Включает
регламенты, чек-листы, шаблоны, управленческие приёмы
Присоединиться к Telegram-каналу!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

Руководитель против сотрудников: взаимодействовать или воевать? Как пройти трудный путь по «лестнице делегирования»

«Я никогда не говорю: мне нужно, чтоб вы это сделали. Я говорю: мне интересно, сумеете ли вы это сделать?»
Генри Форд

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, специалистам

Борьба наносит ущерб в равной степени руководителю, его подчинённым и компании.Борьба наносит ущерб в равной степени руководителю, его подчинённым и компании.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — разобраться, какой формат взаимодействия руководителей и подчинённых (а также между подразделениями) преобладает в компании. Сформировать корпоративные принципы и ценности, обязательные к выполнению.

Руководителям среднего звена — проанализировать, на какой из ступеней «лестницы делегирования» находится сейчас взаимодействие с сотрудниками. Оценить свой вклад и наметить действия по улучшению.

Сотрудникам, специалистам — подумать, имеет ли смысл наладить более конструктивное взаимодействие со своим руководителем + помочь ему сделать шаги навстречу.

Оглавление статьи

Серпентарий 80-ого уровня, или «Когда в товарищах согласья нет…»

«Кошка и собака», «пауки в банке», «лебедь, рак и щука», «ты начальник, я дурак», «царь и холопы» — крылатые выражения, которые характеризуют суть взаимодействия руководителя и подчинённого во многих организациях.

Парадокс в том, что в этом случае проигрывают все: компания теряет прибыль; производятся товары и услуги низкого качества — страдает дело; сотрудники получают меньший доход и профессионально деградируют; а руководитель, словно белка в колесе, находится в бесконечной оперативке ручного управления и контроля «каждого чиха».

Давайте разберёмся, почему будущее руководителя неразрывно связано с тем, насколько профессионально построено его взаимодействие с подчинёнными.

«Лестница делегирования»: 5 ступеней взаимодействия руководителей и подчинённых

Основная задача руководителя — понять, на какой из ступеней с каждым сотрудником он находится сейчас. Подумать, как перейти на следующий, если не во всех, то хотя бы в части вопросов. Действовать.

5 ступеней взаимодействия руководителей и подчиненных.5 ступеней взаимодействия руководителей и подчиненных.

  • Ступень №1. Борьба. Руководитель и подчинённый заняты борьбой друг с другом. Самый худший вариант — личная неприязнь (для обоих непозволительная должна быть роскошь!) Лучший вариант — борьба за то, чтобы взаимодействие с сотрудником перешло на более высокий уровень. Пример: Руководитель отказывается принимать некачественный результат работы, требует переделать, а сотрудник пытается «сдать работу, как есть».
  • Ступень №2. Нейтралитет. Когда борьбы нет, но нет ни поддержки, ни взаимодействия со стороны подчиненного, он холодно относится к своим функциям. Фактически сотрудник и руководитель работают автономно друг от друга, руководствуясь принципом: «Ты меня не трогай, и я тебе мешать не буду».
  • Ступень №3. Конструктивное взаимодействие (стандарты). Когда подчинённый соблюдает договорённости, в частности успешно работает по стандартам. Формат взаимодействия: «Мы договорились, что есть правила, и  сотрудник их выполняет добросовестно». Правда, инициативы и сверхусилий от него в сложный момент ждать не приходится.
  • Ступень №4. Командная работа (вовлечение). Когда сотрудник готов участвовать в разработке стандартов; готов предлагать идеи и реализовывать их; готов плечо подставить, поддержать товарища как коллегу, так и руководителя.
  • Ступень №5. Синергия (ценности). Синергия — это когда 2+2=5. Не так, как в командной работе: 2+2=4. На этой ступени ценности правят балом. Они заменяют контроль и разработку оперативных планов. Например, когда все руководствуются ценностью «Клиент должен получить качественный продукт/услугу», то нет необходимости объяснять менеджеру, как ему отвечать на вопросы клиента. Ступень №5 — высшая ступень взаимодействия, до которой далеко не все доходят. Но если большинство сотрудников вашего подразделения или вашей компании дойдут до 3 или 4 уровня, это будет очень неплохой результат.

Но всё не так просто. Взаимодействие с сотрудником по одним вопросам может быть на Ступени №2, а по другим — на Ступени №4. Например, решаются «на ура» задачи, которые касаются подготовки документов, а вот коммуникации с клиентами требует непрерывного контроля.

Методы перехода на следующую ступень делятся на 3 типа:

  1. «Дотягивание» сотрудника (через обучение, мотивацию, управленческое воздействие и т.д.);
  2. Перераспределение функций/задач между разными должностями (например, документы готовит один человек, а с клиентами взаимодействует другой);
  3. Полная замена человека (перевод на другую должность или увольнение).

Овчинка для руководителя в виде усилий по движению вверх по лестнице определённо стоит выделки, чтобы заниматься этим основательно, серьёзно и упорно. Чем выше ступень и чем больше задач решается на ней с сотрудниками, тем более они самостоятельны и автономны от руководителя, и тем качественнее выполняют работу. Поэтому и называется — лестница делегирования.

Каким должен быть руководитель, чтобы подниматься по ступеням взаимодействия? (Принципы для руководителя)

Большинство руководителей «живут в оперативке». Одна из стратегий выхода из этой оперативки – идти по лестнице, по ступеням взаимодействия от меньшего к большему. То есть переходить как можно с большим количеством подчиненных, с большими задачами к желаемому уровню. В этом поможет ориентация и использование на практике принципов и моделей, перечисленных ниже.

1. Нацеленность на результат и пользу дела

Если безразличен результат, то для чего нужна команда? Основная задача — достижение целей компании и подразделения, в том числе посредством качественного и эффективного выполнения поставленных задач. Без осознания этого простого факта движение по лестнице делегирования создаст скорее команду пивного бара или любителей обсудить светские новости.

2. Справедливость: выигрывает дело – выигрывают сотрудники (но не по отдельности)

Это важный момент! Есть и обратная справедливость. Например, все сотрудники получили бонусы, а компания в убытках. Причем нередко такое бывает, что в результате действия или бездействия этих самых людей. Такого быть не должно, равно как и ситуаций, когда компания зарабатывает за счёт сверхусилий сотрудников, но при этом не даёт заработать бонусов.

Справедливость – это дорога с двусторонним движением. Реализовать это на практике позволяет модель управленческих весов.

3. Модель «Управленческие весы»

Модель предполагает взвешивание того, что даёт компания сотруднику по отношению к тому, что даёт сотрудник компании. Научный системный подход к управлению подразумевает, что всё выписываем, а не просто рисуем картинку в уме.

Например, у нас есть оплачиваемые больничные. У нас есть печенье в офисе. Или мы даём интересные проекты. Это плюсы. Но при этом в нашей компании есть культура переработок и сотрудники задерживаются на два часа после работы. Это минус.

На мой взгляд, важно, чтобы не было перекосов. Например, если я со своих сотрудников «деру» много, а как руководитель вместе с компанией даю им мало, то получится, что те, кто ценит себя, или наиболее квалифицированные, будут потихонечку от меня уходить.

Либо, если они остаются по каким-то причинам, будут возникать так называемые отношения должника и кредитора. Когда я, к примеру, отпускаю сотрудников в оплачиваемые отгулы и рассчитываю: «Ребята, конечно, вы понимаете, что и я в ответ жду от вас большего, чем просто работа». Но при этом не контролирую «возврат». Возникает ситуация, когда в бесплатные отгулы все сходили, а сделать что-то дополнительно никто не собирается. Этот перекос управленческих весов в пользу сотрудника вреден не меньше, чем перекос в обратную сторону.

Когда управленческие весы не работают, то подчиненные вряд ли захотят двигаться вверх по лестнице взаимодействия.Когда управленческие весы не работают, то подчиненные вряд ли захотят двигаться вверх по лестнице взаимодействия.

В чём же здесь проблема? Во-первых, ваше обманутое ожидание, как руководителя, от такого поведения сотрудника, создает трещину в рабочих отношениях. Вы думаете: «Человек не понимает, он хуже чем я считал».

Во-вторых, организация в целом теряет, а сотрудник чувствует, что от него чего-то ожидают, а он давать не готов. И как должник начинает не любить кредиторов. Я редко слышал, чтобы люди, которые взяли кредит, говорили с благодарностью: «О, какой хороший банк, какие молодцы, что дали кредит!» Обычно говорят обратное: «наживаются», бешеные проценты» и так далее.

Поэтому лучше составить табличку «плюсы и минусы» для компании и сотрудника, и посчитать. При оценке обязательно учесть мотиваторы конкретного человека. Они у каждого свои, недаром говорят: «Что русскому хорошо, то немцу смерть».

Частая ошибка — считать, что все мотивируются одним и тем же

Частая ошибка — считать, что всех мотивирует одно и тоже. Например, в некоторых компаниях есть курсы английского языка для сотрудников или спортзал. Это работает, как мотиватор, только если для сотрудника важен здоровый образ жизни или интересен английский. Если ему всё равно, он не будет ходить в этот зал или на эти курсы.

Как руководитель, вы думаете: «Вот он, наш вклад на чашу весов, которую дает компания». А на самом деле оказывается, что сотруднику это безразлично. Пренебрегать этим — значит, привести управленческие весы к дисбалансу.

Особенно руководителю непросто, когда серьёзные перекосы не зависят от него, а возникают вследствие корпоративной культуры компании. Вам, как руководителю, придется этот перекос как-то компенсировать.

Например, применить более личностный подход. Находить и использовать индивидуальный мотиватор для каждого человека. Предположим, вы знаете, что для логиста Петра важно обучение и профессиональный рост. Вы «выбиваете» это обучение у вышестоящего руководства, и оно ложится на чашу весов в качестве плюса от компании.

Использовать индивидуальные мотиваторы сотрудника — залог успешной работы компанииИспользовать индивидуальные мотиваторы сотрудника — залог успешной работы компании.

Второй момент: завалить чашу весов плюсами, как мы помним, тоже перекос. Поэтому если вы что-то положили, важно понять, какую проблему уравновешивает этот вклад. Может быть, орущего по утрам босса?

Если же уравновешивать нечего, а вы положили плюс, то необходимо что-то потребовать взамен для приведения управленческих весов в равновесие. Халява не ценится, а лишь расхолаживает и обесценивает то, что даётся. Как в истории с отгулами, когда сотрудники в них регулярно ходят, но при этом не отрабатывают.

Пример №1: Я, как руководитель, договариваюсь с сотрудником на заработную плату, исходя из 8-часового рабочего дня. И если я с него потребую работать 12 часов, это будет как-то не очень. То есть я сам, своими руками, создаю перекос управленческих весов. Если я весы не выровняю, вскоре человек сделает это своими руками, например, потребует повышения зарплаты, найдёт где «отжать» или просто выгорит.

4. Синхронизация целей и интересов сотрудников с интересами компании и подразделения

В идеале, плюсы для сотрудника должны автоматически становиться плюсами для компании. Получаются самоуравновешивающиеся управленческие весы.

Например, сотрудник хочет профессионального роста. Отправляем его на платное обучение. Компания в это время осваивает новые услуги и продукты. Новые знания сотрудника помогают это сделать быстрее и дешевле.

5. Модель «Руководитель, как электрический ток»

Смысл прост: если сотрудник допустил проступок, то обязательно должно последовать наказание. Как электрический ток — он никогда не слушает объяснений, он наказывает. Для кого-то наказание в виде штрафа, для кого-то выговор. А для некоторых холодный взгляд руководителя — уже наказание, большего и не требуется.

Кому-то наказанием будет вопрос: «Ирина, вы проверили результат, прежде чем мне присылать?» Всё, человек уже наказан, достаточно одного вопроса. Ирина же понимает, что предоставлять на контроль нужно готовую работу.

6. Модель «Руководитель, как огонь»

Суть: огонь согревает, поэтому к нему хочется приблизиться. Огонь для нас — источник жизни. Но при этом огонь обжигает, когда дистанция сокращается чрезмерно.

Модель «Руководитель, как огонь» иллюстрирует принцип сохранения дистанции между руководителем и подчинённым. В противном случае начинают смешиваться роли: друзья-товарищи, возникают взаимные необоснованные ожидания. Сотрудник ожидает особого отношения, а руководитель — преданности «до гроба» и стахановского труда.

7. Быть примером в соблюдении договоренностей и правил

Я не говорю, что руководитель должен приходить и всё делать в точности как его подчинённые. Правила могут быть разными. Но если есть правило, которое относится к руководителю, значит, он его выполняет. Важный момент, на который я хотел бы обратить внимание: дурной пример сотрудники копируют сами, без помощи руководителя. И не только сотрудники, но и дети. Я думаю, что вы в этом уже многократно убеждались.

Отрицательные примеры сотрудники скопируют самиОтрицательные примеры сотрудники скопируют сами.

А вот копирование положительного примера редко обходится без управленческого воздействия со стороны руководителя. Не рассчитывайте на то, что что вы, как руководитель, покажете положительный пример, и сотрудники его автоматически скопируют. Такого, увы, не бывает.

История из моей практики. Я и мои сотрудники работали в офисе в Питере. Я старался приходить раньше всех и уходить позже всех. И думал: «Я показываю пример, как надо работать, как надо не жалеть сил». Естественно, никто не скопировал этот пример только потому, что я его показывал.

Дурной пример копируют сами, а вот для положительного требуется воздействие

Жаль, но мне понадобилось около 10 месяцев, чтобы понять: хороший пример просто так не копируется. Так что учитесь на моих управленческих ошибках — экономьте своё время и деньги. В этом поможет моя книга для руководителей «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Если же вам нужен ускоренный курс и реальные механики конструктивного взаимодействия с подчинёнными прямо сейчас, рекомендую пройти мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

8. Завоевывать авторитет

Когда у руководителя нет авторитета, к такому «огню» у сотрудников не возникнет желание приближаться. Для роста авторитета потребуется:

  • принимать качественные и своевременные управленческие решения;
  • уметь признавать ошибки и провалы, а на их основе создавать ступени для развития подразделения и бизнес-процессов;
  • обходиться без пафоса, двуличия и любимчиков;
  • очищать коллектив от бездельников и неспособных;
  • демонстрировать разумность и рациональность действий;
  • бережно относиться ко всем ресурсам, включая человеческие (в лице сотрудников);
  • уметь синхронизировать интересы подчинённых с интересами подразделения и компании;
  • профессионально владеть управленческими компетенциями. Нет ничего хуже для подчинённых, чем активный и энергичный дилетант в роли руководителя.

Подробнее про каждый из пунктов «прокачки авторитета» с примерами — читайте в статье «Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки».

Каким должен быть подчинённый, чтобы идти вверх по ступеням взаимодействия лестницы делегирования? (Принципы для сотрудника)

Возвращаемся к лестнице делегирования. По её ступеням, от борьбы до синергии, невозможно идти вверх одному руководителю. Менеджер может идти только в компании с подчиненным.

Когда руководитель и сотрудник работают в команде, вместе они достигают куда больших результатов, нежели поодиночкеКогда руководитель и сотрудник работают в команде, вместе они достигают куда больших результатов, нежели поодиночке

Общая производительность системы всегда равна производительности самого узкого участка. Поэтому, если руководитель на ступеньке №1 (активно борется с сотрудником из-за ревности к его профессиональным успехам), а сотрудник — на ступеньке №3 (готов к конструктивной совместной работе), то всё равно их взаимодействие будет характеризоваться как борьба — то есть ступень №1.

И наоборот, если руководитель готов конструктивно взаимодействовать, всё для этого делает, но сотрудник находится на этапе №1 — активно борется, не желая выполнять требования к качеству работы, — итогом будет взаимодействие на уровне №1.

Поэтому обсудим действия сотрудника, которые помогут идти вверх по лестнице делегирования в команде с руководителем.

1. Помогать своему руководителю выполнять цели и задачи подразделения

В нашей культуре так сложилось, что руководитель и подчинённый — это люди, которые либо бесконечно борются, либо у них совершенно разные интересы. Нет такого представления, образа, что руководитель и подчинённый — команда.

Про хорошего руководителя сказано немало слов на страницах этого блога. Но кто же этот супергерой — хороший подчиненный?! На мой взгляд, хороший подчиненный это тот, кто помогает своему руководителю выполнять цели и задачи подразделения.

Хороший руководитель не только направляет и организовывает подчиненных, но и не мешает им работатьХороший руководитель не только направляет и организовывает подчиненных, но и не мешает им работать.

От такого подхода выигрывают оба. Каждый руководитель оценивается по результатам работы его подчинённых и подразделения. Мы же не назовём хорошим руководителем человека, который сам трудится в поте лица и многое делает, а потом приходит к генеральному директору и на вопрос: «Почему задача не выполнена?», отвечает: «Вы же знаете, я сам работал за троих. А провал случился потому, что я своим ребятам сказал, а они не сделали».

Друзья, человек, который так говорит — точно не руководитель. Ведь настоящий руководитель отвечает за результаты подразделения. Менеджер молодец, только если в подразделении все молодцы, и поставленные задачи выполнены.

Небольшое отступление. Сложно быть руководителем, ведь важно не только объединить, вдохновить, направить и организовать, но и не помешать сотрудникам сделать свою работу хорошо. Такое тоже бывает. И в некоторых случаях это уже большое достижение со стороны менеджера.

Хороший подчиненный — тот, кто помогает своему руководителю достигать цели и выполнять задачи подразделения

Но в чём же крамольный интерес сотрудника помогать руководителю? Хороший руководитель (чьё подразделение выполняет поставленные задачи) рано или поздно идёт на повышение. Естественно, управленец возьмёт с собой команду — тех, на кого можно опереться, кто готов прилагать усилия для решения новых задач и добиваться результата.

Далеко за примерами ходить не надо. Давайте посмотрим, кто во главе Российского государства сейчас, и кто в ближайшем окружении. Оценивать этих людей можно по-разному, но тем не менее, ближайшее окружение — это фактически команда.

Логично, что руководитель, отправляясь на повышение, старается брать с собой надёжных и лучших людей из своего окружения — тех, кто своим трудом помогал попасть на новую должность (здесь я именно про деятельность, не про связи). Раз сотрудники не подвели раньше, то на их поддержку и помощь можно рассчитывать и сейчас.

2. Стремиться понять логику и принципы руководителя, его управленческий стиль

Чем лучше я понимаю руководителя тем меньше ему нужно объяснять “как делать задачу?”, “чем руководствоваться?”, “как преодолевать препятствия?”, “как не потерять суть за формой?” и т.д.

Например, если я знаю, что мой начальник после постановки задачи вносит дополнительные уточняющие данные, то буду:

  • задавать наводящие вопросы во время первичного обсуждения задачи;
  • воздерживаться от критических действий при выполнении задач (затраты ресурсов, точки невозврата) в ближайшие пару дней — если есть такая возможность.

3. Знать слабые стороны руководителя и закрывать их своими «плюсами»

На “плюсы” и “минусы” предлагаю смотреть с точки зрения “пользы для дела”. Всегда ли закрывать “минусы” руководителя своими “плюсами?” Едва ли так получится. Поэтому важно помогать руководителю освоить “пробел” на минимально-возможном уровне. На более высоком уровне — он всегда сможет делегировать задачу мне.

Например, мой руководитель, отправляясь к вышестоящему начальству, неважно готовит презентации. Понимая, что это этого зависит судьба подразделения я помогу сделать хорошую презентацию. Также обсужу с руководителем, чтобы он осознал важность этого навыка. Договоримся о тренировке.

Ещё пример. Мой начальник отдаёт распоряжения, но при этом не уточняет требования к результату, сроки выполнения, контрольные точки. Я не только задам уточняющие вопросы, но и договорюсь с руководителем о совместной с ним выработке принципов постановки задач. Руководитель скорее всего осознает “пробелы” в своих знаниях и опыте во время обсуждения. А дальше будем с ним отрабатывать на практике, во время постановки задач - буду ему в корректной форме подсказывать и напоминать.

Сценарий «Если успешный руководитель уходит в другую компанию, на его место стараются взять его ближайших соратников»

Сейчас раздадутся голоса: «А как же подхалимство, подковерные войны? Ведь они всегда присутствуют!» Но, коллеги, нам нужно выбирать. Если мы говорим, что всё решается в подковерных войнах, то тогда зачем нам, как руководителям, развивать управленческое мастерство? Если на вашей работе только родственники и друзья топ-менеджеров занимают свободные перспективные должности, то может быть вы просто выбрали не ту компанию?

Но стоит ли немедленно увольняться, если в моей фирме процветает кумовство? На мой взгляд, самое простое оправдание своих неудач и ошибок: «Тут одни родственники, всё заранее решено» и так далее. Работая в такой компании, я бы как минимум вначале убедился, что прокачал свои навыки настолько, что теперь могу сказать: «Извините, я всё сделал. Теперь уже действительно мне здесь ничего не светит».

Если есть кардинальная разница в ценностях и базовых принципах, то будет ли конструктивное взаимодействие?

В движении по ступеням лестницы делегирования есть один ключевой момент — сверка ценностей. Если выясняется, что у меня и у сотрудника ценности и цели кардинально расходятся и нет каких-то общих знаменателей, я не смогу как руководитель двигаться с этим сотрудником дальше.

Сверка ценностей — вот ключ к идеальному взаимодействиюСверка ценностей — вот ключ к идеальному взаимодействию.

Скорее всего, мы не дойдём даже до ступеньки №3 под названием «Конструктивное взаимодействие». Дальнейшее взаимодействие с этим человеком будет порождать массу ручного управления, и у меня будет слишком много оперативки…

Но в движении по этим этапам взаимодействия ключевая роль — роль руководителя. В большинстве случаев наши сотрудники работают ровно так, как мы с ними взаимодействуем, как мы ими управляем.

Итоги, системный подход к управлению

  • Чтобы руководителю избавиться от контроля «каждого чиха» и ручного управления, необходимо двигаться вверх по лестнице делегирования с каждым из подчиненных.
  • Движение по ступеням взаимодействия возможно только синхронное. Руководитель без подчинённого и наоборот не сможет подняться на какую-либо ступень в одиночку.
  • Лестница делегирования помогает оценить текущую ситуацию (руководителю в отделе, а топ-менеджерам в компании) и наметить план действий по её улучшению (вместо того, чтобы делать что-нибудь по наитию).
  • Если с кем-то из сотрудников невозможно двигаться вверх по лестнице делегирования, а текущее положение не устраивает и при этом исчерпаны все уместные возможности исправления ситуации, перед вами кандидат на увольнение.

Тренировка управленческой мышцы

Чтобы закрепить материал и перейти от изучения к действиям, выполните небольшое практическое задание:

  1. Проанализируйте, на какой из ступеней взаимодействия на лестнице делегирования и с кем из сотрудников вы находитесь.
  2. С кем для пользы дела необходимо перейти на следующую ступень? Если вы зависните на текущей ступени, то что вы теряете, к каким проблемам это приведёт?
  3. Что вам, как руководителю, необходимо сделать для того, чтобы перейти на следующий этап? (Вспомните раздел статьи «Принципы для руководителя»).
  4. Что потребуется от сотрудника? Как ему помочь сделать первые шаги? (Вспомните «Принципы для сотрудника»).
Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Подписывайтесь на телеграм-канал «Регулярный менеджмент для руководителей»
Оставайтесь на связи и узнавайте приёмы и техники системного управления, применяйте на практике, развивайте навыки руководителей.