Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя

«Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу»

Мао Цзэдун

кому: собственникам, топ-менеджерам

Многие руководители боятся слов “нововведение” или “перемена”, как таинственных и коварных чудовищ!

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — посмотреть на нововведения и перемены с точки зрения интересов и рисков, как для организаторов изменений, так и для объектов, на которых они направлены; проводить перемены в компании с большей вероятностью успеха; предотвратить ключевые риски при масштабных изменениях.

Менеджерам среднего звена, специалистам — получить представление о зависимости карьерного роста от степени участия и вовлечения в проводимые в компании перемены. Узнать, что необходимо учесть, чтобы быть проводником полезных перемен и уж тем более, если вас назначили ответственным за нововведение.

Между молотом и наковальней: Стабильность VS Перемены

Многие собственники, топ-менеджеры и руководители проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса. Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.

Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.

Глуп тот человек, который остается всегда неизменным

Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо? Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании? Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.

Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются. Прежде чем разобраться, почему так происходит, предлагаю обсудить терминологию.

Из точки А в точку Б: базовые определения

Перемена (изменение, нововведение) — это процесс перехода между двумя точками (состояниями): из точки А (начальное состояние) в точку Б (конечное состояние). Цель изменения — получить более эффективное конечное состояние по сравнению с начальным (ориентируясь прежде всего на интересы собственника, компании (дела), сотрудников и сохраняя баланс между ними). Таким образом под изменениями подразумевается и ребаллансировка этих интересов.

А что понимать под переменами / изменениями с управленческой точки зрения? Изменения (перемены, нововведения) применительно к компании — события, при которых может возникнуть или гарантированно возникает борьба “за” и “против” между вовлечёнными в процесс перемен (и не только) людьми и структурами. Это топ-менеджеры, руководители среднего звена, подразделения и отделы, сотрудники, клиенты, партнёры, государственные структуры, семьи и т.д.

Примеры изменений: изменение бизнес-процесса, пересмотр организационной структуры компании, отключение на рабочих компьютерах сотрудников социальных сетей, установка в офисе кофе-машины, внедрение учёта времени по задачам, перенос места празднования корпоративов из дорогого ресторана в актовый зал и т.д.

Рано или поздно в каждой компании, на каждом участке работ, для каждого отлаженного процесса или правила наступает время перемен. В некоторых случаях планы грандиозные — намечается пересмотр и изменение системы управления компании или процессов, связанных с ключевыми направлениями её деятельности. Иногда — это небольшое нововведение, например, установка турникетов на входе в офис компании.

Я предлагаю руководителям управлять переменами, а не ждать пока они постучатся к вам сами в виде регулярных убытков, низкой производительности труда сотрудников, проигрышу конкурентам из-за устаревших технологий и процессов. Цель управления переменами — управлять процессом перехода из точки А в точку Б так, чтобы с высокой вероятностью он бы завершён успехом.

Прежде чем перейти к пошаговому алгоритму проведения изменений в компании, необходимо ответить на вопросы:

• Почему нововведения нередко заканчиваются провалом?
• Почему казалось бы небольшие изменения приводят к всеобщему саботажу?
• Как подготовиться собственнику, топ-менеджеру и руководителям, ответственным за проведение изменений в жизнь, и обеспечить большую вероятность успеха?

Ключевые риски проведения изменений

Напоминаю, что изменение (перемена, нововведение) — это переход какой-либо системы из некоторой точки А (состояние А) в точку Б (состояние Б). Вне зависимости от масштабов изменений есть ключевые риски, все остальные — их следствия.

1. Риск неверно выбранного конечного состояния (точки Б)

Попытка перепрыгнуть через большое количество ступенек на лестнице обязательно приводит к падению, а в худших случаях — к травмам. Тяжесть последствий падения зависит от того, какой была лестница: соединяющая два берега над бурным потоком или стандартная, которая есть в каждом многоквартирном доме между этажами.

Это применительно и к компании. Степень критичности ошибки неверно выбранного конечного состояния зависит от текущей ситуации в бизнесе и важности затрагиваемых изменениями процессов. Поэтому выбирайте конечную точку, чтобы она находилась в области ближайшего развития вашей компании, сотрудников, участвующих в нововведении. В противном случае через ступеньки можно и не перепрыгнуть.

Если неправильно выбрана точка Б, то после “успешного” нововведения ситуация может значительно ухудшиться

Например: Вы — владелец компании, оказывающей бухгалтерские услуги, решили догнать и перегнать передовую компанию отрасли за счёт значительного повышения качества услуг и перехода на рынок работы с крупными корпорациями. Были наняты дорогие специалисты, на рекламу потрачены миллионы. Всё бы хорошо, но есть маленький нюанс — ваша компания до этого работала только с малым бизнесом.

Организовать качественный процесс, несмотря на все старания и бессонные ночи собственника, не удалось. Пришлось многих сокращать и брать кредиты, чтобы остаться на плаву. А можно было выбрать точку Б по-другому, ближе. Например, вначале поработать с несколькими средними клиентами и одним крупным. В этом случае риски провала компенсировались бы отработанными процессами с постоянными небольшими клиентами, а также возможностью вначале узнать все нюансы, получить опыт и лишь затем ставить более амбициозные цели (передвигать точку Б дальше вперёд).

2. Риск неправильного построения и организации процесса перехода из точки А в точку Б

Приведу пример, хорошо иллюстрирующий как неверно выбранную точку Б, так и неправильно построенный процесс.

В какой-то момент собственник обнаруживает (ставит своего рода диагноз), что в компании все могут работать значительно лучше, но пока этого не происходит и бизнес топчется на месте. Проблема понятна, но как её решать?

Начитавшись вдохновляющих книг и наслушавшись зажигательных выступлений про лидерство и ценности (сейчас про это из каждого утюга кричат), многие собственники рвутся в бой: немедленно произносят пламенные речи перед сотрудниками с призывом к взрывному росту качества работы; показывают личный пример, вкалывая по 12 часов в сутки в офисе; стартуют внедрение новых технологий и обучающие программы и…

… Жёстко сталкиваются с реальностью и разочарованием. На собраниях с коллективом речёвки собственника “Мы изменим мир к лучшему” и “Ну вы же понимаете, нам нужно всем хорошо и качественно работать, чтобы было много клиентов, и тогда компания и вы вместе с ней будете достигать новых успехов” по факту никого не вдохновляют. Работа как делалась с косяками, так и делается, а сотрудники как не выполняли взятые на себя обязательства, так и не выполняют.

Ошибка заключается в том, что прежде чем выстраивать управление по ценностям, необходимо превосходно овладеть стандартизированным управлением (регламенты, стандарты, инструкции; формализация задач, проектов и процессов; наказания за несоблюдение договорённостей) — оно и останется фундаментом.

Проблема в том, что все хотят сразу перейти к более вкусному десерту, тогда как хорошие лекарства как правило горькие, хоть и кладутся в оболочку с подсластителем. Для того чтобы вылечить “болезнь бардака" в своей компании, вам, как собственнику, придётся вначале научиться управлять по стандартам и затем научить этому компанию. Процесс далеко не всегда весёлый и непростой. Крепитесь. Если вы хотите узнать подробнее про стандартизированное управление, рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

3. Риск возвращения в начальное состояние (точку А)

Каждому руководителю знакома ситуация, когда “вроде как внедрили”, но проходит 2-4 недели, а в некоторых случаях пара месяцев, руководитель интересуется: “Ну как результаты использования?” и с удивлением обнаруживает, что никаких результатов нет, а люди перестали пользоваться системой или выполнять правило сразу после того, как внимание руководителя переключилось на другую задачу.

Как с этим бороться?

1. Планировать промежуточный контроль или, если уж вам совсем он неинтересен, — делегировать. Как вы догадываетесь, для получения требуемого результата недостаточно просто поставить задачу. Подробно об этом в статье-алгоритме “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”.
2. Дожимать, т.е. применять меры в том числе и дисциплинарного характера к тем, кто “даёт сам себе права” отменять введённые правила и договорённости. Сразу взять на особый контроль тех, кто скорее всего будет сопротивляться, игнорировать нововведения, саботировать.

Наиболее опасные последствия рисков: массовая потеря сотрудников и/или клиентов

В процессе оценки рисков необходимо наибольшее внимание обратить на сценарии и комбинацию параметров, затрагиваемых изменениями (о них пойдёт речь ниже), которые могут привести к массовой потери сотрудников и клиентов.

Всё остальное не так страшно — значительно легче локализовать. Даже временное разрушение нескольких ключевых бизнес-процессов не фатально, ведь при наличии сотрудников и клиентской базы всегда можно перейти временно, до восстановления, на ручной режим работы.

Не вздумай этим ключом открывать ящик пандоры с рисками массовой потери сотрудников и клиентов!

Чем масштабнее изменение (нововведение), чем больше людей и структурных подразделений с ним связано, тем более тщательно необходимо оценивать вероятность проблем, и продумывать ваши действия как по их предотвращению, так и по реагированию на них. Что вы будете делать, если это всё-таки случится? Поэтому рекомендую заранее отладить систему подбора сотрудников и построить систему привлечения клиентов в компании. Наличие и безотказная работа этих систем — надёжный фундамент организационного ресурса, который позволяет делать важные и масштабные изменения в компании.

Например, когда в компании идёт внедрение регулярного менеджмента (масштабное нововведение, связанное с изменением системы управления), затрагиваются все возможные параметры (власть, интересы, зона комфорта, условия труда). Отработка рисков массового ухода сотрудников / клиентов — один из важнейших этапов проекта.

Ось координат перемен: ключевые параметры и объекты, на которые влияют перемены

При отсутствии серьёзных изменений длительное время, компания приходит в некоторый аналог состояния равновесия, в рамках которого возникает баланс на оси координат перемен. Это своего рода точка равновесия (определённое соотношение параметров на оси координат перемен). Причём состояние равновесия может работать как в минус, так и в плюс для компании.

Если работает в плюс — не обольщайтесь, народная поговорка “Работает — не трогай” может быть актуальна только на коротком отрезке времени. Сейчас всё вокруг меняется значительно быстрее, чем в то время, когда была выведена эта мудрость. Эдвард Деминг, автор подхода непрерывного совершенствования, говорил: “Вы можете не изменяться. Выживание — дело добровольное”.

Вернёмся к точке равновесия. Любое нововведение её нарушает, изменяет. Редко когда перемены в компании затрагивают только один из параметров на оси перемен, обычно целую комбинацию, причём далеко не всегда из очевидных на первый взгляд составляющих.

Отсюда и возникает сложность внедрения нововведений: те объекты (сотрудники, клиенты и т.д.), кого затрагивают перемены и чьи параметры (власть, условия труда, авторитет и т.д.) при этом изменяются в худшую сторону — будут открыто или втихую сопротивляться. Наиболее критичная ошибка — недооценка уровня сопротивления из-за неправильной оценки комбинации параметров и их соотношений для конкретного нововведения.

Таким образом правильно организованные перемены приводят компанию из начальной точки равновесия в более выгодную конечную точку равновесия по оси перемен.

1. Власть сотрудников в компании, коллективе, структурном подразделении и её распределение между ними

Пример из практики. Право обычая не так просто изменить. Борьба между старой и новой технологией запросто может стать элементом борьбы за власть в компании. Например, почему сотрудники нередко предпочитают Excel-таблицы вместо CRM?

Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику / руководителю). Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника и топ-менеджера — все ходы теперь записаны: итоги переговоров с клиентами, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.

Возникает вопрос: что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил чрезмерных преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение. Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру), и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.

2. Фактические условия труда сотрудников

Сюда входят: заработная плата; бонусы; рабочее пространство и оборудование, необходимое для выполнения работы; правила расчётов отпускных, отгулов; техника безопасности; требования к квалификации, эффективности, продуктивности, времени работы и т.д. Важно помнить, что номинальные условия (декларируемые, или зафиксированные на бумаге) от фактических могут разительно отличаться, пример ниже отлично это иллюстрирует.

Пример: Строительная компания, в которой руководство фирмы знает, что все сотрудники подделывают чеки на гостиницы. За счёт этого сотрудники, постоянно ездящие в командировки, получали дополнительный доход от 20 до 60% (в среднем до 40%). То есть декларируемая зарплата составляет X тыс. руб/мес, а фактическая X * 1,4.

Если ввести технологию проверки чеков, по которой подделка становится невозможной, то фактический денежный доход сотрудников снизится на 20-60% (это ухудшение условий труда), что может стать причиной массового увольнения (риск значительно усиливается, если у конкурентов подделка не преследуется или зарплата выше). Думаю, что это одна из причин, почему руководство закрывало глаза на проблему массового воровства денег таким способом.

Правильно ли оно поступало? Безусловно, нет. Тот, кто обманывает в одном, запросто может начать обманывать и в другом. Стоит ли культивировать обман в своей компании? Сомневаюсь!

Для решения ситуации нужно либо поднять зарплаты и при этом сделать невозможным подделку чеков, заранее предупредив, что обман будет караться наказанием вплоть до увольнения. Либо легализовать надбавку к зарплате по принципу: на гостиницу выделяется бюджет 1500 руб/сутки, всё что сэкономили — официальный бонус.

Учитывайте, что люди очень быстро прирастают к условиям труда и любые изменения в худшую сторону воспринимают как посягательство

На основе приведённого примера можно сделать важный вывод. Когда сотрудник устраивается на работу в вашу компанию, как можно подробнее расскажите ему что можно, а что нельзя. А также все нюансы начисления зарплаты, отпускных, командировочных и т.д. (мой опыт как это сделать до выхода на работу читайте в статье “Как управлять ожиданиями кандидатов на работу и сотрудников с помощью документа «Внутренний FAQ: типовые вопросы от сотрудников и ответы на них», и сэкономить нервы, время и деньги. Пример «боевого» документа”)».

Почему это важно? Полученную заранее информацию человек воспринимает как существующее правило; но когда он узнаёт об этом только в процессе работы, в его картине мира это сродни изменениям условий труда.

Помните, что фактические условия труда меняются и в других случаях, например:

• “Переселение” сотрудника в более маленький (или где меньше окон) и/или отдалённый от руководителя кабинет, может быть воспринято как ухудшение условий труда.
• Смена места расположения офиса может кому-то удлинить дорогу на 1 час.
• Изменения требований к квалификации, из-за которых сотруднику необходимо “грызть гранит науки” дома в своё личное время. Кроме фактических условий труда, данное нововведение затрагивает и семью сотрудника — жена может не обрадоваться!

3. Качество работы сотрудников

Зачастую цель нововведения — рост качества. Но есть одна проблема: на время освоения сотрудниками новых методов работы и технологий, устранения возникающих ошибок, качество работы скорее всего понизится. Компенсируется это с помощью привлечения дополнительного человеческого ресурса и временного роста количества контролирующих действий со стороны руководителя.

Пример. В компании, продающей франшизу, все вопросы с франчайзи в течение многих лет решались через разные каналы коммуникаций: электронную почту, скайп, голосовые переговоры.

Руководство приняло решение, что задачи и вопросы, полученные от клиента по любым каналам, необходимо фиксировать в формализованном виде в одном месте, — в системе по работе с задачами (например, Битрикс24 или аналогичный сервис). Кажется, что для клиентов и сотрудников это очевидный плюс — теперь нет необходимости держать в голове всю переписку + уменьшается вероятность что-то “забыть”.

Но поскольку ни сотрудники, ни клиенты к такой схеме не привыкли, резонно полагать, что качество коммуникации может временно ухудшиться, пока все не освоят новую технологию. Чтобы уменьшить риски, необходимо определить временного ответственного, который будет в ручном режиме проверять фиксацию задач, запрашивать обратную связь от клиентов.

4. Авторитет и власть руководителя и системы управления

Авторитет и власть тесно связаны. Каждое успешное нововведение увеличивает авторитет и власть руководителя, который инициировал и проводил в жизнь изменения, или по крайней мере активно их поддерживал.

Проблема в том, что власть / авторитет редко увеличиваются за счёт вакуума. Если у кого-то они вырастают, то найдётся тот, у кого они уменьшились. И эти люди, чьё положение по сумме всех параметров на координатах перемен ухудшается после нововведения, с высокой вероятностью встретят изменения холодно, а в худшем случае — будут всячески препятствовать.

В случае же провала изменений, и авторитет, и власть руководителя уменьшатся (соответственно, у его оппонентов — вырастут и упрочатся). Поэтому далеко не все топ-менеджеры и руководители среднего звена с радостью берутся возглавить перемены в компании, ведь если их внедрение закончится неудачей — ущерб карьере будет соизмерим с масштабом проводимого нововведения. (Справедливости ради стоит отметить, что масштабный успех, напротив, обещает более быстрый карьерный, материальный и профессиональный рост).

Если у кого-то власть выросла, должен быть тот, у кого она уменьшилась

Хотелось бы отметить, что есть ещё такое понятие, как авторитет системы управления компании. Он растёт, если большинство перемен в организации заканчиваются успешно (и вместе с тем растёт управляемость компании), и соответственно уменьшается в обратном случае.

Какой совет я бы дал чрезмерно осторожным руководителям, которые откладывают нововведения каждый раз на завтрашний день? Тот, кто слишком тормозит — тоже теряет авторитет, а вокруг него собираются подчинённые, которым ничего не надо. Вывод: учитесь управлять переменами и нововведениями, а не прячьтесь от них “по углам”.

5. Зона комфорта

Фактически — это комбинация перечисленных параметров, включая психологический, эмоциональный, эстетический и многие другие комфорты. Средний человек так устроен, что стремится расположиться в зоне комфорта. Поэтому крайне желательно ответить себе на вопрос: в какой степени планируемые изменения повлияют на зону комфорта ключевых сотрудников?

6. Координаты внешних действующих лиц на оси перемен

Про сотрудников и параметры, с ними связанные, при изменениях в компании с горем пополам ещё вспоминают. Забывают часто о внешних участниках (вольных или невольных) нововведений: клиентах, подрядчиках, партнёрах, семьях сотрудников, государственных структурах, контрагентах.

Руководитель, упустивший из виду внешних участников нововведений, рискует опереться на “пустое”

Например, в компании решили для минимизации рисков купить всем менеджерам, которые общаются с клиентами, корпоративные мобильные телефоны, и запретить использовать для общения свои личные. Очевидно, что нововведение повлияет и на клиентов:

• Клиенты привыкли звонить на личные телефоны, им нужно пересохранять контакты/номера. Как им сделать это централизованно?
• Если на личные телефоны можно звонить в нерабочее время и менеджеры отвечали, то можно ли также звонить на корпоративные?
• Не получится ли так, что изменения станут источником недовольства клиентов, особенно если менеджеры будут им “плакаться в жилетку” о тирании и бестолковых руководителях?

Прежде чем издавать соответствующий приказ, я бы на месте руководителя потрудился ответить себе на все перечисленные выше вопросы.

Типы нововведений (изменений) в компании

Нововведения можно разделить на следующие типы, каждый из которых влияет больше на те или иные параметры на оси перемен:

• Технологические: внедрение новой технологии с нуля или вместо старой. Пример №1: CRM вместо Excel-таблиц. Пример №2: Учёт времени по всем задачам в Битрикс24.
• Организационные и связанные с системой управления: изменение полномочий и ответственности, создание новых должностей, изменение орг. структуры компании, замена руководителей / сотрудников. Пример: раньше собственник управлял начальниками отделов сам, теперь для этих целей нанят исполнительный директор.
• Касающиеся изменений условий труда: деньги (пересмотр схем начисления зарплаты, вознаграждений, премиальных и т.д.); время (переход на учёт рабочего времени, сдвиг обеда и т.д.); физическая среда; состав выполняемой работы; перемещения (переезд офиса, более частые командировки и т.д.)
• Культурные / личностные / этические / эстетические и т.д.. Пример №1: руководитель прошёл курс обучения и теперь меняет шаблоны своего поведения, может изменить ценности компании. Пример №2: в компании раньше на воровство не обращали внимание, теперь решили публично обличать каждого, кто попадётся.
• Смешанные: одновременная комбинация различных типов нововведений. Например, при выходе на работу нового исполнительного директора усилился контроль за работой руководителей среднего звена (не только организационное изменение, но и изменение условий труда, т.к. теперь сотрудникам не удастся работать в расслабленном режиме, как раньше).

Реорганизационный ресурс (запас прочности) и в чём он измеряется

Реорганизационный ресурс — это своего рода запас прочности и ресурсов, для того, чтобы противостоять турбулентности (помним о рисках, временном ухудшении качества и сопротивлении недовольных), возникающей при нововведении:

• Запасы в людях, технике и оборудовании, времени (пригодятся на переучивание и исправление неизменно возникающих ошибок) или быстрые сценарии их пополнения.
• Кадровый резерв и/или система подбора сотрудников, позволяющая оперативно и качественно закрывать вакансии.
• Компетенции сотрудников, вовлечённых в нововведение, потенциал их роста (область ближайшего развития).
• Количество новых клиентов, которые могут быть привлечены за короткий период (количество зависит от типа бизнеса компании и среднего чека).
• Корпоративная культура и готовность людей к переменам. Если в вашей компании всё настолько стабильно, что некоторые стулья приросли к полу, перемены будут проходить сложно и со скрипом — для сотрудников это будет шок, они к этому не привыкли и не ожидали. Напротив, если в фирме весь коллектив вовлечён в непрерывное улучшение процессов и технологий, то небольшие и средние перемены включены в повседневную деятельность сотрудников. К нововведениям они уже привыкли.
• Соотношение параметров по оси перемен, усиливающее вероятность успеха нововведения: высокий авторитет и фактическая власть руководителя и системы управления, хорошие условия труда для сотрудников и т.д.
• Запас денег — как всегда самый конвертируемый ресурс, который может восполнять недостаточность или отсутствие всех остальных.

В продолжение темы перемен

1. Что необходимо обязательно сделать перед тем, как уведомлять сотрудников о планируемых изменениях.
2. Какую стратегию применять руководителю, чтобы значительно увеличить вероятность успеха перемен.

А также поделюсь пошаговым алгоритмом внедрения перемен и нововведений в компании.