Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»

«Меня всегда поражало, что люди способны драться из-за глотка воды, в то время как соединенными усилиями они могли бы овладеть целым источником»

Николай Гарин-Михайловский

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

В большинстве случаев, когда мы говорим о взаимодействии, это подразумевает отсутствие действия.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — выстраивать отношения с подчиненными на всех уровнях, контролировать свои эмоции, вести конструктивные диалоги по схеме «Взрослый — Взрослый».

Топ-менеджерам — научиться правильно вести себя с руководителями и подчиненными, различать свои «я-состояния» и быстро переключаться между ними, избегать конфликтных ситуаций, не допуская пересечения трансакций.

Руководителям среднего звена — поддерживать эмоционально комфортную атмосферу в коллективе, не позволять своему «Дитя» брать верх над «Взрослым», распознавать субличности сотрудников и управлять ими..

Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?

Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?

Узнайте, как общаться с подчиненными с позиции «Взрослого» и добиваться желаемых результатов

Базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными

Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.

Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список. Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:

1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.

В этой статье я более подробно остановлюсь на первом принципе.

«Взрослый», «Родитель» или «Дитя»? Чем различаются субличности

О понятии «субличности» стало известным, благодаря Эрику Берну, это западный специалист по психологии. Ознакомиться с его биографией, статьями и книгами вы можете самостоятельно, это полезно, но сейчас у нас другая цель. Я не психотерапевт и не психолог, а эксперт по системному управлению. Поэтому только кратко расскажу свое видение модели Эрика Берна. Поясню, как применить эту модель для выстраивания взаимоотношений с подчиненными.

Итак, Эрик Берн выделяет у каждого человека три так называемых «я-состояния», они называются «субличностями».

Субличности «Родителя», «Взрослого» и «Дитя» есть в каждом из нас.

Что говорит во мне «Родитель»? «Родитель» говорит: «Надо! Должен! Так положено!» Например, субличность «Родитель» начальника отдела продаж говорит ему, что начальник должен быть серьезным. Начальник должен давать поручения подчиненным, а в ответ на колкое слово в свой адрес — ставить человека на место. Это слова «Родителя».

«Дитя» говорит: «Хочу!». «Дитя» легко обижается. Допустим, кто-то сказал: «Смотрите, вы разработали регламент для продаж не очень хорошо». Если в этот момент у меня как у начальника отдела продаж включилась субличность «Дитя», то я даже не буду слушать, что именно было нехорошо, я сразу обижусь.

Для «Взрослой» субличности «я-состояния» характерна целесообразность. Например, мне говорят: «Евгений, Вы разработали плохой регламент». Я это принимаю и думаю, что мне целесообразно сделать? Мне нужно узнать, почему человек так считает. Я должен выслушать его точку зрения и понять, как мне улучшить регламент. Мой собеседник будет доволен, потому что я прислушался к его мнению, а я, возможно, смогу подтянуть свои навыки составления регламентов (рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов»). Это я включил субличность «Взрослый».

Как работают параллельные трансакции, и как с их помощью можно избежать конфликтов?

На схеме столбцы, состоящие из трех кружков:

1. Первый кружок – «Родитель»;
2. Второй – «Взрослый»;
3. Третий – «Дитя».

Это параллельные трансакции первого типа, психологического равноправия. В психологическом отношении партнеры равны друг другу, поэтому конфликтов между ними не будет.

Особенность в том, что когда идет взаимодействие на одном уровне, нет предмета для конфликта. «Родитель» говорит с «Родителем». Например, мы с подчиненным обсуждаем, почему плохо, когда пешеходы не соблюдают правила дорожного движения. Мы это обсуждаем как «Родители».

«Дитя» может сказать: «О, классно, я играл вчера в „панк“». Кто-то может рассказать о своих любимых играх. Это наши «Дети» разговаривают.

«Взрослые» общаются примерно так: «Иван, для Вас есть задание, скажите, какие могут возникнуть препятствия для его выполнения? Почему что-то может не получиться, и сможете ли Вы его сделать?»

Иван отвечает: «Вы знаете, Евгений, что это новый тип клиентов для меня, и я буду признателен за Вашу поддержку на этапе подготовки ко встрече».

Это разговор двух «Взрослых».

Большинство рабочего взаимодействия проходит нормально, когда оно проходит в формате «Взрослый — Взрослый». Потому что, если мы взаимодействуем как «Родители», то ведем в основном морализаторские беседы из разряда «как все плохо», а в роли «Детей» мы просто весело проводим время. «Взрослые» заботятся именно о результате, о деле, о пользе дела, о том, что нужно сделать.

Если вы хотите коммуницировать с подчиненными конструктивно и результативно, при этом не скатиться в панибратство и тиранию, рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Пересекающиеся трансакции как причины конфликтов

Почему при взаимодействии людей возникают конфликты? Конфликты возникают, когда трансакции пересекаются.

Пересекающиеся трансакции — причина конфликта.

Например, мой «Родитель» как руководитель обращается к «Дитя» подчиненного с вопросом: «Сколько можно? Ты же должен понимать, что в таком расхлябанном виде не надо приходить в компанию!» Это слова моего «Родителя». А что происходит с «Дитя»? «Дитя» понимает, что его обижают. Он стучится к своему «Родителю», который тоже есть в его субличности, и говорит: «Ну-ка, ответь ему!» Теперь вместо «Дитя» начинает говорить «Родитель», и он отвечает: «Евгений, а Вы сами-то знаете, что таким тоном с сотрудником нельзя разговаривать?»

Вот и отлично, «Родители» начали разговор, у нас произошло пересечение. Дальше пошло-поехало. Причиной конфликта фактически стала попытка «Родителя» «ударить» чьего-то «Дитя», субличность «Дитя».

Это первый вариант. Но при пересечении трансакций есть два варианта развития событий: либо произойдет конфликт, либо собеседник молча Вас выслушает, а потом выплеснет негативную энергию за пределами работы. Например, он может дома рассказывать, какой руководитель козел.

При пересечении трансакций есть два варианта развития событий: либо произойдет конфликт, либо собеседник молча Вас выслушает, а потом выплеснет негативную энергию за пределами работы

Я привел пример словесного конфликта, он более очевиден. Но бывают действия. Например, руководитель неосознанно начинает устанавливать гипер-контроль, родительский контроль над своим сотрудником. Он не дает подчиненному сделать ни шага влево, ни шага вправо, хотя у сотрудника есть потенциал, и он это чувствует.

В результате опять возникают пересекающиеся трансакции. К чему это может привести?

• К конфликту, который может накапливаться, тлеть и болеть как нарыв.
• К тому, что руководитель сам помещает своих подчиненных в роль «Детей». Он их опекает как «Родитель», а они радуются, веселятся и приходят к руководителю по каждому чиху, поскольку видят в нем «Родителя».

В итоге большая часть взаимодействий — это так называемые «параллельные трансакции» («Родитель — Дитя»), а во время конфликтов они пересекаются (два «Родителя»).

Если подчиненные ведут себя как «Дети», у нас как у «Родителя» и «Дитя» конфликта нет. Правда, моему «Взрослому» от этого плохо, потому что мне приходится задерживаться на работе, выслушивать одни и те же вопросы, решать проблемы. Но конфликта у нас при этом нет.

Более подробно о параллельных и пересекающихся трансакциях рассказывает в своей книге «Психологическое айкидо» Михаил Литвак. Моя задача — показать базовые принципы и научить вас оценивать, в каких состояниях вы взаимодействуете со своим подчиненными, сотрудниками и с другими людьми в целом.

Как избежать конфликта?

Стандартный уход от конфликта состоит в том, чтобы отвечать человеку из той роли, которую он ожидает. Например, кто-то подходит ко мне и из состояния «Родитель» говорит: «Евгений, в Ваших презентациях постоянно нет вот этого». Я слушаю и отвечаю: «Хорошо, да, в моих презентациях действительно этого нет».

Подпитка конфликта произойдет, когда трансакции пересекутся, т.е. когда на замечание его «Родителя» ответит мой «Родитель». А пока он просто заходит в очередной раз и видит, что вы не раздражаетесь. Его «Родитель» не получают подпитку энергии, поскольку никто не нападает на его «Дитя». Без подпитки энергии конфликт исчерпается, не успев начаться.

Чтобы не было конфликта – отвечайте параллельной трансакцией, но… можно попасть «в цикл», если нет перевода на взаимодействие «Взрослый – Взрослый»

Есть интересный пример. У одного из моих клиентов был руководитель проектов, который вел важные клиентские проекты, но периодически уходил в запой. Руководитель ему говорит: «Я тебя прощу, только прочитай книгу Стивена Кови „Семь навыков высокоэффективных людей“. Я прочитал, мне понравилось, меня мотивировала». Но это сразу отношение к сотруднику как к «Дитя»: «На, прочитай, и такие еще условия...» Это схема, когда «Родитель-учитель» учит «Дитя», что ему надо прочитать.

«Взрослые» делают по-другому: «Смотри, Вася, вот есть книга. Хочешь ты эту ситуацию исправить или нет? Если хочешь, то возьми и прочитай». Не прочитал — это ответ «Взрослого», значит, он и не собирается ни читать, ни что-либо делать.

Может быть, и бывают книги, после прочтения которых можно проснуться другим человеком и изменить свою картину мира, но таких книг единицы. Поклонникам нацистов однажды показали преступления нацистов, и они сказали, что больше не готовы восхвалять нацистскую идеологию. Это пример изменения картины мира.

Поклонникам нацистов однажды показали преступления нацистов, и они сказали, что больше не готовы восхвалять нацистскую идеологию. Это пример изменения картины мира

В примере с книгой было взаимодействие «Родитель — Дитя». «Дитя» книгу хоть и прочитал, но все равно в очередной раз ушел в запой. Руководитель сам поместил подчиненного в роль «Дитя», и тот повел себя как «Дитя». Хотя нет гарантий, что он бы этого не сделал, если бы с ним общались, как со «Взрослым». Но по крайней мере, не было бы ложных ожиданий, потому что «Родитель», он же руководитель, ожидал, что это поможет сотруднику исправиться. Итак, мы рассмотрели три субличности: «Взрослый», «Родитель» и «Дитя». Нужно запомнить, что наиболее продуктивно взаимодействовать с субличностью «Взрослый — Взрослый», хотя очень часто хочется дать назидательный совет.

В своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» я привожу примеры взаимодействия «Родителей» и «Детей» и рассказываю об ошибках в коммуникации, которые приводят к конфликтам. Это примеры из моей личной практики, реальные историй, на основе которых уже сделаны выводы и предложены конкретные варианты действий. Все ситуации типовые, поэтому рекомендую. Если вы хотите с чего-то начать освоение системного управления на практике, то именно с этого.

Почему важно различать субличности?

Если вы попадете в какую-то ситуацию, то уже сможете проанализировать, почему вы на неё так отреагировали. Возможно, потому, что вашему «Дитя» «дали пня», а вы вместо того, чтобы перевести это в общение «Взрослых», начали автоматически отвечать как «Родитель». Из-за этого разгорелся конфликт.

Пример взаимодействия вариант «Взрослый — Взрослый»

Это повестка в армию. Почему я взял этот пример? Потому что, когда я получил повестку, учась в университете, я удивился очень вежливому обращению: «Предлагаю Вам прибыть».

Повестка в армию — это пример рабочего взаимодействия в ролях «Взрослый – Взрослый».

Такое предложение, от которого не откажешься. Не написано, что «Ваш конституционный долг...», то есть призыв с точки зрения «Родителя». «Предлагаю Вам прибыть» — это обращение «Взрослых» ко «Взрослому» и по-взрослому. Есть предупреждение, что в случае неявки Вы будете привлечены к ответственности. Дальше я решение сам принимаю. Выбор за мной, и мне не читают лекции, что служить в армии — это патриотический долг каждого гражданина. Хотя я лично служил два года офицером.

Итоги, конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»

• В каждом человеке есть три субличности: «Родителя», «Дитя» и «Взрослого». Коммуникация между параллельными трансакциями, например, между двумя «Взрослыми», проходят без конфликтов. Пересечение трансакций порождает конфликт.
• Умение работать с субличностями помогает выстраивать эффективную коммуникацию на всех уровнях.
• Понимание особенностей каждой субличности позволяет быстро определять, в какой роли находится Ваш собеседник и какую роль нужно сыграть Вам для достижения намеченной цели.
• Умение управлять своими субличностями и выбирать правильную модель поведения по отношению к субличности собеседника помогает избегать конфликтов, которые возникают при пересечении трансакций.
• Рабочее взаимодействие наиболее эффективно, когда оно происходит преимущественно в формате «Взрослый — Взрослый».

Тренировка управленческой мышцы

Предлагаю пройти небольшой практикум, который поможет руководителям научиться выстраивать конструктивные взаимодействия с подчиненными и уменьшать число конфликтов в коллективе.

1. Проанализируйте, в каких «я-состояниях» вы преимущественно общаетесь со своими подчиненными (как в целом с коллективом, так и с каждым сотрудником в отдельности)?
2. Вспомните конфликтные ситуации и разберите их с точки зрения «я-состояний». В какой момент возник конфликт? Какие трансакции пересеклись?
3. Подумайте, как в этих конфликтах можно было бы перевести взаимодействие с сотрудниками в формат «Взрослый — Взрослый»?
4. Предложите схему поведения для избежания конфликта.
5. Решите, как можно улучшить существующие отношения и взаимодействия с вашими сотрудниками с помощью схемы «Взрослый — Взрослый»?