Включает
регламенты, чек-листы, шаблоны, управленческие приёмы
Присоединиться к Telegram-каналу!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

Ветер перемен: как внедрение системы регламентов изменит жизнь сотрудников?

«Всякая перемена прокладывает путь другим переменам»
Никколо Макиавелли

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Внедрение системы регламентов неизбежно принесёт перемены, но если всё сделать правильно, ветер перемен будет для компании попутным.Внедрение системы регламентов неизбежно принесёт перемены, но если всё сделать правильно, ветер перемен будет для компании попутным.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как проект по внедрению системы регламентов отразиться на сотрудниках.

Топ-менеджерам — вспомнить общие принципы внедрения изменений и разобрать их применительно к системе регламентов.

Руководителям — получить алгоритм внедрения системы регламентов.

В прошлой статье я начал рассказывать о внедрении системы регламентов. Сейчас я хочу завершить эту тему и подвести краткие итоги.

Для начала вспомню известные слова Мао Цзедуна: «Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу». К сожалению, не все сотрудники это понимают и начинают сопротивляться новшествам.

«Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу», — Мао Цзедун«Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу», — Мао Цзедун

Чтобы правильно оценить степень возможного сопротивления подчинённых, руководитель должен понимать, какие изменения их коснутся. Это же должны понимать и сами подчинённые:

  1. Придётся больше и более продуктивно работать. Но это не относится к тем добросовестным 10% сотрудников, которые и так работали за двоих.
  2. Исчезнет возможность выбора «на своё усмотрение» способа выполнения задач.
  3. Человек потеряет незаменимость: власть над вышестоящими руководителями и компанией. Теперь его смогут уволить за низкие результаты.
  4. Спрос и требования повысятся.
  5. Останется меньше времени на личные дела.

Для сотрудников, которые выполняли работу «спустя рукава», изменения могут оказаться болезненным. Поэтому я ещё раз рекомендую руководителям серьёзно отнестись к реализации проекта по мягкому внедрению системы регламентов. Массовый отток сотрудников не нужен, даже если речь идёт о неэффективных подчинённых.

Выбор узкого участка очень важен, он позволяет, в том числе, управлять этим потоком. Руководитель успеет подобрать замену, если будет действовать последовательно. Для этого я рекомендую одним из первых выстроить процесс подбора сотрудников, в этом может помочь мой мини-тренинг «Поиск и подбор персонала». Его можно сделать «пилотным».

Зачехлите шашку и готовьтесь к игре в шахматыЗачехлите шашку и готовьтесь к игре в шахматы

Итоговый посыл: «Зачехлите шашку и готовьтесь к игре в шахматы». Напомню фразу Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределённее, чем руководить внедрением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Общие принципы внедрения изменений

  1. Адаптируйте сценарий изменений для конкретного сотрудника. Если это ценный сотрудник, возможно, потребуется создать для него отдельные условия.

    Найдите мотиваторы для остальных сотрудников. Одному можно угрожать увольнением, второму пообещать карьерный рост, третьему рассказать преимущества и «продать идею», у четвёртого отработать возражения. Конечно, нужно быть готовым выполнить свои обещания.

  2. Помните, что всякая перемена прокладывает путь к другим переменам. Иногда стоит вначале изменить что-то незначительное, чтобы люди вошли в «драйв изменений» и поняли, что изменения будут происходить и в будущем. Это станет «правом обычая».

  3. Декомпозируйте изменение и действуйте маленькими шагами.

  4. Выбирайте максимально узкий участок. Об этом я уже говорил, но хочу вспомнить цитату Сунь-Цзы о том, что «враг целит в пустоту». Ваши противники всегда найдут пустое место, но пусть лучше это будет пустота на маленьком участке, тогда вы сможете отразить удар.

    Например, вы внедряете систему регламентов и созданный регламент ухудшил процесс. Конечно, противники тут же пойдут в атаку и станут говорить, что всё плохо. На маленьком участке вы сможете выделить время и экстренно доработать процесс, чтобы исправить ситуацию, а в рамках целой компании сделать это будет сложно.

  5. Готовьте почву для перемены заранее, управляйте ожиданиями. Если сотрудника заранее предупредить о грядущих изменениях, у него будет время на принятие решения: он решит либо адаптироваться, либо покинуть вашу компанию.

  6. Найдите союзников и заручитесь их поддержкой. Процитирую Наполеона: «Бог воюет на той стороне, у которой больше войско». Узнавайте интересы людей, «продавайте» им технологию, ищите преимущества для конкретных ТОП-менеджеров, показывайте, почему им нужна эта технология, как она изменит их жизнь к лучшему.

  7. Проводите перемены, когда складываются благоприятные обстоятельства. Бывают события, которые могут служить катализатором, их нужно использовать.

    Приведу пример. Однажды в отчёте сотрудника я увидел, что он записал в своё рабочее время часы, которые были потрачены сотрудниками IT-компании на установку необходимой для него программы. После этого я ввёл правило, что время простоя, если оно было ожидаемым и запланированным как в данном случае, должно быть компенсировано альтернативными задачами.

    Если сотрудник не мог работать за компьютером, он должен был найти задачи, которые можно выполнить без компьютера. Если он этого не сделал, то время простоя ему не оплачивается.

    Таким образом, если вы понимаете, что по какой-то причине вам никак нельзя сейчас менять рабочий процесс и внедрять систему регламентов, подождите подходящего прецедента, который наглядно покажет, что без системы регламентов не обойтись. Иногда прецеденты могут быть и рукотворными, но это отдельная тема.

  8. Действуйте прямолинейно с лояльными и добросовестными сотрудниками и с помощью «дымовой завесы» с противниками и с теми, кто будет сопротивляться изменениям. Шестая классическая китайская стратагема: «Поднять шум на востоке, а напасть на западе».

    Пример: вам нужно внедрить CRM, чтобы снизить уровень «незаменимости менеджмента», при этом менеджерам вы говорите, что CRM внедряется для повышения эффективности их работы. Это не обман, ведь вторая цель тоже будет достигнута, но для собственника важнее убрать зависимость от менеджмента.

  9. Проводите положительные перемены с оговорками, т. е. если вы повышаете зарплату, то оговариваете условия её понижения обратно. Я считаю, что собеседование или тестовое задание не дадут объективного понимания того, как человек работает. Чтобы это понять, нужно поработать с ним 2-3 месяца. Предварительное общение может лишь снизить вероятность ошибки.

  10. Разработайте технологию, которая сделает возвращение в начальную точку трудным или невозможным. Например, применительно к технологии регламентов в оценку эффективности работы сотрудников и перспектив их карьерного роста «зашейте» критерии их работы с регламентами.

    Пропишите, что вы будете оценивать, насколько как они участвуют в развитии процессов, насколько качественно происходит управление процессами, которым соответствуют эти регламенты. Если критерии будут привязаны к оплате труда, то отката в производительности не будет. Как только произойдёт откат, человек сразу теряет в доходе.

Алгоритм внедрения системы регламентов

Я только кратко перечислю пункты, потому что всю логику принятия решений, варианты развития событий, правила внедрения отдельных регламентов и разработки схем процессов я уже рассказывал в предыдущих статьях. Напомню, что управлять внедрением системы регламентов нужно как проектом.

  1. Выберите узкий участок. Ограничьте этот этап по времени. Сделайте на этапе эксперимента 2-3 схемы, и когда поймёте, что узкий участок закончился, переходите к выбору программного обеспечения. Иначе вы можете потратить 200 часов на выбор ПО, а застрять на узком участке и в итоге не описать ни одного процесса.
  2. Выбрать стартовое программное обеспечение. Я рекомендую простые варианты, хотя бы GoogleDocs.
  3. «Продать» идею сотрудникам. Когда вы объявите сотрудникам о старте внедрения системы регламентов и начнёте «продавать» эту идею, многие останутся с мнением, что это ваша личная проблема и проблема компании.
    Хороший руководитель должен позаботиться, чтобы решение задачи по внедрению системы регламентов стало и проблемой сотрудников тоже. Сотрудники должны понимать, что с них будет спрос за результат этой задачи.
  4. Начать внедрение культуры соблюдения договорённостей.
  5. Обучить руководителей регламентации, т. е. сделать программу обучения. В процессе прохождения программы обучения руководителям, владельцам процесса и тем, кто будет работать по этому процессу, для закрепления изученного материала на практике нужно поручить:
    • Составить общее представление о системе регламентов. Для этого потребуется детальное изучение материала.
    • Написать небольшое уточнение и дополнение: попросить поправить схему, дописать блок и т. д.
    • Написать полностью блок регламента.
    • Улучшить схему процесса.
    • Разработать регламент целиком, на основе схемы процесса.
    • Разработать схему процесса «с нуля» или её важный этап.
    • Провести ретроспективу и организовать развитие процесса.
    • Организовать внедрение новых процессов.
  6. Совместно с командой составить 2-3 схемы по наиболее проблемным процессам.
  7. Добиться, чтобы эти процессы выполнялись на 100%.
  8. Добиться, чтобы развитие процессов выполнялось силами владельца процесса и его участников. В небольшой компании в первое время владельцем всех процессов может быть собственник, но в будущем нужно назначать на эту роль других сотрудников. Чем больше сотрудников овладеет технологией, тем больше времени руководитель сможет уделить на решение организационных вопросов.
  9. Сделать окончательный выбор программного обеспечения (рекомендация: GoogleDocs+Bizagi Modeler).
  10. Дополнять систему новыми схемами процессов и регламентами (постепенно наращивать). Добиваться выполнения и развития на 100%.
  11. Когда почувствуете себя (или команду) мастерами — нарисовать «дерево» процессов компании (возможен и табличный вариант). Если вы по-прежнему сомневаетесь, что сможете справиться с “деревом процессов” самостоятельно, у меня есть отдельный тренинг-практикум «Мастер регламентов», где я подробно рассказываю, как писать удобные инструкции и регламенты.
Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю» (автор: Евгений Севастьянов)

IMG_7651-v2-banner-V2-620px.jpg

Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками?

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?

  1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
  2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
  3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?

  1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
  2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
  3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

Стоимость мини-тренинга: 4 900 руб.
🎁 Бесплатно! для Вас, дорогие читатели моих статей (акция точно действует до: 21 июня 2024).

Обучение и адаптация новичков

Приведённый выше алгоритм внедрения системы регламентов рассчитан прежде всего на тех сотрудников, которые уже работают в компании, но что делать с новичками? Технология похожа, хотя есть ряд уточнений:

  1. Нужно управлять ожиданиями на этапе собеседования. Расскажите, что система регламентов будет внедрена. Спросите, работал ли соискатель с системой регламентов? Возможно, у него есть полезный опыт. Лучше заранее узнать, подойдёт ли ему такая система или нет.
  2. После выхода на работу сотрудник должен изучать регламенты по программе обучения. Большая ошибка руководителей давать на изучение регламенты-полотенца, а такой соблазн возникает.
  3. Нужно проверять результаты задач, выполненных по регламентам.

В остальном обучение новичков не отличается от обучения штатных сотрудников. Кроме того, нужно помнить о необходимости отслеживания применения знаний на практике и динамики обучения.

Для разных ролей (владельца процесса, владельца копии процесса и рядового сотрудника) детализация задач при отработке навыков будет разной. Чем выше роль, тем большая детализация в процессе обучения нужна. Это возможность перспектив роста и горизонтального развития для сотрудников.

В качестве заключения хочу процитировать Конфуция: «Тот, кто учится, но не думает, потерян! Тот, кто думает, но не учится, в большей опасности». Давайте одновременно и думать, и учиться, и действовать!

Тренировка управленческой мышцы

Я напомнил о том, почему внедрение системы регламентов может быть воспринято подчинёнными в штыки и что нужно сделать, чтобы переход на новую схему работы произошёл мягко. Предлагаю кратко вспомнить ключевые выводы и ответить на несколько вопросов:

  1. Как изменится жизнь подчинённых после внедрения системы регламентов?
  2. Как не допустить массового увольнения сотрудников?
  3. Какими принципами при внедрении изменений нужно руководствоваться в первую очередь?
  4. Вспомните краткий алгоритм внедрения системы регламентов.
  5. Чем обучение новичков должно отличаться от обучения штатных сотрудников?
Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Подписывайтесь на телеграм-канал «Регулярный менеджмент для руководителей»
Оставайтесь на связи и узнавайте приёмы и техники системного управления, применяйте на практике, развивайте навыки руководителей.