Управление по сценариям или Как сделать, чтобы ваши подчинённые перестали работать «на помойку»

«Сценарий – один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы не способны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому»

Майкл Портер

кому: собственникам, топ-менеджерам и руководителям

Типовая эволюция компании: чем больше масштаб и коллектив, тем больше результатов работы отправляется "на помойку"

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнать эффективную технологию делегирования задач и проектов с помощью сценарного подхода в менеджменте.

Руководители среднего звена — устранить причины многих ошибок, скорректировав технологию постановки задач для подчинённых.

Сотрудники, специалисты — выполнять свою работу так, чтобы её результат был востребован.

Результат "без ручки": и выкинуть жалко, и нести тяжело, или Кто виноват, что ваши подчинённые работают "на помойку"

Часто ли вы, как руководитель, сталкивались с тем, что формально работа сотрудником выполнена, но результатом пользоваться невозможно, или крайне неудобно? А если и начинаешь пользоваться таким результатом — растут издержки для компании и демотивация пользователей. В итоге — допущена фатальная ошибка: на выполнение задачи или внедрение технологии/сервиса потрачено много времени, а результат бесполезен.

Я эту ситуацию называю "результат "без ручки": и выкинуть жалко, и нести тяжело. Естественно, управляя своим бизнесом, сталкивался с ней неоднократно.

Представьте, как чувствует себя сотрудник, результаты которого выбрасываются "в помойку".

При этом тот, кто выполнял работу, "старался изо всех сил сделать хорошо" как "двое из ларца одинаковых с лица" из мультфильма-сказки "Вовка в тридевятом царстве". Ну как таких накажешь, они ведь делают в точности то, что им говорят! В итоге руководитель вздыхает и делает всё больше и больше работы самостоятельно. К чему это приводит в динамике - несложно догадаться.

А представьте себе, как чувствует себя сотрудник, который всё сделал с его точки зрения очень хорошо, но результат его работы не используется? Стоит ли говорить о его демотивации?

Проблема актуальна как при управлении рядовыми специалистами, так и при управлении руководителями среднего звена и топ-менеджерами со стороны собственника. Чем выше — тем более дорогостоящими оказываются ошибки.

Сценарное мышление как способ минимизировать вероятность получения бесполезного результата

Ошибки допускают все и можно ли их исключить полностью? Нет! Но сделать всё, что от него зависит, для минимизации вероятности ошибки, руководитель обязан (так и отвечайте тем, кто предлагает сидеть сложа руки и ничего не делать, если вероятность успеха отличается от 100%).

И вот здесь я предлагаю одну из очень эффективных технологий для достижения положительного и нужного результата — развитие сценарного мышления как у руководителей всех звеньев, включая топ-менеджмент, так и у рядовых сотрудников.

Я расскажу про сценарии использования результата работы/задачи (нахожу крайне полезной идею, что цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности). Сразу оговорюсь, что сценарное мышление — не панацея и не волшебная таблетка. Руководителю необходимо использовать весь арсенал инструментов и технологий делегирования, которые описаны в статье "Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя."

Видеооператор на связи: Досадное недоразумение или упущенный сценарий?

Не так давно меня пригласили выступать в рамках выставки "СтройЭкспоКрым" в Ялте на тему «Как повысить эффективность сотрудников офиса строительной компании на 50% с помощью ежедневных планов и отчётов». Выставка региональная и поэтому людей обычно присутствует немного, тем более что мое выступление было утром в субботу. Я же рассматривал это мероприятие как отличный повод для того, чтобы ещё раз отработать программу и увеличить опыт публичных выступлений, но был и ещё один сценарий...

Для съёмок выступления я специально за свой счёт пригласил видеооператора. Сразу видно, что пришёл подкованный специалист: он прикрепил мне отдельный микрофон на петлицу, установил две видеокамеры. Выступление получилось неплохим (на мой взгляд) и я, потирая руки, ждал с нетерпением записанного видео.

Ошибка в сценарии незамедлительно приводит к обесцениванию результата и "падению" руководителя из-за того, что опёрся на "пустое".

Каково же было моё удивление, когда на значительной части видео в кадр попадал полупустой зал (при этом наиболее активная его часть, пусть и немногочисленная, и вовсе осталась за кадром)! В этот момент я понял, что недостаточно чётко озвучил оператору основной сценарий использования видеозаписи. Нет, не оставить видео себе на память для того чтобы просматривать вечерами и радоваться, какой я молодец. А для того чтобы в дальнейшем привлекать клиентов на услуги по внедрению регулярного менеджмента и управленческого консалтинга. Ведь те, кто будут смотреть видео, вряд ли будут знать, кто организатор мероприятия и что на этой площадке такое количество людей — норма.

Были ли у меня гарантии, что если бы я чётко сказал оператору основной сценарий использования видео, он бы понял, куда нужно ставить камеру? Возможно, нет. Но я, как руководитель, в данном случае мог озвучить условия, которые должны выполниться, чтобы необходимый мне сценарий был реализован. Ведь речь шла не о технических условиях, в которых остаётся уповать лишь на профессионализм оператора, а дополнительных условиях: установить камеру так, чтобы не было пустых рядов в кадре.

Ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи при сценарном подходе

Сценарий — это способ использования результатов работы, для достижения поставленных целей пользователя. Бывает зафиксированный в формализованном (письменном) виде, а бывает, что человек просто держит его в своей голове.

Простейший пример. У вас, как читателя этой статьи (пользователь результатов), возможно появится цель - поделиться полученной информацией со своими знакомыми. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих сценариев:

• скопировать ссылку из адресной строки и отправить на почту;
• сделать пост в социальных сетях;
• отправить ссылку на статью через мессенджеры;
• устный пересказ;
• другие варианты.

Сценарное мышление или сценарный подход к решению задач заключается в том, что исполнитель ищет оптимальное решение задачи, отталкиваясь в первую очередь от поставленных целей и сценариев использования результатов (важно учесть, что у разных пользователей могут быть совершенно разные сценарии использования одного и того же результата!).

При сценарном подходе предлагаю выделить ключевые этапы по подготовке к выполнению задачи:

1. Сформулировать цели выполнения работы/проекта/задачи для каждого пользователя результата задачи, например, для компании, сотрудника, руководителя, собственника фирмы, топ-менеджеров и т.д. Есть также цели системы управления, которые как правило, носят постоянный характер, например, 1) отделять факты от мнений для возможности принятия более эффективных управленческих решений; 2) фиксировать динамику для возможности анализа тенденций и т.д.
2. Составить сценарии для каждого пользователя результатом. Некоторые сценарии могут быть общими как для всех ролей, так и для их комбинации. Сценарий обязательно должен содержать глаголы действия, роль, для которой он предполагается, а также связь с целями, которые с его помощью достигаются.
3. Взвесить сценарии, т.е. каждому присвоить определённый "вес" по шкале от 1 до 10, в зависимости от его важности в связке с поставленными целями (очень может быть, что при выборе способа решения вам придётся пожертвовать сложно реализуемым сценарием или его реализацию на будущие этап).
4. Составить список параметров и функций, наличие которых обязательно для реализации сценария. Например, для сценария "учитывать время по задачам" в сервисе работы с задачами, должна быть реализована функция "учёт времени".
5. Проанализировать возможные способы реализации, оценивая сложность и риски для каждого сценария (необязательно оценивать все способы по всем параметрам! Можно остановиться, когда по одному из важнейших сценариев получается неприемлемый результат). Например, один из предложенных способов реализации работы с задачами — сервис "Битрикс24". Для того чтобы понять, подходит он или нет, необходимо проанализировать его функционал по каждому из сценариев управления задачами. Рассмотрим сценарий "Переключение между задачами проекта". Если переключаться между задачами из списка задач, риском будет автоматическое "схлопывание" всех подзадач, после которого придётся добираться до нужных задач заново. Но возможно есть другой вариант реализации сценария с точки зрения функций сервиса — например, переключаться между задачами проекта не через общий список, а открывая "общую задачу проекта".
6. И только после этого приступать к выполнению задачи (внедрению сервиса и т.д)!

Привычка стартовать задачу немедленно, без постановки целей и написания сценариев, приводит к убыткам и демотивации.

В чём причина многих и многих убытков и бесполезных результатов от выполненных задач? В том, что либо по незнанию, либо потому что хотят "быстрее начать что-то делать" начинают выполнение задачи не с подготовки сценариев, а с выбора способа реализации, ну а кто-то и вовсе работает по принципу "ввяжемся, а там видно будет".

Примеры из практики: "То, что нас не убивает — делает нас сильнее

Фридрих Ницше сказал "То, что нас не убивает — делает нас сильнее". Я хотел бы дополнить: делает сильнее, если мы анализируем ошибки, находим способ их исправления и применяем на практике. Поэтому я подготовил порцию ошибок, с которыми мне довелось столкнуться в реальности.

Пример №1: Цели и сценарии при выборе системы для работы с задачами

Например, в компании планируют внедрить технологию, чтобы "все сотрудники работали с задачами в одном месте". И начинают всем коллективом выбирать сервис. Во время совещания раздаются голоса: "Вот эта мне нравится, у неё большие и красивые кнопки!", "С этим уже есть опыт работы у нашего сисадмина!", "Давайте разработаем свой собственный функционал задач!"

В результате такого "осмысленного" отбора выбирают/разрабатывают нечто, в чем невозможно работать без слёз на глазах и флакончика корвалола.

Как здесь помогут сценарии? Вначале формулируем цели для данной системы, как с точки зрения пользователей, так и с точки зрения компании (и достижения её стратегических целей), например:

• сделать свою работу эффективнее

• отделять факты от мнений

• прозрачность работы подчинённых;
• сделать работу подчинённых эффективнее в частности и подразделения/компании вцелом.

• удобно управлять всеми задачами: своими и подчинённых;
• учитывать затраченное время по задачам в режиме реального времени.

• фиксировать рабочий отчёт в виде выполненных за день задач (для того чтобы в дальнейшем отделять "факты" от "мнений о фактах").

• смотреть список задач, возможность комментировать;
• отмечать, что задача ожидает ответа на комментарий руководителя;
• оценивать результат работы за день сотрудника.

Я, конечно же, перечислил далеко не все сценарии и цели для системы управления задачами. Часть из них можно прочитать в статье "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".

Пример №2. Ошибка найма и результат работы "впустую"

Когда руководитель не мыслит категориями сценариев, нередко это приводит к пустой трате времени. И вот ещё одна наглядная иллюстрация, подтверждающая это.

Общаясь с кандидатом на частичную занятость, руководитель договаривается о сотрудничестве и начинает ставить задачу. Но после постановки задачи (на процесс было потрачено более 1,5 часов) "внезапно" оказывается, что кандидат в ближайшие 4 дня выходит на новое место работы и поэтому он не может быть уверен, будет ли у него достаточно свободного времени для выполнения возложенных задач (на старом месте работы возможность выделять время у специалиста была), которые он ещё 10 минут назад принимал.

Случайность ли? Нет — если мыслить сценариями. Данный кандидат был найден благодаря опубликованному на работном сервисе резюме. А это значит, что кандидат с высокой долей вероятности реализует сценарий "смена постоянного места работы". Понимая это, руководитель должен задать одним из первых вопрос: "Планируется ли в ближайшее время выход на новую работу?" Естественно, если ответ положительный, то вероятность успешного сотрудничества этого кандидата с компанией значительно уменьшается.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для выбора способа решения задачи на основе сценариев

Как я уже говорил, сначала необходимо составить сценарии, а затем оценить возможные варианты решения по совокупности всех сценариев, сравнить варианты между собой и оценить риски по каждому из них. Я готов поделиться шаблоном таблицы, который специально сделал для решения этой задачи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите свой осознанный или не очень опыт использования сценариев при решении различных задач).
2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Пример №3. Непредсказуемый результат при интеграции телефонии "Манго Офис" и сервиса "Битрикс24"

Несколько лет назад у нас возникла задача интеграции сервиса "Битрикс24" и ip-телефонии "Mango Office". План проекта был составлен замечательный, но мы не учли одного — реальных сценариев использования. Из-за этого было выбрано неверное на тот момент решение, которое привело к тому, что полученная связка работала "через одно место", а весь смысл интеграции обнулился.

Результат: зря потраченные время и деньги, а также демотивация всех участников проекта. Неоправданно высокая цена за отсутствие сценариев, не правда ли?

Отсутствие сценариев использования результата — это дорога в никуда (nowhere). Если вы уже пошли по этому пути, найдите в себе силы остановиться.

Когда мы опомнились и написали сценарии, оказалось, что их в рамках выбранного нами технического решения просто невозможно реализовать. Но со сценариями тот самый случай, когда лучше поздно, чем никогда. Они позволили прекратить попытки донастроить заведомо "мёртвый" вариант, а значит и завершить бесперспективную трату времени и ресурсов.

Делюсь с вами этими сценариями, они послужат хорошей иллюстрацией к принципам сценарного мышления для решения технических задач (изначальное условие: реализация всех сценариев внутри веб-интерфейса Битрикс24, насколько это возможно):

• Приём входящего звонка:
  • на городской: отправляется звонок дежурному менеджеру (возможно, создать роль "дежурный менеджер") и одновременно тому, кто ответственен за данный Контакт или Лид (если дежурный менеджер уже разговаривает с кем-то — сразу переадресация на ответственного).
  • на мобильный: отправлятся звонок на владельца мобильного телефона, через 3 гудка — на дежурного менеджера;
  • если трубка не взята (опустил клиент раньше чем подняли мы: сообщение о пропущенном звонке);
  • если звонящий ждёт более 6 гудков или трубку никто не поднял: сообщение дежурному менеджеру о пропущенном звонке + автоответчик.
• Переадресация входящего звонка
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Переадресация звонка в процессе разговора
  • другому пользователю Б24;
  • на другой городской телефон;
  • на другой мобильный телефон.
• Добавление в разговор другого участника (групповая конференция)
  • другого пользователя Б24;
  • другой городской телефон;
  • другой мобильный телефон.
• Аналитика
  • прослушивание записи состоявшегося разговора;
  • просмотр списка непринятых звонков.
• Другие действия
  • создать Лид/Контакт в CRM из звонка;
  • посмотреть лог всех телефонных разговоров в карточке Лида, Контакта, Компании. При необходимости — прослушать.

Что нужно было сделать? Выписать сценарии и оценить возможность и способ их реализации для разных вариантов технического решения интеграции "Манго" и "Битрикс24", и не только:

• интеграция через sip-коннектор от Битрикс;
• интеграция через приложение для Б24 от "Манго Офис";
• подключение и использование внутренней телефонии от Битрикс24.

Пример №4. Устройство на работу "с первого дня", или обратная задача "от сценария к цели"

Проводя собеседования, я несколько раз сталкивался с ситуацией, когда кандидат говорит, что он хочет быть официально устроенным на работу с первого рабочего дня. В чём могут быть причины? Кандидат не доверяет компании или не уверен в своих профессиональных навыках?

Давайте подумаем, как здесь применить подход сценариев. Скорее всего, для сотрудника "устройство на работу с первого дня" — это сценарий. Возникает вопрос: какую цель он реализует таким образом? Мне пришла в голову цель: "получить оплату за отработанные дни в случае прекращения сотрудничества". Видимо у сотрудника был опыт, когда компания не выплачивала деньги за неофициально отработанное время (если в вашей компании есть такая практика и вы её руководитель, рекомендую больше так не делать, в помощь к просветлению статья "Почему лояльные и ценные сотрудники нарушают договорённости с руководителем и как эту практику прекратить")".

В работе и жизни можно столкнуться с необычными сценариями, которые используются людьми для достижения целей. Руководитель должен их видеть и при необходимости корректировать.

Столкнувшись с этим в очередной раз, я задал кандидату вопрос, чтобы подтвердить своё предположение о его цели. После этого я предложил ему альтернативный сценарий достижения его цели: "Давайте мы будем выплачивать вам зарплату каждый день или каждые 3 дня до официального трудоустройства, пока вы не будете достаточно уверены в компании или официально трудоустроены?" И конечно же он согласился, т.к. для него сценарий — это средство достижение цели.

Таким образом, руководителю важно мыслить не только от цели к сценариям, но и наоборот: замечать сценарии и выяснять, какая цель достигается с их помощью. Когда вы знаете цели, вам легче найти альтернативный и приемлемый для обеих сторон сценарий действий.

Сценарное мышление как управленческая компетенция руководителя

За разницей в сценариях нередко стоит разница в целях, и наоборот. Это ещё одно замечательное свойство сценариев — возможность приводить к общему знаменателю цели и/или понять истинные цели партнёров/коллег, обсуждая разницу в сценариях.

Когда руководитель мыслит целями и сценариями — это позволяет экономить значительные ресурсы. Да и выбрасывать неподходящий результат работы в помойное ведро после такого руководителя/сотрудника вы будете значительно реже.

Помимо ценности для компании, с помощью сценариев решается ещё одна важная задача — добросовестный сотрудник получает серьёзную нематериальную мотивацию: результаты его труда активно используются, а не отправляются на свалку.

Сценарное мышление — такая же неотъемлемая компетенция руководителя как планирование, делегирование и контроль.

Я предлагаю в обязательном порядке оценивать умение мыслить категориями целей и сценариев как руководителей всех уровней, так и линейных специалистов. И более того, целенаправленно обучать их сценарному типу мышления.

Профессионал в своей области — это тот, кто получив от руководителя цели и сценарий использования результата, может всю дальнейшую работу выполнить самостоятельно: составить план по достижению результата, учесть риски, выбрать необходимые технологии. В будущем — и цели поставить, и сценарии написать самостоятельно.

А что руководитель? Он должен работать со своими подчинёнными и направлять вектор их развития так, чтобы они становились профессионалами. И в этом неоценимую помощь оказывает сценарный подход к решению задач.