Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки

Как обычно, у победы находится сотня отцов, а поражение — сирота

Галеаццо Чиано

кому: собственникам, топ-менеджерам

Не игнорируйте признаки надвигающейся бури. Оставшееся время используйте для подготовки корабля и команды

Проблемы сыплются как из рога изобилия — верный признак, что что-то идёт не так!

Низкая производительность труда как сотрудников, так и топ-менеджеров? Отсутствие понимания, что делает значительная часть сотрудников? Нет чёткой управляемости компанией? Падение или нулевая чистая прибыль? На работе вас поджидают скандалы, интриги, вражда «кланов», «отделов», «заместителей»? Сложилась критическая зависимость от ключевых сотрудников? Собственник вынужден вместо стратегического развития компании работать в “режиме МЧС” и решать задачи за своих подчинённых?

Это про вашу компанию? Поздравляю! Необходимо внедрять регулярный менеджмент! Крепитесь, мной перечислен далеко не полный список явных признаков наступления “времени Ч”. (остальные — в статье ниже).

Проблемы действительно серьёзные, решать их собственникам непросто, долго и тяжело-о-о-о (с эмоциональной точки зрения так и вообще браться не хочется!). Некоторые собственники думают: "А залягу ка я на дно. Просто буду делать вид, что всё впорядке. Глядишь само наладится". У каждого есть выбор: либо управлять и решать задачи до того как "всё сгорит", либо реактивно пытаться исправить уже случившееся "туша пепелище".

К чему могут привести ваши действия в рамках национального спорта “тянуть кота за яйца” и “надеяться, что авось оно как-нибудь само рассосётся”? Я не берусь прогнозировать. Возможно, приведут к тому, что вы будете приходить домой и как “бешеная собака” накидываться на своих близких, разряжая свой негатив на них. Может быть умрёте раньше на 5 лет из-за постоянных стрессов. Может быть попросту ваша компания через некоторое время “вылетит с рынка”, проиграв более системным конкурентам и вам придётся искать наёмную работу или начинать бизнес с нуля. Но, возможно, вы — гений, и виртуозно “разрулите” любую кризисную ситуацию.

Для всех остальных (не гениев) рекомендую к внимательному изучению свою статью (кстати, себя я естественно также отношу у "не гениям", и поэтому в моей компании внедрён регулярный менеджмент). В ней я подробно разбираю типовые системные проблемы компаний и рассказываю как их поможет решить регулярный менеджмент.

Регулярный менеджмент — комплекс упражнений, который делать необходимо, но далеко не всегда приятно

Компания в чём-то похожа на организм человека. Если игнорируются симптомы заболевания, есть шанс столкнуться с гораздо более серьёзными последствиями. И не всегда “хроническая болезнь” будет в этом случае худшим из возможных вариантов.

Кто из нас не пытался лечиться от последствий употребления алкоголя, табака или чрезмерного употребления еды, чудотворными заклинаниями и порошками, вместо того чтобы заняться спортом и вести здоровый образ жизни?

Так и в бизнесе. Многие пытаются исправить ситуацию заведомо неэффективными методами, только подливающими масло в огонь. Начинаются эксперименты с холакратией, в надежде “одним прыжком” переложить ответственность за происходящее на плечи сотрудников. Другие же увлекаются заменой и перетасовкой управленческих кадров, а результат один — как в известной басне.

Стартовать тренировки лучше не с марафонского забега

Но стартовать тренировки необходимо явно не с марафонского забега, а постепенно, начиная с малого (попытки решения системных проблем “одним махом” — безусловно, часть нашего российского менталитета). Так вот, путь к выстраиванию системы управления компании долог и непрост. Но выигрыш того стоит.

Почему я всё-таки предлагаю в качестве системы управления регулярный менеджмент, а не набирающее популярность “всеобщее равенство и братство всех со всеми в компании” и “построение бирюзовой организации”? Чтобы понять, в чём преимущество регулярного менеджмента, предлагаю вам ознакомиться со статьёй “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

На этом с темой “медицины” всё. А вот теперь я расскажу, наконец, о типичных “симптомах” и запущенных проблемах, которые указывают на необходимость внедрения регулярного менеджмента (далее в некоторых местах будет использована аббревиатура “РМ” для обозначения “регулярного менеджмента”) с пояснениями к каждой из них.

Предупредить один или несколько перечисленных ниже факторов, или подождать?

Да, безусловно можно ждать, пока какое-нибудь из перечисленных ниже событий буквально "постучится" (возможно, ногой) в размеренную и налаженную жизнь вашей компании. У вас сейчас всё в порядке? Много клиентов, большая прибыль и быстрое развитие?

Поздравляю, самое время задуматься и начать размеренно и неспешно внедрять регулярный менеджмент. Ибо длительность проекта от 12 месяцев.

Что делать, если ваша компания в ситуации «у нас уже горит»?

Во-первых, не отчаиваться. Есть худшая ситуация, которую я называю “мы летим в пропасть”. Более подробно расскажу о ней в конце статьи. Вам полегчало?

Тогда рекомендую осознать, что в ситуации “у нас уже горит” внедрение регулярного менеджмента далеко от чудесного спасения. Однако РМ поможет для преодоления подобных ситуаций в будущем и ликвидации их долгосрочных последствий. Справляться же с “у нас уже горит” вам в любом случае придётся в рамках режима "мини-МЧС".

На борьбу с пожаром придётся бросить все доступные средства, занимаясь оптимизацией параллельно с тушением, а не вместо него

Кроме того, РМ — не панацея. Если регулярный менеджмент внедрён в вашей компании, это ещё не значит, что теперь вас ждёт безоблачная и сытая жизнь. Кроме управленческой системы существуют и другие факторы: маркетинг, технологии, продажи, конкуренция, экономика, политика, и т.д.

Однако с этими факторами гораздо легче работать, когда в компании внедрен регулярный менеджмент: у вас есть возможность быстро и точно развивать технологии, качество, менять рынки. Компания будет быстро перестраиваться и следовать за вами, то есть она будет управляемой.

Регулярный менеджмент: признаки, которые дают понять, что его необходимо внедрять

1. Постепенная стагнация компании или нулевая прибыль

Стагнация — это своего рода застой, при котором отсутствует развитие, а запасы скорее “проедаются”, нежели накапливаются.

Симптомы

• В какой-то момент вы замечаете, что большинство работ и задач в вашей компании направлено на сохранение существующего положения вместо того чтобы быть нацеленными на рост и улучшение. Не на “развитие и улучшение качества продукта/услуг для клиентов/работы сотрудников”, а на попытки и далеко не всегда успешные “удержаться на ранее достигнутом уровне”.
• Растут штат и обороты, но при этом рост чистой прибыли серьёзно замедлился и перспектив её увеличения не видно (или же прибыль отсутствует вовсе).

Причины

Падение производительности труда, низкая управленческой квалификация среднего менеджмента, смещение затрат энергии с развития на внутрикорпоративные склоки.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

В рамках РМ все перечисленные причины устраняются. Интриганы и мастера интриг наказываются (вплоть до увольнения). Производительность труда растёт за счёт прозрачности в работе каждого сотрудника. Управленческая квалификация руководителей развивается целенаправленно и “без вариантов для них” с помощью системы грейдов.

Если на горизонте замаячила стагнация, а чистая прибыль не растёт или приближается к нулю — не ждите, когда начнётся падение в отвесном пике. Учитывая сроки внедрения РМ, пройдёт ещё немало времени, до того как он значительно повлияет на все перечисленные выше причины.

Рекомендую к прочтению:

• см. “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”

2. Отсутствие понимания, что делает значительная часть сотрудников, и какова эффективность их труда

А часто ли вам “мягко отказывают” подчинённые, ссылаясь на свою занятость, когда вы пытаетесь делегировать им задачу? При этом все попытки узнать, чем же они сейчас заняты, терпят крах? В этом случае вам покажутся знакомыми приведённые ниже симптомы.

Симптомы

• Руководитель пытается внедрить работу по проектам, использование задач и отчётов по результатам, но всё это саботируется подчинёнными. Наступательный порыв директора постепенно сходит на нет и всё возвращается на круги своя.
• Когда руководитель в очередной раз на своё поручение слышит ответ в духе: “у нас нет времени, мы тут все заняты важными делами”, начинает вызывать к себе сотрудников и своих замов и подробно их расспрашивает: чем занимаются, что делают сейчас, что делали вчера. На расспросы уходит по 2-3 часа на одного человека. Подразумевается, что руководитель хочет действительно прояснить ситуацию, а не задаёт для формальности пару вопросов. Но и это мало что проясняет. Руководителя на подобный микро-менеджмент хватает на 3-4 дня. После этого он “плюёт” и с серьёзным рвением сам принимается за решение задач своих подопечных.

Причины

• Отсутствие системы работы с задачами, составления планов и отчётов.
• Отсутствие соответствующих регламентов для сотрудников.

Последствия

• Штат сотрудников либо недостаточен, либо до неприличия раздут. При этом в разных подразделениях одной компании может быть полностью противоположная ситуация.
• Где люди бездельничают, а где надрываются из последних сил - можно судить только по возникающим “пожарам”: увольняются лучшие специалисты, качество продукции резко снизилось и т.д.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

Регулярный менеджмент предполагает соблюдение установленных правил и регламентов со стороны сотрудников. Внедрить систему планов и отчётов, а также учёта времени по задачам в компании без регулярного менеджмента, на мой взгляд, крайне маловероятно.

Подробнее про возможные сценарии реализации планирования и отчётности читайте в статьях (цикл статей):

• см. “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”
• см. “Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников”
• см. “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”
• см. “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”

3. Низкая производительность труда и неэффективный труд - как сотрудников, так и топ-менеджеров

Как известно, соблюдает качество и работает над его улучшением по собственной инициативе невысокий процент работников (в районе 10%). Остальные же работают ровно так, как это им позволяет система управления.

“Вдохновляясь” примером окружающих товарищей “по цеху”, совесть сотрудников будет позволять больше и больше

Если у вас в компании не выстроены технологии по замеру текущей производительности труда (см. пункт “Отсутствие понимания, что делает значительная часть сотрудников, и какова эффективность их труда”) и “принуждению” к соблюдению действующих правил, будьте уверены: 1) каждый будет работать ровно так, как позволяет ему совесть; 2) “вдохновляясь” примером окружающих “товарищей по цеху”, совесть будет позволять всё больше и больше.

Симптомы

• Ваши топ-менеджеры в качестве решения любой проблемы предлагают “взять дополнительных людей”.
• Рост чистой прибыли падает на фоне возрастающих расходов на фонд оплаты труда.
• Топ-менеджеры постоянно поглощены решением оперативных задач и “тушением пожаров”. Вместо них большинство задач по стратегическому развитию компании не выполняются вовсе или ложатся на плечи собственника.

Причины

• Отсутствуют технологии, которые делают прозрачной эффективность труда сотрудников.
• Нет системы “принуждения” к соблюдению стандартов.
• Отсутствует чёткое понимание, кто чем должен заниматься и кто за что отвечает.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

Решение отчасти такое же, как у проблемы: “Отсутствует понимание, что делает значительная часть сотрудников, и какова эффективность их труда”.

Чтобы стандарты выполнялись, должна быть система наказаний за их игнорирование. В рамках регулярного менеджмента выстраивается как система наказаний за проступки, так и система работы, когда руководитель решает в первую очередь управленческие задачи и занимается развитием своего подразделения, а не решением задач за своих подчинённых.

Рекомендую к изучению статьи:

• см. “Штрафы для сотрудников: Пошаговый алгоритм внедрения системы депремирования в компании”
• см. “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”

4. Непреодолимые трудности с повышением качества продукта или услуг, тогда как у конкурентов это получается

Конкурентная среда быстро меняется. Там, где вчера были “маленькие новички”, сегодня можно обнаружить системные компании с высокими стандартами производства продуктов и оказания услуг.

Да и потребитель уже не тот. У него выбор всё больше. При принятии решения (как минимум о повторной покупке) всё большую роль играет качество.

Симптомы

В компании возникает тенденция, когда клиенты всё чаще недовольны качеством продукта или услуг. Руководитель пытается исправить ситуацию: разрабатывает новые инструкции, требует соблюдать правила работы, пересматривает процесс предоставления услуг/производства продукта, но... Не получается. И всё идёт по-старому.

Причины

• Невозможность внедрить новые стандарты — их попросту никто не соблюдает. Сотрудники действуют по принципу: “Какой смысл напрягаться, если всё равно никто не спросит и через месяц все уже забудут?”.
• Запутанность и неактуальность регламентов и/или низкое их качество.
• Отсутствие выстроенной системы по развитию регламентов и внедрению изменений в рабочую практику. Если решили внедрить систему регламентов в компании, но не знаете с чего начать, рекомендую пройти мой мини-тренинг «Мастер регламентов».

Последствия

• Постоянные клиенты начинают уходить и остановить этот процесс предоставлением всевозможных бонусов и т.п. не удаётся. Естественно, это сказывается и на прибыли компании.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

В рамках регулярного менеджмента сотрудникам НЕ предоставляется выбора: соблюдать или не соблюдать стандарты. У них есть выбор: работать в вашей компании или нет.

Безусловно, должна действовать и система обучения с поощрением. При внедрённом РМ соблюдение установленных стандартов — это поведение сотрудника, которое подразумевается по умолчанию.

Рекомендую прочитать дополнительно статьи:

• см. “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”
• см. “Дистанционное управление компанией с помощью технологий и ценностей Таллинской школы менеджеров (ТШМ) Владимира Тарасова”

5. Забюрократизация процессов, бесконечные совещания и при этом «никто не несёт персональной ответственности»

Порой диву даёшься. В одних компаниях при слове “совещание” у всех становятся напряжённые лица, а в других — сверкающие глаза участников и уверенность в получении максимального результата. Слово “совещание” используется одно и то же, вот только организация процесса кардинально отличается.

Симптомы

Совещания превратились в многочасовые препирательства. В случае возникновения убытков и “проваленных” проектов и задач, невозможно найти ответственного. Возникает круговая порука.

Ситуация полностью соответствует фразе из дневника Галеаццо Чиано (1903— 1944), министра иностранных дел Италии, от 9 сентября 1942 г: «Как обычно, у победы находится сотня отцов, а поражение — сирота».

Причины

• Отсутствует или игнорируется регламент по проведению совещаний и работы с проектами и задачами.
• Не назначен единственный ответственный за каждый из “сквозных” функциональных процессов, проходящих через несколько подразделений компании.
• Низкий уровень дисциплины.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

В рамках регулярного менеджмента за каждый процесс, проект и задачу назначен единственный ответственный. Кроме того, за всех своих подчинённых несёт ответственность непосредственный руководитель.

Если ответственный за поручение допустил нарушения, он будет наказан. Но и к его руководителю будут также приняты меры.

Рекомендуемые материалы для чтения:

• см. “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”

6. Отсутствие управляемости компанией, или «Руль не слушается»

Нередко собственник из водителя машины (своего бизнеса) превращается в пассажира, который может только молиться, что машина "понесёт" в нужном направлении. Увы, вероятность этого невелика.

Отсутствие управляемости приводит к крайне неприятным ситуациям, в которых от вас порой уже ничего не зависит

Симптомы

Вы понимаете, что необходимо изменить принципы работы компании. А возможно, планируете улучшить бизнес-процессы, поменять стратегию работы с клиентами или начать развивать новые направления бизнеса. Отдаёте распоряжения, принимаете программы, но с места ничего не сдвигается.

Причины

• Собственник погряз в оперативных делах, вместо того чтобы управлять топ-менеджерами и заниматься стратегическим развитием бизнеса.
• Низкая исполнительская дисциплина. Для того чтобы кто-то сделал необходимую задачу, за ним нужно в буквальном смысле “бегать”.
• Руководители вместо управления решают задачи за своих подчинённых.
• Средний менеджмент не считает необходимым развивать свои управленческие квалификации.
• В компании принята формула “во всём виноват только сотрудник, а руководители — неприкосновенная каста, которые не несут ответственности”.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

Напоминаю, что в рамках регулярного менеджмента задача руководителей в первую очередь управлять подчинёнными и целенаправленно развивать свои управленческие навыки. Те же, кто такого пути не приемлет, переводится в специалисты или отправляется на свободный рынок труда.

Рекомендую к изучению статьи:

• см. “Ответственность руководителя за действия подчинённых: «Почему же ты смотришь на соломинку в глазу твоего брата, а в своем глазу не замечаешь бревна?»”
• см. “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”

7. Желание собственника перестать заниматься оперативной работой (в т.ч. управлять своей компанией дистанционно) и делегировать её управляющему

Я знаю нескольких собственников, которые безуспешно ищут управляющего несколько лет. А некоторые и вовсе не берутся за поиск, так как не понимают, как они могут делегировать сложившееся в их компании хитросплетение из инструментов ручного управления; противовесов, сдерживающих конфликты; личных отношений с ключевыми людьми в компании, на которых сейчас всё и держится.

И да, рекомендую избавиться от иллюзии, что те, кто выстраивает системы управления и кто ими потом управляет — это одни и те же люди. Топ-менеджеры, как правило, могут быть неоценимыми помощниками на этапе выстраивания, но очень редко тем стержнем, вокруг которого построен проект внедрения. Едва ли здесь кто-то может полностью заменить участие собственника.

Симптомы

• Генеральный директор и другие топ-менеджеры, вместо того чтобы разгружать собственника, наоборот заваливают его проблемами, которые должны решать самостоятельно.
• Несколько раз на работу выходил управляющий, но не справлялся с потоком проблем, порождённых существующим хаосом. А в самом “хаосе” и хитросплетениях так и не смог до конца разобраться.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

В рамках РМ будет выстроена система управления компанией. Когда есть система, вы уже можете целенаправленно искать человека, который может ею управлять и поддерживать в нужном состоянии.

Существующие топ-менеджеры, при внедрённом РМ, полностью решают задачи, отведённые для их ролей в организации (благо теперь они описаны в их профилях рабочего места и личных регламентах).

Рекомендую прочитать дополнительно статьи:

• см. “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”

8. Ежедневные скандалы и интриги, вражда «кланов», «отделов», «заместителей» и т.д.

При таком положении дел большинство энергии сотрудников тратится на внутренние разборки, а не на развитие и улучшение работы компании.

Вы обнаружите, что вместо предложений по улучшению работы компании, сотрудники придумывают “вёдра помоев”, чтобы “поливать” друг друга

Да, здоровая конкуренция всегда идёт на пользу. Но если она перерастает в скрытое или открытое противостояние, то будьте уверены — все издержки внутренний войны оплачиваются за ваш счёт.

Симптомы

• При формирование команд для эффективного решения задач или выполнения проектов, вам приходится выбирать не по профессиональным навыкам, а по факторам “кто с кем ладит” и “кто с кем будет согласен работать”.
• Руководители подразделений и отделы компаний, вместо того чтобы решать проблему, которая несёт риск для репутации компании, только и ждут, когда “облажаются” коллеги из соседнего подразделения. Чтобы использовать данную ситуацию для “ослабления их позиции” в компании.
• Большинство сотрудников делятся на кланы по принципу “это человек Василия Петрова, а это Владимира Иванова”. Кланы борются между собой за власть.

Причины

• Нет незамедлительной реакции со стороны системы управления на факты плетения интриг в компании.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

Сотрудники, которые занимаются внутренними разборками, скандалами и интригами с целью достижения своих личных целей, подвергаются наказанию или увольнению. Если у вас сложности с принятием таких решений, рекомендую к изучению следующие статьи:

• см. “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”
• см. “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”

9. Отсутствие времени у собственника на личную и семейную жизнь

Бывают случаи, когда собственник фактически “живёт в офисе”. На семью, жену и детей времени почти не остаётся. Про хобби, спорт, путешествия можно и вовсе не говорить.

Одно дело, когда такая позиция по каким-либо причинам выбрана собственником осознанно. Другое — когда у него попросту нет выбора: либо работать по 15 часов в день, либо “поставить крест” на бизнесе.

Искать решение здесь нужно в том же ключе, что и в описании проблемы “Желание собственника перестать заниматься оперативной работой (в т.ч. управлять своей компанией дистанционно) и делегировать её управляющему”.

10. Критическая зависимость от ключевых (и не только) сотрудников. Если их не будет — всё рухнет

Страшный сон любого собственника — уход одного из ключевых сотрудников, на котором “держится всё”. Предлагаю посмотреть правде в глаза: рано или поздно это все равно случится. Не лучше ли подготовиться к этому заранее?

Симптомы

• Нередко вы слышите фразы “Это не моя обязанность” и “Я эту задачу делать не буду”.
• Большое количество незаменимых сотрудников. Со своими обязанностями они справляются неплохо, но что и как они делают — не знает никто.
• Некоторые сотрудники отказываются от обучения новичков своим навыкам под любыми предлогами.
• В сложных ситуациях сотрудники используют откровенный шантаж (“если вы не сделаете это, то вот моё заявление”) или требуют немотивированных поблажек, материального вознаграждения и т.п.

Причины

• Отсутствие прописанных обязанностей и регламентов для каждой должности.
• Отсутствие обязанности для каждого сотрудника делать себя профессионально заменимым и контроля за её выполнением.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

В рамках РМ ликвидируется профессиональная незаменимость сотрудников за счёт подробно прописанных регламентов для каждой должности и базы знаний, а также с помощью технологий их развития.

Рекомендую прочитать дополнительно статьи:

• см. “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”
• см. “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”

11. Деградация профессиональных компетенций и качества работы сотрудников

Вместо роста квалификации сотрудников вы наблюдаете планомерное её снижение. Возникает неприятная “обратная зависимость”. Чем больше сотрудник проработал в вашей компании, тем хуже он работает и больше вольностей допускает по отношению к системе управления (начинает регулярно опаздывать на работу, менее внимательно относиться к поставленным задачам и т.д.).

Симптомы

• Со временем качество работы сотрудников и их квалификация снижается.
• “Старички” почивают на лаврах и “не напрягаются”.

Причины

• Возможность такого поведения предусмотрена системой управления (достаточно отсутствия технологий роста квалификации сотрудников).

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

В рамках РМ обеспечивается развитие профессиональных компетенций сотрудников (а также управленческих, там где это требуется) на обязательной основе. Образуется следующая вилка для сотрудника: 1) либо квалификация сотрудника непрерывно растёт и его качество работы лишь улучшается; 2) либо сотрудник отправляется на “тупиковую должность”, где достаточно сохранять существующий уровень; 3) либо ему приходится покинуть вашу компанию.

12. Планы по масштабированию компании

Нередко масштабирование приводит к неожиданному эффекту. Вместо роста прибыли оно усиливает существующие проблемы.

Для того чтобы вырастить большое (и главное, полезное!) дерево, необходимо ухаживать за ним и удобрять землю

Если при текущих масштабах в компании ещё как-то справлялись с проблемами, то после ростов объёмов и штата недостатки и “прорехи” системы управления могут запросто выйти из-под контроля и стать причиной “кораблекрушения”.

И вместо увеличения прибыли и роста доли рынка можно остаться “у разбитого корыта”.

Симптомы

• Чем больше людей работает в вашей компании, тем больше нарастает хаос в процессах.
• Вы не готовы начинать масштабирование, так как вначале хотите “отладить процессы как надо” и это желание длится уже несколько лет.

Причины

• Как и у многих других пунктов здесь: отсутствие документов, регламентирующих работу подразделений и взаимодействие между ними.
• Низкое качество управленческих компетенций среднего менеджмента, а порой и топ-менеджмента.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

РМ готовит компанию к масштабированию. Позволяет отладить бизнес-процессы, исключить из них неэффективные звенья, найти “подводные камни”. Улучшения процессов выполняются благодаря высокой исполнительской дисциплине со стороны сотрудников, которую обеспечивает РМ.

13. Подготовка к продаже компании или рассмотрение этого сценария в будущем

Кто же будет покупать компанию, в которой всё завязано на личности собственника? Уберёшь её и бизнес развалится, как карточный домик!

В лучшем случае инвесторы купят вашу клиентскую базу и некоторых квалифицированных сотрудников. Что стоит значительно меньше, нежели системная компания, стабильность работы которой не зависит от владельца.

Симптомы и причины смотрите в разделе “Планы по масштабированию компании”.

Как регулярный менеджмент поможет в этой ситуации?

С помощью РМ создаётся система управления, независимая от собственника и конкретных исполнителей. Это обеспечивает устойчивость бизнеса в случае смены собственника и позволяет продать компанию значительно дороже.

Инвесторам такая прозрачность поможет организовать управление приобретённым бизнесом без участия собственника и/или при замене топ-менеджеров.

Что делать, если «мы уже летим в пропасть» и «у нас ужаснейший кризис, который вот-вот убьёт компанию»?

Увы, компании нередко оказываются в ситуации, когда все предупреждения и сигналы благополучно проигнорированы и ситуация становится критической. Что может вас спасти в таком случае?

Только ручное управление ликвидацией. Параллельное внедрение регулярного менеджмента облегчит “борьбу за выживание” и увеличит шансы на успешный результат за счёт того, что ранние стадии внедрения позволяют высвободить часть времени собственников и топ-менеджеров и обеспечивают минимальный порядок в компании.

Параллельное внедрение регулярного менеджмента облегчит “борьбу за выживание” вашего бизнеса

А если две или три кризисных ситуации налагаются друг на друга? Без наличия РМ пытаться что либо спасти в данной ситуации — всё равно что отдавать команды с пассажирского сидения автомобиля, в котором нет водителя и который несётся в сторону пропасти.

Преимущества регулярного менеджмента, полученные от достижения промежуточных результатов, будут крайне полезны для восстановления и налаживания жизнедеятельности после преодоления кризиса. В противном случае новая кризисная ситуация может наступить раньше, чем завершится первая.

Стартуя внедрение РМ в кризисной ситуации, особенно обратите внимание на возможные риски (подробнее в статье “Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении”).