Мир или война? Как добиться соблюдения договорённостей в компании

«Тот, кто нарушает договор, освобождает от всякого обязательства другую сторону»

Пьер Буаст

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как связаны соблюдение договорённостей и система регламентов, чем грозит несоблюдение договорённостей.

Топ-менеджерам — научиться проводить управленческие разборы в случаях несоблюдения договорённостей.

Руководителям — узнать, почему сотрудники могут не соблюдать договорённости и что делать, если сотрудник организовал саботаж.

Мы разобрали, как создать новый регламент и как обеспечить его развитие. Всё это необходимо для выстраивания системы регламентов, но может быть сведено на нет одним важным обстоятельством: отсутствием культуры соблюдения договорённостей.

Если в вашей компании не соблюдаются договорённости, то все инвестиции, вложенные в разработку системы регламентов, окажутся слитыми в унитаз. Сотрудники, которые не соблюдают договорённости, не будут работать по вашим регламентам и не будут их развивать. В лучшем случае они согласятся перейти на новую схему работы, но лишь на словах.

Вы можете разработать любую технологию, но если договорённости не соблюдаются, то её не получится внедрить. Люди часто соглашаются с чем-то «для галочки», особенно если помнят, что прошлые проекты руководитель не довёл до конца и быстро терял к ним интерес. Работает правило: «Проще согласиться, чем спорить».

В разрезе этой проблемы можно было бы поговорить про управление сотрудниками, но это тема отдельного курса. В отношении системы регламентов нужно понимать, что внедрить её без соблюдения договорённостей невозможно.

Принципы соблюдения договорённостей

Я выделяю три ключевых принципа соблюдения договорённостей:

1. Любая договорённость должна быть соблюдена на 100%. Этот принцип включает:
• дедлайн задачи,
• регламент, по которому сотрудник согласился работать;
• обещание сотрудника учиться и повышать свою квалификацию для улучшения условия труда.
2. Если договорённость не может быть соблюдена, об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут «отменяться» задним числом (если не удаётся договориться — нужно расставаться).

Борьба с несоблюдением договорённостей

С принципами соблюдения договорённостей примерно ясно, но что делать, если одна из сторон не готова их соблюдать? Есть два пути:

1. Организовать переговоры и достичь новых договорённостей. При этом, пока новые договорённости не достигнуты, продолжают действовать старые. Договорённости никогда не отменяются задним числом.
2. Если достичь новых договорённостей не получается, с человеком нужно расстаться. Не стоит путать рабочие и личные отношения. Мы можем расстаться с человеком в роли сотрудника, но сохранить с ним дружеские отношения и продолжать общаться вне рабочего поля.

Казалось бы, правила простые. Но я не раз видел случаи, когда сотрудник не соблюдал договорённости, а руководитель продолжал с ним работать, не заключая новые договорённости и понимая, что подчинённый не будет выполнять старые. Это тупиковый путь. Но договорённости должны соблюдать не только подчинённые, но и руководители.

Руководитель не может требовать от сотрудника соблюдения договорённостей, если он сам их не соблюдает

Например, вы договорились с сотрудником, что он будет получить 50 000 рублей в месяц, но первую зарплату получит в конце трёхмесячного испытательного срока. Сотрудник отработал три месяца, и вы поняли, что свою зарплату он не оправдал, т. е. «не вытянул» на обещанные 50 000. Вы решаете, что достаточного заплатить ему из расчёта 40 000 в месяц. Это обман или право руководителя?

По факту такое поведение будет нарушением договорённостей со стороны руководителя, потому что правило соблюдения договорённостей действует на всех без исключения. Руководитель не может требовать от сотрудника соблюдения договорённостей, если он сам их не соблюдает.

Сунь-Цзы говорил, что «война — это путь обмана», а несоблюдение договорённостей — это обман. Поэтому если вы как руководитель вышли на тропу войны со своими сотрудниками, то готовьтесь получить зеркальный ответ: сотрудники не будут соблюдать договорённости и будут вас обманывать.

Ничем хорошим это не закончится. Сотрудники могут начать открытое противостояние или обманывать скрытно, что гораздо хуже. В итоге вся ваша система и ваши призывы к сотрудникам быть верными компании и соблюдать договорённости не возымеют действия.

Последствия несоблюдения мелких договорённостей

Почему русские хуже соблюдают договорённости, чем, например, немцы? Я считаю, что русским людям свойственно уделять меньше внимания деталям. Мы не считаем детали значимыми, а в итоге из мелочей складываются общие недоработки задач или небрежность их выполнения.

Например, вы с сотрудником договариваетесь, что результат работы он предоставляет в формате .docx, а он отравляет вам файл в формате .doc и считает, что выполнил договорённости, ведь содержимое файла соответствует ТЗ. Казалось бы, мелочь. Но когда таких мелочей становится много, это чревато серьёзными последствиями.

Это тот самый 1% ошибок или недоработок, о которых я говорил в одной из прошлых статей. Опасность в том, что руководитель никогда не знает, какую недоработку или ошибку допустит сотрудник в следующий раз, какую мелкую договорённость он не выполнит.

Естественно, руководитель начинает меньше полагаться на такого сотрудника: даёт ему более простые задачи или усиливает контроль (порой чрезмерно), а иногда делает работу за него. В итоге руководитель оказывается перегруженным, а сотрудник не развивается в профессиональном плане.

Если такое неэффективное взаимодействие продолжится, рано или поздно руководитель поймёт, что не может получить сотруднику ни одной серьёзной работы, которая соответствует его должности. Следующий шаг — увольнение.

Мотивация сотрудников соблюдать договорённости

Я люблю откровенно говорить с сотрудниками и наглядно показывать, к чему приведёт нарушение договорённостей. Модель, которую я описал выше, универсальна и приводит к утрате доверия и увольнению. Добросовестный сотрудник это поймёт.

Рекомендую руководителям обратить внимание ещё на один нюанс в области соблюдения договорённостей с сотрудником. Если есть серьёзные проблемы и сбои в рабочих процессах, не нужно цепляться к мелочам. Начните с более крупных вещей: наведите порядок в компании, а потом и уже требуйте соблюдения более мелких договорённостей. Избегайте перекосов в управлении.

Если есть серьёзные проблемы и сбои в рабочих процессах, не нужно цепляться к мелочам

Когда вы начнёте внедрять культуру соблюдения договорённостей, учтите, что вашим сотрудникам скорее всего придётся адаптироваться, поскольку они не привыкли соблюдать договорённости. В среднем российском бизнесе этому вопросу обычно не уделяется достаточного внимания, точности соблюдения договорённостей никто не требует.

Сначала обращайте внимание сотрудников на несоблюдение крупных договорённостей, потом переходите к мелким. Уже на собеседовании рассказывайте кандидатам, что в вашей компании договорённости соблюдаются, и вы будете требовать того же от них: сначала соблюдения крупных договорённостей, потом мелких. Так вы покажете, что у вас системный подход.

Почему добросовестные сотрудники не соблюдают договорённости?

Добросовестные сотрудники тоже могут нарушить договорённости, важно, как руководитель поступит в такой ситуации. Если руководитель будет без разбора наказывать добросовестных сотрудников, то сильно рискует.

С одной стороны, он в итоге может повысить дисциплину и добиться соблюдения договорённости. С другой стороны, есть риск, что люди либо уйдут в другую компанию, либо превратятся в недобросовестных сотрудников, потому что сочтут наказание несправедливым и объявят «бойкот» руководителю.

Причины несоблюдения договорённостей:

1. Сотрудники не видят в своей картине мира последствия несоблюдения договорённостей. Значит, вы как руководитель не провели подготовительную работу, не объяснили важность соблюдения договорённостей. Между тем управления ожиданиями — одна из ключевых управленческих технологий.

   Люди борются с будущим менее охотно, чем с настоящим. Если вы предупредите человека, что 2-3 месяца будете требовать соблюдения только крупных договорённостей, а потом дойдёте до мелких, он не будет сопротивляться, ведь речь идёт о будущем, которое может и не наступить. Но за это время сложится обычай соблюдения договорённостей.

2. Сотруднику тяжело перестроиться, если он до этого работал в других условиях.

3. Сотрудник не привык к технологии разбора управленческих ситуаций. На прежнем месте работы или в вашей же компании он привык, что «всё прощается» за лояльность.

   Управленческая ситуация — это ситуация, возникшая из-за несоблюдения договорённостей. Например, по регламенту сотрудник должен проводить блиц-интервью, а он этого не делает, хотя у него нет полномочий игнорировать этот пункт, поскольку он не владелец процесса. Ситуацию нужно разобрать с сотрудником и указать на нарушение договорённостей.

   Для человека это может стать шоком, потому что в большинстве компаний такой проступок «спустили бы на тормозах», достаточно было бы пообещать исправиться. Наличие прописанной системы штрафов не спасёт, должна быть практика применения. Если у наказания нет практики применения, то оно не расценивается как наказание.

4. Договорённости не соблюдаются из-за разных трактовок, ожиданий и картин мира сотрудника и руководителя.

   Например, вы договорились с сотрудником в коридоре, что он сделает задачу. Сотрудник решил, что может сделать её завтра, а вы ждёте результат через два часа. Чтобы такого не происходило, в компании должна работать система постановки задач.

   Руководитель не обязательно должен лично ставить задачу, сотрудник может сделать это сам и прислать ссылку на задачу руководителю на проверку. Если там будет указан неверный дедлайн, руководитель легко это исправит, и проблемы со срывом сроков не возникнет.

   Если мы говорим о договорённостях по повышению заработной платы или улучшению условий труда, которые обычно зависят от достижений человека, они тоже должны быть зафиксированы. Проще всего делать это в личном деле, личном файле сотрудника, к которому у него есть доступ.

   Нужно зафиксировано, что сотрудник должен сделать для получения желаемого. Также рекомендую фиксировать, что будет, если сотрудник «не удержит планку». После фиксации договорённостей сотруднику нужно прислать ссылку на ознакомление и попросить отписаться, что всё верно. Это снижает вероятность неверного толкования договорённостей.

5. Сотрудник перегружен работой. Если вы наваливаете на сотрудника работу объёмом на 12 часов вместо положенных 8 часов, то часть договорённостей он точно выполнять не будет.
6. Обязанности сотрудника лежат за пределами его компетенций.
7. Сотрудник получает результат, который не соответствует договорённостям, потому что опирается на другие договорённости.

Как и зачем проводить управленческий разбор?

Управленческий разбор — это выяснение причин. Нужно понять, почему сотрудник не соблюдает договорённости, а не просто доказать факт нарушения. Тут главное в процессе поиска виновных не выйти на себя.

Если руководитель сам не соблюдает договорённости, то и подчинённые будут вести себя также

Одна из самых неприятных причин несоблюдения договорённостей — плохой пример от руководителя. Если руководитель сам не соблюдает договорённости, то и подчинённые будут вести себя также. Я могу лишь посоветовать руководителям начать с себя: соблюдайте договорённости и потом требуйте того же от сотрудников.

Напомню, что в арсенале руководителя есть три вида воздействия на сотрудников:

1. Мотивация. Показать сотруднику на примере модели, почему нужно соблюдать договорённости.
2. Помощь. Помочь сотруднику адаптироваться к этой договорённости.
3. Принуждение. В случае несоблюдения договорённостей разобрать управленческую ситуацию. Если выяснится, что несоблюдение произошло по вине сотрудника, то наказать его.

Приведу пример. Вы с добросовестным сотрудником разбираете управленческую ситуацию и обнаруживаете, что одна из причин произошедшего в непонимании им важности соблюдения договорённостей. Что делать дальше?

Во-первых, нарисовать ему модель и показать развитие ситуации в динамике. Это не угроза со стороны руководителя, а естественный процесс. Дальше задать ряд вопросов, чтобы убедиться, что теперь сотрудник понимает важность соблюдения договорённостей, если нет, то убедить его в этом.

Здесь можно эффективно применить технологию «расщепить препятствие надвое». Если человек говорит, что в его работе есть места, где он не может делать то, что вы от него просите, нужно уточнить, может ли он соблюдать ваши требования в остальных местах?

Обычно оказывается, что «слабых мест» в общем объёме работы очень мало, с ними уже нужно разбираться точечно. Проблема может быть как в отсутствии ресурсов, так и в отсутствии желания. Следовательно, и средства для решения проблемы будут разными.

Конечно, про соблюдение договорённостей можно говорить только в период «мира», а не «войны». Во время «войны» тактика может быть совершенно другой, да и методы военные. В «сухом остатке» нужно оценивать динамику. Невозможно разговаривать бесконечно.

Если вы несколько раз говорили с одним и тем же человеком об одном и том же, а результата нет, то его, как минимум, уже нельзя считать добросовестным сотрудником. Обычно такое случается по одной из двух причин:

1. Сотрудник в принципе не способен соблюдать договорённости. В этом случае ему можно попробовать найти менее ответственную работу.
2. Сотрудник профессионально непригоден, т.е. находится на должности, которой не соответствует. Руководитель может принять решение об обучении сотрудника, если чувствует в нём потенциал.

Я рекомендую чаще руководствоваться ценностью Таллинской школы менеджмента: «Научись искусству говорить себе правду». Если руководитель видит, что сотрудник профессионально непригоден, то его скорее всего придётся перевести на более простую работу или уволить.

Чем опасен саботаж?

Саботаж — это преднамеренное искажение результатов, целенаправленное действие на получение некачественного результата, целенаправленное нарушение правил. Это уже «война».

«Чужие» проблемы

Хочу напомнить притчу о мыши и мышеловке. Однажды мышь заметила, что фермер поставил мышеловку. Она рассказала об этом курице, овце и корове, но все они ответили, что проблема с мышеловкой их не касается.

На следующий день в мышеловку попалась змея и укусила жену хозяина. Когда в дом пригласили доктора, ему приготовили суп из курицы. Когда собрались родственники, чтобы поддержать больную, зарезали овцу. Чтобы достойно накормить людей на похоронах, закололи корову.

Я обращаюсь к сотрудникам, руководителям среднего звена и всем, кто работает в компании: «Не думайте, что проблемы компании вас не касаются, прилагайте собственные усилия к их решению».

Как бороться с саботажем?

Казалось бы, если виновник саботажа найдет, то он тут же должен быть показательно уволен. Я сторонник другого подхода: вначале нужно выяснить, почему человек пошёл на саботаж. Возможно, руководитель первым вступил на путь войны, по крайней мере, так считает сотрудник.

Например, у него была договорёность с руководителем, что тот будет доплачивать ему 10% от его месячных продаж в качестве премии. Сотруднику удалось серьёзно увеличить оборот, а потом руководитель решил, то 10% слишком много, поэтому выплатил только 5%. Теперь сотрудник намеренно устраивает саботаж в ответ на несправедливость.

Первым делом руководитель должен удостовериться, что у сотрудника нет претензий к компании или отдельным сотрудникам. Возможно, имело место несоблюдение договорённостей со стороны других руководителей. С этим нужно разбираться и оценивать адекватность претензий.

Если претензии обоснованные, то нужно договориться с сотрудником, что он снова начнёт работать на благо компании, когда проблемы будут решены. Также нужно позаботиться, чтобы саботаж не повторился, потому что в следующий раз акт саботажа может быть вовремя не вскрыт.

Нужно напрямую попросить работника сообщать о новых нарушениях договорённостей со стороны руководителей или компании, если они будут. В противном случае новая попытка саботажа будет оцениваться как преднамеренное нанесение ущерба компании и будет иметь соответствующие последствия, вплоть до увольнения.

К сожалению, есть люди, для которых саботаж, сплетни и интриги — это стиль жизни. Таких людей опасно держать в компании, а пытаться их перевоспитывать бессмысленно.

Как связаны договорённости и регламенты?

80% сотрудников работают и соблюдают договорённостей ровно настолько, насколько вы ими управляете. 10% сотрудников никогда не будут соблюдать договорённости, что бы вы ни делали, Задача руководителей — обнаружить таких сотрудников и попрощаться с ними.

Выполнение регламента — это пример соблюдения договорённостей

Оставшиеся 10% — это те самые люди, которые соблюдают договорённости и без контроля, мотивации и дополнительного воздействия. На таких людей всегда можно положиться. Но работать приходится преимущественно с первыми 80%. Если им позволить не соблюдать договорённости, они не будут этого делать.

Чтобы внедрить систему регламентов, обязательно потребуются шаги по улучшению культуры соблюдения договорённостей, потому что выполнение регламента — это пример соблюдения договорённостей.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал о том, почему без культуры соблюдения договорённостей не получится внедрить систему регламентов в компании. Предлагаю закрепить материал, ответив на несколько вопросов:

1. Перечислите ключевые принципы соблюдения договорённостей.
2. Может ли руководитель менять договорённости с сотрудником в одностороннем порядке?
3. Как мягко и поэтапно внедрить в компании систему соблюдения договорённостей?
4. Назовите основные причины несоблюдения договорённостей со стороны сотрудников.
5. Вы как руководитель обнаружили акт саботажа и вычислили виновного. Как с ним поступить?