Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»

Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять

Мохандас Карамчанд Ганди

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Развивать управленческую квалификацию руководителя — дело рук самого руководителя

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — использовать технологию из статьи для развития навыков и дальнейшего роста “над собой сегодняшним” и, конечно же, показать “дорогу роста” среднему менеджменту.

Среднему менеджменту — получить действенный инструмент роста собственной управленческой квалификации.

Специалистам — использовать технологию для роста профессиональных компетенций, она в равной степени применима и к ним.

Можно ли заменить рост управленческих компетенций самоотверженной работой?

Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение. Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.

Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.

Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал. И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.

Объём работы, которую руководитель выполняет за своих подчинённых, имеет тенденцию к быстрому росту

Есть ещё отдельный класс руководителей, которые считают, что они могут “не управлять” (зачем им в этом случае какие-то компетенции!), а быть “передатчиками информации”. Для “передатчиков” доносите требования и “помещайте в местность смерти” (либо исправляется - либо прощаемся), да поможет вам в этом статья “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

Стоит ли говорить, что тем, кто НЕ повышает свои управленческие компетенции, карьерный рост закрыт, да и на должности руководителя не факт, что удастся долго удержаться? У любого профессионального управленца есть только один выбор — развивать свои менеджерские навыки или “сдаться на милость победителя”.

Недостающее звено в цепочке: «семинар» → «применение на практике» → «?»

После столь брутального введения я могу с чистой совестью сконцентрироваться на управленцах, которые желают учиться и развивать свои управленческие компетенции. Многие руководители ходят по семинарам, читают книги, слушают курсы. Это действительно полезно и необходимо.

Есть классическая рекомендация от “капитана очевидность”: по итогам семинаров и книг применять знания на практике. Гораздо менее очевидна, и поэтому остаётся обычно за кадром, проблема: “Как результаты применения полученных знаний на практике конвертировать в рост управленческой квалификации?”. Отсутствие ответа на этот вопрос и есть, на мой взгляд, ахиллесова пята развития управленцев. Безусловно, есть разные подходы к её решению. Я расскажу подробно про один из них, которому, на мой взгляд, уделяется незаслуженно мало внимания.

«Столкновение с неожиданностью» как возможность - катализатор роста управленческой квалификации

Один из эффективных способов повышения управленческой квалификации руководителя — “отлавливать” события из серии “столкновения с неожиданностями” в повседневной работе (не правда ли, прочитав это предложение, вы столкнулись с неожиданностью?).

Каждое столкновение с неожиданностью — путеводная звезда, указывающая дорогу к росту управленческой квалификации

Что такое “столкновение с неожиданностью”? Произошло событие, которое изначально не планировалось или считалось крайне маловероятным. “И что, — спросит скептик, — с того?”

Напомню, что задача руководителя - достигать планируемых целей и результата с помощью управления человеческими и материальными ресурсами. Раз цели и результат планируются, значит и план их достижения есть как минимум в голове руководителя (пусть и не перенесён на бумагу). В этом контексте “столкновение с неожиданностью” свидетельствует о том, что руководитель что-то в своём плане действий (и “картине мира”) не предусмотрел, иначе бы событие было бы ожидаемым.

На мой взгляд, правильно оценивать качество управления не столько по действиям руководителя в экстремальных и малопонятных ситуациях, сколько по умению их предвидеть и обходить, иметь заранее подготовленный сценарий и/или стратегию действий (т.е. как можно реже “сталкиваться с неожиданностью”).

Управленческая вершина недостижима, но к ней необходимо стремиться

Вершина управленческого мастерства, как известно, недостижима. Но если вы хотите развивать свои управленческие компетенции, к ней необходимо идти. В этом случае каждое событие “столкновения с неожиданностью” должно быть для вас путеводной звездой, показывающей, в каком направлении следует продолжать движение.

Столкновение с неожиданностью — это возможность-катализатор, полезность которой находится полностью в ваших руках и определяется тем, как вы этим событием распорядитесь.

Изучив причины, можно найти изъяны и неточности в своей картине мира и использовать их как трамплин для роста управленческой квалификации. Напротив, свалив всё на обстоятельства, обвинив в неудаче других, вы выкинете возможность-катализатор на помойку. Правильно распорядиться возможностью поможет ценность “говори себе правду” и другие, перечисленные в статье “Двенадцать ценностей таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова”.

Пример столкновения с неожиданностью №1: Случай на второстепенной дороге

Я ехал по шоссе на велосипеде рядом с обочиной дороги и повернул направо. Неожиданно для меня, через 30 метров обгоняет машина и женщина за рулём кричит в открытое окно нелицеприятную фразу “..., хоть бы рукой показал, куда поворачиваешь!”.

Первая моя мысль: “Тётка совсем “того”: видимо торопилась, совершила опасный манёвр на скорости, а теперь кричит мне в окно. Одним словом, хамка. Ведь я её траекторию пути никак не пересекал!”. Казалось бы можно остаться с выводом “понакупили тут прав” и на этом успокоиться.

Но факт “столкновения с неожиданностью” говорит о другом. Видимо у женщины за рулём был риск столкновения со мной, раз крики в окно были столь эмоциональными. Если бы сейчас я себя оправдал, то в следующий раз аварийная ситуация могла бы повториться и возможно, некому было бы писать очередную статью в этом блоге на тему управления.

Иногда нужно остановиться, чтобы проанализировать столкновение с неожиданностью

Если тебя собьёт машина, не всё ли равно: был ли ты прав? Мой вывод по итогам анализа ситуации (улучшил свою квалификацию в качестве участника дорожного движения): надо показывать рукой поворот, даже когда тебе кажется, что для других очевидны твои намерения или они им помешать не могут (ваши траектории движения не пересекаются).

При анализе “столкновения с неожиданностью” можно пойти дальше и задать себе более расширенный вопрос: “А где ещё я так себя веду, что создаю помехи другим и сам того не вижу? Дома в семье? При работе со своим подчинёнными?”.

«Неожиданность» VS «Предсказуемость»

Почему я делаю акцент именно на “столкновении с неожиданностью”, а не на предотвращении заведомо известных вам проблем? Если негативные результаты вы предвидели заранее и не предприняли, как руководитель, необходимых действий, рекомендую обратиться к прописным истинам:

• было лень — тренируйте волю: физические упражнения помогут;
• нет времени, не успели — наймите человека, который это сделает за вас или прекратите делать задачи за своих подчинённых.
• задача была не в приоритете — об этом чуть ниже.

Да, каждый из вышеперечисленных вариантов - как находить время, как правильно оценивать риски и планировать их предотвращение - достоин отдельной статьи. В помощь одна из них: “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”.

Не буду разбирать случаи, когда вы — руководитель и постоянно, независимо ни от чего, наблюдаете за событиями, как статист; как следствие, получаете заведомо ожидаемые плохие результаты. В этом случае едва ли можно говорить о должном исполнении роли руководителя, хотя возможно ваша должность и содержит это слово.

Значит ли это, что известные негативные последствия всегда необходимо предотвращать?

«Течение реки»: как управлять предсказуемыми негативными событиями

В некоторых случаях отпустить ситуацию и “двигаться по течению реки” — это вариант управления.

Приведу пример. Для сбора обратной связи по итогам проведённых мероприятий мы взяли на дистанционную работу девушку. Планировалось, что ей передадут и другие задачи. Но задачи были не срочными, поэтому они так и не были переданы. Девушка через пару месяцев сообщила, что выходит на другую работу.

В некоторых случаях отпустить ситуацию и “двигаться по течению реки” — это вариант управления

Была ли данная ситуация неожиданной для меня? Нет, не была, я полностью отдавал себе отчёт о последствиях и сделал свой выбор (принял управленческое решение) в пользу более приоритетных задач, исходя из принципа “минимизации ущерба”. В этом случае “столкновения с неожиданностью” не было, но кое-какие выводы необходимо всё же сделать. “Отступлениями войну не выиграть” — говорил Уинстон Черчилль. Равно как и развивать компанию методом минимизации ущерба.

Как «столкновение с неожиданностью» использовать для роста собственной управленческой квалификации? Краткий алгоритм действий

Обычно под неожиданностью подразумевают негативное событие. Это зря. Положительные столкновения с неожиданностью иногда таят в себе гораздо более разрушительную перспективу.

Вы опоздали на самолёт, но, о чудо, вылет задержали и вот вы радостно заняли своё кресло в салоне. Это пример положительного столкновения с неожиданностью, которое может привести к мысли “мне везёт”. Чем это чревато?

Рассчитывая на поддержку фортуны, вы потеряли бдительность, выехали на важную встречу с вышестоящим руководителем (с повесткой: быть ли вам руководителем зарубежного филиала компании) впритык, попали в пробку и, как следствие, опоздали более чем на 30 минут. Встреча был отменена. Второго приглашения вы не получили. Увы, руководителем филиала назначили другого, а вас направили возглавить молодое подразделение в Урюпинск.

Мораль сей истории такова: разбирайте как негативные, так и положительные “столкновения с неожиданностью”. Воспользуйтесь следующим алгоритмом:

1. Определите факт столкновения с неожиданностью. Как правило, для этого достаточно обращать внимание на неудачи и не бояться себе в них признаваться. И, как показывает пример, удачи достойны не меньшего внимания.
2. Зафиксируйте факты и то, что было неожиданным. Что конкретно было для вас неожиданным в этой ситуации? Этот шаг необходим, чтобы оценить, в каком месте был допущен промах.
3. Найдите точки, в которых можно было поступить по-другому. Например: момент выезда в аэропорт.
4. Разработайте альтернативный сценарий действий для подобных ситуаций в будущем и/или сценарий по их предотвращению + доведите его до всех заинтересованных сторон. Например, запланировать выезд в аэропорт на 1 час раньше и посмотреть пробки за 1 час до выезда, чтобы учесть все возможные форс-мажоры + продумать, как обменять билет на новый, если всё же опоздание станет очевидным + преждем чем обменивать, посмотреть онлайн-табло (а вдруг рейс задержали?).
5. Проверьте разработанный сценарий. Если точки выбраны там, где надо, а сценарий разработан верно, то при применении разработанного сценария в аналогичной ситуации столкновения с неожиданностью не будет. Пример: преждем чем обменивать билет, открыть онлайн-табло (а вдруг рейс задержали?), в этом случае при прибытии в аэропорт вам удастся избежать “столкновения с неожиданностью” - информацией о задержке рейса.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы учёта событий «столкновения с неожиданностью»

Для фиксации “столкновений с неожиданностями” и последующего их анализа вам будет полезна специально разработанная мной таблица, шаблон которой можно получить в виде бонуса.

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт столкновения с неожиданностью в управленческих ситуациях и какие выводы делались вами).
2) Отправьте запрос на получение примера шаблона таблицы учёта событий “столкновение с неожиданностью” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Пример столкновения с неожиданностью №2 (из управленческой практики): Халатное отношение к рабочему времени

Одному из сотрудников, чьи управленческие и профессиональные компетенции я оцениваю весьма высоко, наши IT-подрядчики дистанционно устанавливали программу на рабочий компьютер. Установка заняла более 2-х часов и оказалось, что сотрудник посчитал всё это время как рабочее. При том что взаимодействовал с it-специалистами он в лучшем случае полчаса. Кстати, оперативно заметить необычно высокие затраты времени сотрудника на установку программы мне помог рабочий отчёт. Тем, кого интересует технология — рекомендую статью “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.

Установка программы заняла более 2-х часов и оказалось, что сотрудник посчитал всё это время как рабочее

Неслучайно я здесь упомянул про высокие компетенции сотрудника. Если бы ситуация произошла со стажёром, я бы вряд ли удивился. Отсюда важный вывод: одно и тоже событие может быть как ожидаемым, так и неожиданным, в зависимости от его участников и наших представлениях об их компетенциях и картинах мира. Но то, что именно этот сотрудник посчитал время установки программа как рабочее, для меня было столкновением с неожиданностью.

Предлагаю разобрать ситуацию по приведённому мной выше алгоритму:

1. Определите факт столкновения с неожиданностью — СДЕЛАНО (см. описание выше).
2. Зафиксируйте факты и что было неожиданным — СДЕЛАНО (см. описание выше).
3. Найдите точки, в которых “возможно было поступить по-другому” — момент согласования работ с IT-подрядчиком, момент старта выполнения работ IT-подрядчиком.
4. Разработайте альтернативный сценарий действий и/или сценарии по предотвращению — более чётко донести до всех сотрудников принципы “если есть время простоя — обратись к вышестоящему руководителю” и “выполняй альтернативную работу во время простоя компьютера/отсутствия интернета и т.д.” + ещё раз донести критерии эффективности работы с задачами, обсудить их на примерах и записать видео-урок, включить его в обязательную программу обучения + составить регламент по организации сервисных работ с компьютерами и установке программного обеспечения.
5. Проверьте разработанный сценарий. В случае возникновения подобной ситуации после всех проведённых мероприятий с любым из сотрудников, её можно будет однозначно трактовать как “проступок”.

Пример регламента «Установка программного обеспечения, работа с офисными компьютерами», составленного по итогам столкновения с неожиданностью

Выполнение работ по настройке оборудования, установке программного обеспечения и решение возникающих проблем в этой сфере — задача нашего IT-подрядчика (ссылка на алгоритм подрядчика “Базовые настройки ОС и программного обеспечения «Открытой Студии»”). С вас — корректная постановка задачи. Если требуется установить программу, убедитесь, что она находится среди согласованных.

Решение проблем с компьютерами

• Вначале перезагрузите компьютер.
• Если проблема сохранилась, тогда отправьте заявку в “IT-подрядчик” по алгоритму “Постановка задачи / тикета / заявки в IT-подрядчик”. Назначьте и согласуйте время, исходя из обстановки по текущим клиентским и внутренним задачам и их критичности.

Организация работ с компьютерами и программным обеспечением

• До начала работ убедитесь, что у вас есть возможность работать за другим компьютером во время установки программного обеспечения (процесс может быть значительно более долгим, чем прогнозируют системные администраторы).
• Организуйте процесс так, чтобы специалисты "IT-подрядчика" работали одновременно только с одним компьютером, а не со всеми сразу. Пояснение: допустят ошибку, проблема будет (или выйдет из строя) только с одним компьютером, а не со всеми.
• Если нет возможности работать за другим компьютером, подумайте, какие задачи вы можете решить без него. Пример таких задач: продумайте список рисков по вашим проектами и как их отработать; напишите, что можно улучшить в проектах; разработайте на бумаге схему по какому-либо процессу; почитайте актуальную для повышения вашей профессиональной квалификации книгу в корпоративной библиотеке. Зафиксируйте результаты в соотв. задаче.
  • Ремарка: время из разряда “сидел и смотрел как делают” засчитывается за свой счёт.
  • Аналогично: при отсутствии должной организации работ с вашей стороны и возникновении из-за этого предсказуемых проблем.

Пример столкновения с неожиданностью №3 (из управленческой практики): Удар по среднему управленческому звену

У одного из моих Клиентов по внедрению регулярного менеджмента сразу три руководителя отделов временно не смогли продолжить работу. В итоге генеральному директору пришлось "тушить пожары” и решать задачи за этих людей.Естественно, большая часть задач попросту осталась тлеть, вместе с задачами генерального директора.

“Тушить пожары” нужно не всем вместе, а специально подготовленными для этого управленцами

Разберём ситуацию по алгоритму:

1. Определите факт столкновения с неожиданностью — Столкновение с неожиданностью произошло, когда не смогли выйти на работу сразу три начальника отдела.
2. Зафиксируйте факты и что было неожиданным — Неожиданным было то, что временно не вышли СРАЗУ трое (до этого худо-бедно отсутствовал один из ключевых руководителей) + часть задач генерального директора и задач начальников отделов попросту “сгорела”, ибо генеральный директор не имел физической возможности работать “за четверых”.
3. Найдите точки, в которых “возможно было поступить по-другому” — Выстраивание управленческой иерархии в компании, отработка сценариев форс-мажора.
4. Разработайте альтернативный сценарий действий и/или сценарии по предотвращению — Организовать процесс подготовки начальниками отделов заместителей на случай их отсутствия (отпуск, болезнь, уход в другую компанию и т.д.). Нанять исполнительного директора — это тот самый человек, который кидается на амбразуру вместо генерального директора. Подробнее про “Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности”.
5. Проверьте разработанный сценарий. Действительно, сценарий создаёт двойную линию обороны. Первая линия — заместители, а если она не выдерживает — в дело вступает исполнительный директор.

Управленческие ситуации в качестве ежедневной тренировки для руководителя

Безусловно, кроме анализа столкновений с неожиданностью, есть ещё и другие эффективные способы развития управленческой квалификации руководителей, которые отталкиваются от результатов, полученных на практике. Один из наиболее серьёзных и хорошо дополняющих описанную мной технологию — это разбор управленческих ситуаций.

Столкновение с неожиданностью — своего рода разновидность управленческой ситуации с особенностями. Факт возникновения данной управленческой ситуации распознать непросто, она несёт в себе риск серьёзного ущерба и зачастую причины её возникновения далеко не очевидны.

Поэтому руководителям, которые решили заняться ростом квалификации, используя управленческие технологии на практике, рекомендую в качестве продолжения темы статью Управленческие ситуации: как их разбор решает проблему «заколдованного круга» воспитательных бесед с подчинёнными (с примерами).