых они могут разойтись или уже "разошлись".

Оценка времени до точек “будущего расхождения целей” помогает ответить на вопрос: “стоит ли вкладывать ресурсы в обучение данного специалиста и какие задачи ему решать сейчас?”. Если ответ “нет”, руководителю не стоит тянуть с расставанием, а лучше его организовать и тем самым сэкономить и ресурсы компании, и ресурсы (время, энергию) специалиста.

Причина №3: Невостребованный опыт сотрудника (загрузка непрофильными задачами)

Мало кто из руководителей собирает и актуализирует данные об опыте работы своих подчинённых: какими навыками они обладали до трудоустройства в вашей компании, какие приобрели после; в каких проектах участвовали и в чём их сильные стороны.

В случае ухода сотрудника из-за невостребованного опыта, руководителю имеет смысл поставить перед собой вопрос: это он не увидел возможности применения опыта подчинённого или опыт попросту было негде применять?

Вариант “руководитель не увидел”

Обратите внимание на налаживание (или улучшение) регулярного процесса в компании по выявлению компетенций сотрудников (смотреть в резюме, анализировать итоги проектов, спрашивать сотрудника, проверять его компетенции на задачах).

Показательный пример. Менеджер, который общается с клиентами, ещё и должен прозванивать клиентскую базу. В результате на "прозвон" уходит львиная доля времени, а на менеджерский работу — мизер. Сотрудник же имеет за плечами хороший опыт управления проектами и хочет развиваться как менеджер. В результате он увольняется.

А как можно было решить задачу? Найти на прозвон базы менее квалифицированного специалиста. Тройной выигрыш: и менеджер остаётся у вас, и работа выполняется за меньшие деньги, и степень зависимости от сотрудника уменьшается.

Вариант "применить опыт сотрудника было невозможно или нецелесообразно"

Перед нами один из частных случаев причины "Разошлись цели сотрудника и компании". В этом случае:

1. Ответьте на вопрос: “можно ли было увидеть "несовпадение дорог" ещё при найме?” По итогам можно изменить требования к опыту соискателей.
2. Организуйте на регулярной основе сбор обратной связи от сотрудников по итогам их работы (с её помощью можно будет синхронизировать цели).

Причина №4. Сотрудника категорически не устраивает один или несколько параметров в условиях работы

Речь идёт о размере заработной платы, степени её “белизны”, местонахождении вашего офиса, организации учёта времени по задачам и т.д.

Задача руководителя — выявить “негативные параметры” и либо найти в них выгоду для сотрудников, либо уравновесить проблемы с одним параметром с помощью другого значимого параметра. Например, у вашей компании неудобное расположение офиса, но зато зарплата на 10% выше рынка.

Чтобы реже сталкиваться с ситуациями, когда человек через 2 дня после выхода на работу кладёт заявление на стол, рекомендую заранее предупреждать и подробно проговаривать все возможные “негативные параметры” (подробнее о процессе подбора рекомендую статью “Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу”). Самое время перейти к обманутым ожиданиям.

Причина №5: Обманутые ожидания сотрудника

Как правило, обманутые ожидания зарождаются в процессе найма. Руководитель или HR-менеджер стремится любой ценой заполучить хорошего работника и/или закрыть вакансию.

Поэтому и делает акцент на положительных сторонах, либо попросту выдаёт желаемое за действительное, например: “у нас дружный коллектив”, “небывалый простор для творчества”, “вас ждёт очень интересная работа” и т.д.

Отрицательные стороны при этом либо вовсе замалчиваются, либо проговариваются вскользь. Отсюда у сотрудника возникают завышенные ожидания, которые быстро разбиваются о скалы реальности.

Наличие “заплаток” в тех местах, где по обещаниям должно быть всё гладко — прямой путь к обманутым ожиданиям

Чем больше разница между обещанным и реальностью, тем быстрее сотрудник от вас уйдёт. Если реальность несёт в себе категорически не устраивающий параметр, уход произойдёт сразу, как только человек найдёт себе новую работу.

Обманутые ожидания сотрудников также возникают в случаях, когда руководитель не соблюдает договорённости (или не уведомляет заранее об их пересмотре с обоснованием), не выполняет обещания (говорит, что решит проблему быстро, но через 2 месяца и “конь не валялся”).

Чтобы минимизировать риски возникновения обманутых ожиданий — управляйте ими.

Базовые принципы управления ожиданиями сотрудников

1. Предупреждайте сотрудников о предстоящих значительных изменениях в работе как можно раньше (например, если планируете ввести учёт времени по задачам, расскажите об этом за 1 месяц до внедрения).
2. Регулярно оценивайте тенденции в работе сотрудника, обсуждайте и озвучивайте, к каким последствиям приведёт их продолжение: увеличение или снижение заработной платы, изменение других условий и т.д.
3. Соблюдайте договорённости. В случае их пересмотра уведомляйте сотрудника сразу же, как только приняли решение. При принятии решения учитывайте и интересы сотрудника. Аргументируйте, чем вызван пересмотр договорённостей.

Причина №6: Отсутствие равноценного взаимного обмена между сотрудником и компанией (руководителем)

Взаимный обмен между работодателем и сотрудниками должен быть равноценным. Почему это так важно? Если есть перекосы во взаимном обмене, одна из сторон через некоторое время начинает считать, что ей должны.

Когда "возврата долга" какое-то время нет, вторая сторона начинает возвращать его себе самостоятельно. Например, сотрудник начинает меньше работать в основное время, так как руководитель требует (или "так принято") регулярно задерживаться сверхурочно без дополнительной оплаты. Из той же оперы: сотрудник считает, что ему недоплачивают. С чувством несправедливости сотрудник уходит из компании.

От скорости оплаты долга с обеих сторон зависит то, как сложатся дальнейшие отношения

Обратный пример. Сотрудник регулярно ходит в отгулы, которые оплачивает компания, и руководитель рассчитывает, что это положительно повлияет на лояльность (ошибочное, кстати говоря, мнение). Если лояльность не увеличивается, работник оказывается на плохом счету и с ним расстаются уже по инициативе работодателя.

Есть житейское правило: если у вас есть долг и вы его не гасите, это верная отправная точка для испорченных отношений. Проблема в том, что зачастую мы не замечаем, как эти долги копятся (не обращаем внимание на мелочи, считаем, что нам все должны и т.д.).

Как предотвратить появление “долга”

На мой взгляд, именно в компетенции руководителя своевременно подмечать наличие долга с той или иной стороны и организовать его погашение. И самое главное, руководителю нужно обязательно обращать пристальное внимание на ситуации, когда одна из сторон искренне считает, что ей должны и вносить в этот вопрос ясность, корректировать картину мира второй стороны.

Лучшее средство: откровенный разговор с готовностью вернуть или затребовать долг (естественно, с объяснением), если таковой имеется. Например, если сотрудник регулярно ходит в отгулы, они должны предоставляться за свой счёт, а скопившиеся критические задачи - выполняться в его личное время (учитывать его как рабочее и оплачивать).

Пример №2: Если сотрудник считает, что ему мало платят, организовать его аттестацию, по итогам которой либо прибавить зарплату, либо объяснить, почему в этой компании его знания и опыт оцениваются именно так (если иное не оговорено, подразумевается, что сотрудник в рамках своей заработной платы работает на 100% силы).

Причина №7: Событие-катализатор

Как правило, “событие-катализатор” сводится к одной из перечисленных выше причин увольнения по собственной инициативе. Например, сотруднику резко сократили зарплату (это событие-катализатор, которое приводит к "неустраивающему параметру условий работы" и "отсутствию равноценного обмена”).

Руководителю важно распознавать и обращать внимание на события-катализаторы заранее, чтобы иметь возможность смягчать их влияние на сотрудников и компанию, а возможно и избегать вовсе. Рекомендуемая базовая техника заключается в управлении ожиданиями.

Кстати говоря, разговор о целях сотрудника может также служить своего рода событием-катализатором. Поэтому есть одна распространённая практика: не обсуждать с сотрудником его цели и обратную связь, чтобы "не провоцировать". Объясняют это тем, что без такого разговора сотрудник не думает о своих целях, а здесь мы фактически провоцируем его на озвучивание своих пожеланий.

Недооценка силы катализаторов приводит к неприятным последствиям и столкновению с неожиданностью

Например, руководитель хочет, чтобы сотрудник занимался продажами, а он желает работать в области выполнения задач для действующих клиентов. Подход “давайте не будем спрашивать что ему интересно, а потихонечку переведём его только на продажи” с высокой вероятностью приведёт к выгоранию сотрудника и/или к его уходу из компании по собственной инициативе туда, где он сможет реализовывать свои цели. Возможно до этого он принесёт много пользы, а может быть деньги и время, вложенные в его обучении продажам, “сгорят” так и не окупившись и в самый неподходящий момент.

Но допустим, что направление продаж в вашей компании оголено и единственный шанс как-то вытянуть ситуацию — “заткнуть дыру” сотрудником, в чьи интересы продажи ну никак не входят. Договаривайтесь о временном выполнении обязанностей, это даст время на поиск отдельного сотрудника для закрытия вопроса и отлаживание процесса. Если же вам нужен многостаночник — и продавец, и работающий с клиентами — обсудите среднее процентное соотношение между этими ролями. Здесь уже либо “согласен”, либо придётся с таким сотрудником попрощаться.

Договаривайтесь о временном исполнении обязанностей, пока ищете дополнительного сотрудника или отлаживаете процесс

Событием-катализатором бывает и допущенная ошибка руководителя (например, накричал на подчинённого). Умный сотрудник едва ли будет увольняться из-за разового случая, ибо действует по принципу "делай не потому что, а для того чтобы".

В качестве рекомендации руководителям: приветствуйте откровенную обратную связь от сотрудников по взаимодействию с вами, это поможет срезать острые углы до того, как они нанесли смертельную рану перспективам совместной работы.

Заключение, или Как расставаться правильно

Старые сотрудники рано или поздно уходят. Взамен приходят новые. Поэтому перестаньте рассматривать уход сотрудника как предательство по отношению к вам, как удар по вашему самолюбию. Относитесь к этому как к естественному положению вещей.

Если же вы сделали на человека “все ставки” и с его уходом “бизнес рушится”, это ваша персональная ошибка, как руководителя. Отработайте ошибки и воспользуйтесь возникшими возможностями. Если вы правильно работаете с причинами, это хороший трамплин для вашего развития, а также и для компании в целом.

Есть народная мудрость: “Истинная сущность человека проверяется в момент расставания (увольнения), а не при начале совместной деятельности (устройстве на работу)”. Расстаньтесь с сотрудником так, чтобы сохранить возможность совместной работы в будущем.