Поиск проблем: как правильно выбрать локальный участок для внедрения изменений

«Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть»

Харви Маккей

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться видеть проблемные участки в масштабе компании и выделять локальные участки для внедрения изменений.

Топ-менеджерам — научиться выделять локальные участки для внедрения изменений в компании, уметь находить поддержку как у коллектива, так и у руководства.

Руководителям — понять, по каким критериям нужно выбирать локальный участок на уровне своего отдела и с какими проблемами, возможно, придётся столкнуться.

Первый шаг на пути оптимизации и регламентации рабочего процесса — правильный выбор локального участка. Руководителю важно понять, какую «дыру» он может «залатать», чтобы перекрыть утечку ресурсов: денег, энергии, нервов, репутации. Правильный выбор локального участка помогает добиться большей эффективности с меньшими затратами.

Про выбор локального участка я уже вскользь упоминал в предыдущих статьях, но сейчас хочу остановиться на нём более подробно, потому что его можно считать ключевым. Большинство нововведений и изменений в компании или в работе сотрудников проваливаются, потому что руководители пытаются сразу охватить слишком большой участок и выполнить слишком большой объём работ.

Вместо того чтобы выбрать локальный участок, добиться результатов, а затем масштабировать их, руководители хотят сделать всё и сразу и терпят крах из-за цунами нестыковок и проблем. Сотрудники также не успевают адаптироваться к нововведениям.

Алгоритм поиска локального участка для экспериментов

Найти проблему

Не нужно «высасывать» проблемы из пальца и придумывать их на пустом месте. Проблема должна быть реальной и болезненной. Чем более болезненной будет проблема для вас как руководителя, тем больше мотивации у вас будет её решить и преодолеть сопротивление коллектива и возможные несостыковки.

Не нужно «высасывать» проблемы из пальца и придумывать их на пустом месте. Проблема должна быть реальной и болезненной

Если проблема окажется болезненной и для сотрудников, они будут меньше заниматься саботажем и с большей долей вероятности станут вашими союзниками. Здесь руководителю важно показать, что у него есть реальный план решения этой проблемы.

Понять сценарий возникновения проблемы

Причиной проблемы могут быть какие-то действия или, наоборот, бездействие. Рассмотрим несколько реальных кейсов.

Руководитель погряз в оперативке

Руководитель компании по производству промышленного оборудования тратит слишком много времени на решение оперативных задач, и у него не остаётся времени на стратегическое развитие. Например, много времени уходит на работу с клиентами. Проблема понятна, что делать дальше?

Для начала нужно её декомпозировать, т.е. разделить на отдельные части и шаги. Работа с клиентами состоит из ряда операций: продажа, послепродажное обслуживание, согласование договоров. Далее выбираем проблемный участок, например, согласование договоров.

Важно оценить простоту решения и эмоциональное отношение человека к проблеме. Если проблема сильно раздражает, нужно переходить к действиям.

Задачу по согласованию договоров можно делегировать на руководителя отдела продаж (РОП), составив для него инструкцию с чек-листом и перечислением возможных ключевых проблем. «Фишка» тайм-менеджмента: если вы долго откладываете дело — запланируете его.

Для делегирования задачи запланируйте первую коммуникацию с человеком, которому вы собираетесь её передать. Тогда вам тяжелее будет «слиться».

Управляющий работает хаотично

Второй пример: управляющий в кафе работает хаотично. Для декомпозиции нужно расписать один рабочий день и структурировать его. Составить чек-лист, по которому управляющий ежедневно будет оценивать состояние кафе, готовиться к приходу гостей и закрывать рабочий день.

Только после успешного выполнения первого шага можно приступать ко второму. Из общего чек-листа выбрать ключевые задачи, которые можно оптимизировать.

Чем меньше участок, тем проще с ним работать

Чем меньше участок, тем проще с ним работать. Он, как правило, затрагивает меньшее число людей, поэтому проще настроить коммуникацию и прийти к решению проблемы. Так вы получите положительный прецедент.

Сотрудник некачественно выполняет задачи

Ещё кейс: сотрудник некачественно выполняет какие-то задачи и функции, не соблюдает бизнес-процессы. Не получится сразу заставить его лучше работать по всем направлениям. Нужно добиться, чтобы сотрудник начал качественно выполнять одну функцию или решать одну задачу.

Например, если есть проблема в подборе кандидатов на 10 вакансий, можно взять самую проблемную, но по другим критериям самую понятную вакансию и начать с неё. Когда закроете выбранную вакансию, сможете перейти на другие.

Оценить выбранный участок по параметрам

• Степень боли от проблемы для сотрудников. Чем она выше, тем проще будет «продать» идею регламентации и избежать сопротивления.
• Степень боли от проблемы для руководителя. Если проблема для вас как для руководителя не слишком важна, то есть вероятность, что вы не доведёте дело до конца, столкнувшись с препятствиями. Есть понятие «силы воли руководителя», но на одной силе воли далеко не уедешь. В данном случае «сила боли» добавляет энергии к «силе воли».
• Ущерб для дела и компании (деньги, репутация, ресурсы). Цифры помогут объяснить руководителю или помочь удостовериться, что проблемный участок действительно является проблемным, и он выбран не случайно.
• Состав участников. При выборе локального участка нужно понимать, кто за него отвечает или кто будет отвечать, т.е. определить количество и состав участников, стараясь его минимизировать.
• Простота действий. При выборе участка нужно оценить, насколько простыми будут действия, насколько ценным будет результат изменений, насколько можно упростить (разработать «упрощённый порядок»).
• Возможное сопротивление. Чтобы предположить силу возможного сопротивления, нужно оценить степень осознанности проблемы, т.е. осознают ли её сотрудники.

Ожидание удобного случая

«Перемены прокладывают путь к другим переменам» (Н. Макиавелли). Это значит, что стоит дождаться удобного случая, когда в какой-то ситуации резко повысится злободневность проблемы.

Допустим, в случае с кафе туда могла бы нагрянуть проверка Роспотребнадзора, которая обнаружила бы нарушения и выписала штраф. Всё из-за того, что у управляющего не было чёткого чек-листа, который он выполнял бы ежедневно, и который помог бы избежать возникновения недоработок.

Аналогично в кейсе с руководителем отдела продаж. Допустим РОП был бы противником стандартизации и письменных договорённостей. Собственник мог бы дождаться ситуации, когда РОП не смог бы до него дозвониться и принять решение, которое стоило компании контракта, а ему бонусов.

После такого случая руководитель отдела продаж будет настроен на конструктивный диалог. Помните, что человек, который не осознаёт и не «прочувствовал» проблему на себе, в меньшей степени готов её решать. Поэтому нужно либо убедиться, что у человека есть проблема, либо создать её.

Человек, который не осознаёт и не «прочувствовал» проблему на себе, в меньшей степени готов её решать

Конечно, есть сотрудники, которые добросовестно работают самостоятельно, проявляют инициативу и требуют минимального управленческого воздействия, но их меньшинство. Кроме того, у добросовестных сотрудников тоже есть мотиватор, просто внутренний. Они делают работу хорошо, потому что им самим не нравится делать её плохо. Это им же создаёт проблемы.

Большинство же сотрудников нуждаются в контроле, поскольку работают по принципу минимально допустимого. Они не будут перерабатывать и перевыполнять план, а будут делать ровно столько, сколько необходимо, чтобы не попасть в немилость руководителя. Чтобы научиться получать от сотрудников высокие результаты, рекомендую пройти мою комплексную программу обучения «Профессионал системного управления».

Право на ошибку

Есть класс руководителей, который я называю «спасатели». Они стараются контролировать весь рабочий процесс и не давать работнику совершать даже малейшие ошибки. Если руководитель видит, что работник вот-вот ошибётся, он тут же приходит на помощь.

Проблема в том, что при такой модели поведения руководителя работник не получает нужный опыт, не вникает в суть проблемы, не делает выводы. Он просто выполняет приказы руководителя, следовательно, в следующий раз, вероятно, снова окажется на грани той же ошибки.

Иногда, чтобы человек понял, что проблема есть, ему нужно дать ошибиться. Конечно, такой инструмент руководитель должен применять для достижения конкретной цели: чтобы сотрудник ошибся, увидел результаты, осознал и сделал выводы. Если человек выводы не сделал, значит, для него такой инструмент не годится.

Человек сделает нужные выводы только тогда, когда его некачественная работа добавит ему же проблем. Тут мы возвращаемся к принципу, что человек, который не «прочувствовал» проблему, не будет её решать.

Ещё на старте, при выборе локального участка, стоит оценить ряд дополнительных факторов:

• корпоративную культуру, как принято делать в компании;
• право обычая, как принято делать в конкретном подразделении.

Желательно, на первых шагах избегать кардинальных противоречий. Если вы руководитель среднего звена, то нужно заручиться поддержкой вышестоящего руководства, иначе инициатива может быть воспринята в штыки как со стороны коллектива, так и со стороны начальства. Начальство будет реагировать на недовольство коллектива и скорее всего не будет разбираться в причинах.

Если вышестоящее руководство инициативу не поддерживает, есть два варианта:

• увеличивать арсенал средств убеждения;
• смириться и отказаться от изменений, если ситуация бесперспективная.

Типовые ошибки в выборе локального участка

1. Выбрать слишком большой локальный участок. Например, если проблема обнаружилась на участке работы с базой клиентов, то её можно решить внедрением CRM. При этом ошибкой будет пытаться внедрить CRM сразу во всех подразделениях.

   Пример локального участка: начать фиксировать в CRM контакты входящих потенциальных клиентов: телефон, e-mail, запрос, краткое резюме по итогу общения. Когда эта часть будет внедрена, можно расширить участок за счёт фиксации промежуточных платежей, составления сделок и т.д.

2. Не подумать о вышестоящем руководителе. Это приведёт либо к саботажу со стороны сотрудников, либо к выделению подразделения на фоне остальной компании. Тут важно учесть настроение коллектива. Если коллектив вас поддержит, то какое-то время можно будет мирно существовать с остальной компанией.

   Но важно помнить, что «стахановцев» обычно никто не любит, потому что из-за них повышают нормы. Если опыт вашего подразделения окажется удачным, то по правилам системного управления его нужно распространять, т.е. подключать другие подразделения.

   Итерации должны быть небольшими. Достаточно внедрять по нескольку нововведений, оценивать результаты и транслировать положительный опыт. Нужно следить, чтобы между соседними подразделениями не образовывалась пропасть.

3. Проявлять перфекционизм. Пытаться сделать идеальную схему, без упрощённого порядка. Чем больше деталей и нюансов вы хотите учесть на первом этапе, тем меньше шансов, что идея вообще будет реализована.

4. Не добиваться получения очевидного положительного прецедента. Например, вы внедрили чек-лист для управляющего, а результат ухудшился. У подчинённых и руководителей возникнет закономерный вопрос: «Можно ли вам доверять внедрение других стандартов»?

   Получается, что вы не «продали» идею коллективу, а своими руками «похоронили» её. Создание положительного примера очень важно, поэтому нужно выбирать участок, где выше вероятность позитивного итога.

Правильный выбор локального участка — это очень важный шаг, своего рода «искусство», от которого зависит вся результативность ваших дальнейших действий. Когда нужно улучшить работу подразделения и решить одну из существующих проблем, выбор локального участка — шаг № 1.

Даже если вам кажется, что вы видите подходящий локальный участок, подумайте, как можно его уменьшить. Главное — не уменьшить локальный участок до такой степени, чтобы итоговый результат не оказался незаметным и не ценным.

Тренировка управленческой мышцы

Я обозначил важность выбора локального участка для внедрения изменений и рассказал, каким критериям должен соответствовать этот участок. Для закрепления материала предлагаю ответить на несколько вопросов:

1. Почему проваливаются многие нововведения в компании? Назовите несколько возможных причин.
2. Когда вы обнаружили проблему, что нужно попытаться сделать в ней в первую очередь?
3. С каким участком, большим или маленьким, проще работать и почему?
4. Может ли руководитель сознательно позволить сотруднику совершить ошибку и почему?
5. Назовите ключевые ошибки при выборе локального участка.