Ключевые навыки руководителя (группа №1): «Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?

«Единственный способ взобраться на вершину лестницы – преодолевать ступеньку за ступенькой, по одной за раз. И в процессе этого подъема Вы внезапно обнаружите у себя все необходимые качества, навыки и умения, нужные для достижения успеха, которыми Вы, вроде бы, никогда не обладали».

Маргарет Тэтчер

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Руководительскому мастерству, равно как и совершенству, нет предела! Главное помнить, что успех любого обучения напрямую зависит от наличия системного подхода к процессу получения знаний.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам и топ-менеджерам — сформировать общее видение: какие навыки необходимы руководителям в компании для успешного управления и решения поставленных задач.

Топ-менеджерам — организовать обучение руководителей вверенных подразделений. Оценить владение управленческими навыками “как сейчас” и разработать индивидуальные планы развития для каждого.

Руководителем среднего звена — оценить свои управленческие навыки, подумать, какие из них хорошо бы “прокачать”. Увидеть список навыков целиком.

Сотрудникам, специалистам — какие навыки необходимо развивать, чтобы стать руководителем (как известно, для этого мало получить управленческую должность).

Почему руководители «захлёбываются» в бесконечном потоке обучающих «правильному управлению» курсов и материалов?

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”. Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Обучение будет бесполезным, если не брать во внимание исходные данные: имеющиеся навыки самих руководителей.

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

В чём программа обучения обычной школы может послужить примером для развития навыков руководителей?

Даже в средней школе, которую сейчас все кому не лень критикуют (и справедливо), нас так не учат! Как нас обучают сложению двух чисел?

• вначале мы узнаём, что такое число;
• потом — что такое сложение (было столько, дали ещё);
• потом — сложение двух одноразрядных чисел (на жизненных примерах - яблоках, конфетах);
• и долго тренируют на многочисленных примерах.

Особенности школьной программы, которые позволяют её осваивать среднему ученику и которых так не хватает в обучении руководителей:

• школьная программа разбита на стандартизированные навыки, построенные по принципу пирамиды: от простых в основании к сложным на вершине (вначале сложение двух чисел, потом сложение трёх и более, затем расстановка скобок);
• все ученики проходят одну и ту же (в первом приближении) стандартизированную программу обучения (предсказуем уровень знаний ученика 8-го класса);
• в случае, если что-то “не получается” на верхнем уровне, можно “декомпозировать” в обратную сторону и найти, какой из навыков на более низких уровнях отсутствует (тот, кто не обладает навыком сложения двух чисел, точно не освоит решение уравнения).

Существующий подход к обучению руководителей похож на попытку научить решать квадратное уравнение (а в некоторых случаях дифференциальное) тех, у кого нет отработанного навыка ”сложение двух чисел”.

Нет смысла учить составлять регламенты тех, кто:

• не может представить процесс выполнения работы в виде; последовательности действий (навык “декомпозировать задачу на этапы”, “разделять целое на части” и др.);
• не обладает навыком краткого изложения мыслей (нет предела совершенству, я до сих пор тренирую его у себя в числе других! :-) );
• не умеет работать с текстовыми редакторами, например MS Word и GoogleDocs.

Построение программы обучения и развития навыков руководителей на практике

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы. Итак, после каждого класса есть конкретный перечень действий и навыков, которые школьник должен освоить. Например:

• складывать два двузначных числа;
• расставлять приоритет, когда в примере есть операции умножения и сложения;
• умение делить.

Старый добрый принцип обучения от простого к сложному позволит Вам не захлебнуться в потоке информации

Также и в программе обучения руководителя. Необходимо зафиксировать после окончания очередного уровня обучения, чем должен уметь пользоваться руководитель на практике и как это проверить. Например:

• сформулировать понятно задачу в зависимости от опыта подчинённого (различаться будут, например, степень подробности, контрольные точки);
• составить рабочий план для сотрудника на 1 день;
• сформулировать этапы, из которых состоит процесс;
• написать подробный регламент для одного из этапов процесса и т.д.

Проверять просто — воспользоваться технологией Генри Форда: попросить сделать на практике и во время выполнения комментировать свои мысли и действия вслух.

В чём отличие и как связаны между собой знания, умения, навыки и компетенции?

В разных источниках — разные мнения, что подразумевать под знанием, умением, навыком и компетенцией. Чтобы уменьшить двусмысленность, приведу свой вариант определений.

Знание — информация, которую изучил и освоил человек (как в теории, так и при выполнении практических действий). Например, прослушал мастер-класс о том, как декомпозировать задачи (понимание “что делать?”, “для чего?”).

Опыт — знания, полученные благодаря практическим действиям или осознанному применению на практике ранее полученных знаний. Например, руководитель, организовывал ранее работу сотрудников с еженедельным планированием и сам неоднократно разрабатывал планы для проектов. Из факта, что есть опыт, не следует, что есть умение.

Есть и неосознанный опыт — это когда что-то делал, но только после осмысления или обучения смог взглянуть на него по-новому и извлечь пользу (пример: составлял список типовых дел на день, но даже не подозревал, что это первый опыт разработки чек-листа).

Навык позволяет человеку применять те или иные знания без лишней концентрации на задаче

Умение — способность применять знания и опыт к решению конкретных практических задач в новых условиях. Невозможно сформировать умение без многократного опыта. Например, руководитель, у которого большой опыт планирования для разных целей, умеет составить план для проекта “внедрение системы регламентов”, план для своего подчинённого на 1 день, разделить на этапы процесс “обработка заявки от клиента”.

Навык — способность человека выполнять действия “на автомате”, без специальной концентрации “а вот сейчас я буду делать это”. Состоит из знаний, умений и желания. Формируется за счёт многократного повторения целевого действия (т.е. применения “умения” на практике). Например, когда руководитель владеет навыком декомпозиции задач, он его машинально применяет в любой ситуации, когда нужно составить план действий: предстоят сложные переговоры, подчинённые плохо справляются с обслуживанием клиентов, в подразделении внедряется новая it-система и т.д.

Компетенция — способность применять совокупность знаний, умений, опыта и навыков в определённом сегменте профессиональной области для достижения поставленных целей. Фактически это группа навыков, собранных в “пачку” и применяемых для достижения некой сверхзадачи. Например, компетенция руководителя “регламентация” состоит в том числе из умений и навыков: декомпозировать (разделять на части) задачи, просто и чётко излагать мысли, трансформировать мысли в текст, внимание к мелочам и деталям, добиваться результата для пользы дела и т.д.

Что называют управленческим навыком?

Очевидно, что это навык, требуемый для качественного и эффективного выполнения функций (обязанностей) руководителя. Это может быть управленческий приём (например, “расщепить препятствие надвое”). Может быть обычное и понятное действие “задавать вопросы”, которое применяется, чтобы узнать мнение подчинённого или разобраться, какие факты есть для принятия управленческого решения. А может быть сложный набор разных приёмов, каждый из которых подразумевает владение разными навыками. Важно, что действие доведено до автоматизма.

Один человек будет применять “расщепить препятствие на двое” как навык, в то время как другой лишь владеет этим умением — ему необходимо задумываться, а третий только читал о приёме в моей статье и даже не пробовал осознанно применять на практике (речь о статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно ”).

Навыки, как бы их ни называли иначе, — одна из ключевых особенностей любого успешного руководителя

Какую область охватывает навык? Здесь также много подходов. Кто-то навыки отождествляет с компетенциями (“формализовать договорённости”), кто-то делит компетенции на составляющие навыки и т.д. То есть в разных источниках вы сможете найти под одним и тем же названием и навык, и компетенцию, и управленческий приём, и функцию, и обязанность, и личностное качество и т.д. А кто-то и вовсе скажет, что это “не управленческий навык”. Сколько людей, столько мнений. Удивляют те, кто считает, что его мнение — это последняя инстанция и других быть не может. С богом у них связь прямая что-ли? :-)

Сколько всего управленческих навыков?

Навыки можно выделять по-разному. Например, навык “разрабатывать управленческие решения” можно разделить на составляющие поднавыки: сбор данных, анализ, формирование гипотез, сравнение гипотез, оценка долгосрочных и краткосрочных последствий, принятие решения. Каждый из поднавыков также можно делить дальше. Поэтому что называть навыком, как делить навыки на категории и до какой глубины — это авторский подход.

Предлагаемая мной схема управленческих навыков руководителя не может быть исчерпывающей. При выделении навыков и распределению их на категории я прежде всего руководствовался личным опытом — отталкивался от проблем, которые приводили к некачественному результату, потере управляемости, неэффективности труда руководителя и его подчинённых.

Чётко ли управленческие навыки отделяются друг от друга?

Границы между навыками размыты. Нередко одни навыки могут как частично пересекаться с другими, так и содержаться друг в друге. Например, навык “формулировать и задавать вопросы” активно используется в навыке “отделять факты от мнения” — вопросы здесь будут одним из базовых инструментов достижения результата. С другой стороны, навык “отделять мнение от факта” используется для того, чтобы сформулировать более точный вопрос.

С чего начинать обучение руководителей среднего звена и какие навыки формировать в первую очередь?

По сложившейся практике обучать руководителей принято «тяжёлым» и «общим» управленческим технологиям. Нас учат как составлять регламенты, как делегировать задачи сотрудникам, как эффективно управлять и т.д. и т.п. Но каждая из этих функций состоит из “кирпичиков” — небольших навыков. Если ими не владеть, то реальное освоение регламентации или делегирования усложняется или вовсе невозможно.

Ох и нелегко приобретаются нужные нам навыки. Но чем выше должность руководителя, тем они более значимы.

Не сможет эффективно делегировать и написать регламент тот, кто не умеет декомпозировать (разделять) задачу на этапы. Равно как не сможет решать уравнения с одним неизвестным тот, кто не знает правила переноса чисел между левой и правой частью равенства (помните, что при переносе меняется знак с “+” на “-” и наоборот? :-) ).

Допустим, вы согласны, что сложные функции и компетенции руководителей лучше осваивать небольшими кусочками-кирпичиками в виде управленеских навыков. В таком случае у вас резонно возникает вопрос “Как это делать?” и “С чего начать?”. Вот об этом и поговорим далее.

Как руководителю сформировать требуемые навыки? Что для этого делать?

Личностные качества и навыки не всегда могут однозначно отличаться друг от друга. Хорошо натренированный навык становится личностным качеством. Со списком качеств руководителя можно ознакомиться в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”. Некоторые из них перекликаются с перечисленными навыками.

Есть ли смысл читать список навыков, когда нет понимания “а как же их тренировать”?

Рецепт от древнекитайского философа Конфуция, известный более 2000 лет:

“Посеешь мысль - пожнёшь действие,

посеешь действие - пожнёшь привычку,

посеешь привычку - пожнёшь характер,

посеешь характер - пожнёшь судьбу”.

Этапы формирования навыка

Представляю в некотором смысле “идеальную последовательность” формирования навыка. Часть из этапов в реальной жизни могут быть пропущены. Например, в некоторых случаях навык формируется на основе опыта и по наитию. И только потом руководитель знакомится с теоретическим фундаментом.

1. изучить теорию (что считается навыком, в каких случаях и как он используется на практике, что необходимо для тренировки, примеры применения другими людьми в разных ситуациях);
2. оценить свой прошлый опыт (использование на основе интуиции и опыта);
3. пробное использование и корректировка (осознанное использование, освоение);
4. познать ограничения, “когда не надо” (уместность, ограничения);
5. многократное повторение на практике в разных ситуациях (привычка), анализ и углубление (новые слои и уровни мастерства) — применить рекомендации Конфуция;
6. привычка через 6 месяцев становится навыком (кстати, если навык не использовался какое-то время, он может “откатиться” до умения, а то и до опыта, который был когда-то в далёком прошлом);
7. научить навыку других (стать экспертом);
8. развивать подходы и программу обучения (стать не просто экспертом, а мастером).

Ключевые навыки руководителей

Я не претендую на исчерпывающий список навыков, важных для руководителя. Имя им легион. При формировании своей версии перечня я ориентировался прежде всего на то, каких навыков не хватало на практике для решения управленческих задач, — шёл от болевых точек.

В зависимости от должности руководителя значение тех или иных навыков будет выше. Для руководителя отдела производства или исполнительного директора — важнее разглядывать мелочи и детали, для коммерческого директора — вариативность действий.

Я объединил навыки в несколько групп. Здесь вы найдёте перечень и краткую характеристику навыков для группы «Сбор и анализ информации. Системное мышление». Эти навыки бесценны для того, чтобы освоить системный подход к управлению. Если вы хотите их отработать на практике — для вас будет полезным тренажером моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В ней достаточно примеров и кейсов, чтобы увидеть “как это работает в реальности” и практические задания, чтобы тут же отработать и внедрить в своей компании или отделе.

Группа управленческих навыков №1 «Сбор и анализ информации. Системное мышление»

Большинство из представленных навыков относятся к системному мышлению. Без умения собирать и анализировать информацию крайне сложно принимать качественные управленческие решения. На вышестоящем уровне (для собственников и топ-менеджеров) часть навыков может быть заменена работой аналитиков, которые не только собирают данные, но и делают на основе них выводы, отмечают тенденции.

Если же аналитиков нет или их работа не налажена, а собственнику с предпринимательским мышлением (или директору по развитию) не интересно ковыряться в “информационных мелочах”, это может привести к катастрофическим последствиям (недооценены требуемые ресурсы; приняты решения, которые наносят ущерб, и т.д.)

Подгруппа навыков "Аналитическое мышление"

Не каждый аналитик — руководитель, но каждый руководитель, кто хочет освоить системное управление, должен стать аналитиком! Без перечисленных ниже навыков не удастся ни задачу корректно сотруднику поставить, ни регламент разработать, ни осмысленное управленческое решение принять:

• сбор фактов и данных (как сейчас делается работа — кто, какие операции и каким образом выполняет) с последующим анализом, который включает нижеперечисленные навыки;
• обобщение (от частного к общему, выделение тенденций);
• прогнозирование;
• оценка динамики (скорость и качество изменений);
• выделение взаимозависимостей и взаимосвязей;
• сортировка, приоритизация;
• поиск критических состояний и точек;
• расщепление и объединение;
• выделение частного из общего.

Руководитель = аналитик? Так и только так! Это залог успешного применения системного управления

Навыки, на которых я хотел бы заострить внимание с управленческой точки зрения, разобраны отдельно ниже.

Навык «Отличать причины от следствий»

Позволяет выделять и устранять первопричины проблем, избегая бесконечной борьбы с последствиями. Кто не владеет — будет вечно в оперативке, ибо устранение последствий не устраняет причин, их породивших.

Например: сотрудник менеджер по продажам снова не заносит данные в CRM — это последствия; а причина в том, что человек считает, что договорённости и правила можно не соблюдать. Если не разобраться с этой причиной, можно бесконечно уговаривать его и контролировать работу с CRM, да и все остальные действия сотрудника.

Навык «Отличать случайности от тенденций»

Если сотрудник, который ранее выполнял задачи качественно, внезапно допустил ошибку — это случайность. Два раза допустил при аналогичных обстоятельствах — тенденция. Далее — традиция. Проблема в том, что с традициями значительно сложнее бороться.

На случайность необходимо реагировать сразу и так, чтобы она не стала прецедентом “что так можно” (в каком-то смысле применять одну из китайских стратагем “бить палкой по траве, чтобы спугнуть змею”) — убедиться, что это случайность и сотрудник не воспринимает случившееся нормой.

Тенденцию же стоит однозначно зафиксировать и подробно разобрать с сотрудником, применяя навык «Отличать причины от следствий». Взять на дальнейший контроль, чтобы она не превратилась в традицию.

Навык «Прогнозировать развитие ситуации в динамике»

Позволяет видеть тенденцию до того, как она уже стала фактом. Решение проблемы на уровне “прогноза” экономит многие ресурсы: нервы, деньги, время, репутацию.

Например, сотрудник опоздал на работу и вскоре не сделал вовремя поставленную задачу. Развитием ситуации в динамике запросто будет постепенная деградация качества работы и исполнительской дисциплины.

Ещё пример: в текущем месяце выручка выросла, но при этом количество новых потенциальных клиентов сократилось. Прогноз развития ситуации не сильно радужный — в ближайшем будущем сократится и выручка, если не предпринять каких-либо мер.

Навык «Отличать статистическую погрешность от отклонения»

Применяется прежде всего для оценки результатов. Погрешность — это небольшое различие между результатом и требованиями, а отклонение — когда разница неприемлема.

Если руководитель рьяно ругает сотрудника за допустимую “статистическую погрешность”, то создаёт тем самым себе имидж дуболома и тратит чрезмерные ресурсы там, где приемлемый результат уже достигнут.

Кто не обращает внимание на недопустимые отклонения, то вскоре сталкивается с ростом их количества и масштаба и в конечном итоге получает традицию некачественной работы в подразделении.

Навык «Видеть изменения состояний среды / объекта»

Меняется рынок труда, внешняя среда, конкуренты, сотрудники. Простой пример: если сотрудник пришёл с плохим настроением, а руководитель не заметил и не отреагировал — это запросто станет традицией.

Решения руководителя, который не замечает изменений состояний, либо критически запаздывают, либо наносят ущерб вместо предполагаемой пользы, ведь они принимались из расчёта “как было раньше”. А в это время ситуация уже поменялась.

Например: конкуренты смогли значительно увеличить качество продукции, при этом снизив издержки. И сделали это не только за счёт модернизации оборудования, но в первую очередь за счёт наведения порядка в компании с помощью внедрения системного управления. Если в вашей компании / подразделении люди работают спустя рукава с низкой производительностью труда, допускают много ошибок, то здесь только три варианта:

• вы будете, как руководитель, “выносить всё на своём горбу”, работая по 14 часов в сутки без выходных;
• компания вылетит с рынка; (сначала уменьшится прибыль, затем не из чего будет платить зарплату, ключевые клиенты уйдут к более быстрым и качественным конкурентам);
• вы наведёте порядок с помощью системного управление в компании.

Навык «Видеть взаимосвязи (включая причинно-следственные), зависимости, взаимовлияние»

Взаимосвязи могут быть однородными, например “время - время” (не потратили время на обучение, потратите куда больше времени на исправление допущенных работником ошибок).

Есть и неоднородные взаимосвязи, например, классическая взаимосвязь “время - деньги”. Управление проектами — ничто иное как балансирование между различными неоднородными взаимосвязями: ресурсами, сроками, временем и т.д.

Видение взаимосвязей открывает путь для инвестирования ресурсов сейчас, чтобы окупить их в будущем. Пример применения: лучше потратить 160 часов на разработку и обкатку на практике качественного чек-листа для передачи заказа от клиента в производство и решить проблему недопоставки или неучёта важных требований к продукции, которые суммарно “пожирают” значительно больше времени и денег. Даже если инвестиция в 160 часов окупится через 3 месяца. Но у тех руководителей, кто не видит взаимосвязей, нет на это времени.

Навык «Выделять общее из частного и частное из общего»

Пример общего из частного: Сотрудник опоздал — не удивительно, если в отделе каждый день приходит вовремя лишь половина сотрудников. Ещё пример: частное — каждый менеджер создаёт свою версию коммерческого предложения; общее — можно найти наиболее эффективные варианты и сделать типовой шаблон для всех менеджеров. Сократится не только время на подготовку коммерческого предложения, но и скорее всего будет получен рост продаж — теперь все менеджеры используют лучшие практики и приёмы!

Пример частного из общего: та же ситуация, но опоздал сотрудник, который раньше никогда не опаздывал. Здесь важно разобраться — “прецедент” это или всё же “статистическая погрешность” :-) Для коммерческого предложения будет актуальным добавить ряд опционных блоков для компаний из разных сфер деятельности.

Навык «Оцифровывать и «взвешивать» (положительные, отрицательные) условия, факторы: финансы, отношения, требования, вознаграждение, мотивы, результаты и т.д.)»

Один из ключевых навыков для принятия руководителем более точных и качественных управленческих решений. Состоит из трёхшагового действия:

• Понимать действующие факторы "здесь" и "сейчас" (специфику ситуации в конкретной компании и в конкретный момент времени), универсальных вариантов не бывает.
• Оценивать краткосрочные и долгосрочные действия факторов: оцифровывать их в каком-либо общем эквиваленте (деньги, баллы и т.д.)
• Сравнивать суммы положительных и отрицательных факторов, чтобы не допустить “негативного” перекоса. Правда сильно “позитивный” перекос обычно свидетельствует о перерасходе ресурсов.

Пример: если у моих сотрудников гибкий график работы (и это не стандарт в отрасли), то значит я могу (и должен) требовать взамен получаемых преференций более усердно работать. Это сработает только если в гибком графике действительно есть ценность для сотрудников.

Навык «Представлять объекты в виде систем взаимосвязанных и взаимовлияющих друг на друга элементов, работающих на достижение единой цели»

Важнейший навык в системном мышлении. Именно он помогает руководителю всё “разложить по полочкам” и перейти от хаотичного управления к системному. Реализации на практике помогают перечисленные ранее навыки. Сюда же можно добавить навык “видеть пересечения систем и подсистемы”.

Пример: компания — это система, которая состоит из сотрудников, правил, собственника, отделов и т.д. Список правил — это тоже система, которая является частью компании-системы. Например, если я ввожу штрафы за опоздания, это может затронуть и мотивацию, степень лояльности сотрудников по отношению к компании и, как следствие, результаты их деятельности.

В бизнесе, как и в любой другой системе, всё взаимосвязано. У каждого действия (и бездействия) есть последствия

Если воздействуете на какой-то из элементов системы, просчитайте, какие другие элементы это затронет, какие связи могут быть задействованы, как это повлияет на эффективность системы в целом. А когда всё просчитали, запланируйте превентивные “компенсирующие” действия, которые помогут остаться системе в состоянии равновесия.

Навык «Формализовать информацию о системах и их деталях»

К сожалению (а может быть и к счастью), в нашем мозге трудно удерживать полную картину систем и подсистем со всеми их многочисленными элементами и взаимосвязями. Даже опытный механик, когда сталкивается с новой поломкой машины, открывает инструкцию и схему, чтобы увидеть неочевидные взаимосвязи.

Поэтому для эффективной эксплуатации систем на основе бизнес-сценариев (“как выполнить расчёт договора для клиентского запроса”, “как доставить товар” и т.д.) составляют (формализуют) инструкции и чек-листы — это и есть те самые регламенты.

Текстового представления недостаточно, чтобы увидеть общую картину системы — другие элементы и взаимосвязи между ними. Для решения этой задачи используется графическое отображение, например, блок-схема — для описания бизнес-процессов, древовидная или табличная — для составления организационной структуры компании.

Навык “формализовать информацию о системах” включает в себя базовые компетенции руководителя, такие как “составление регламентов и инструкций”, “моделирование процессов”.

Лайфхак: чтобы руководителю развиваться самому, необходимо развивать перечисленные навыки у своих подчинённых

Немалая часть из перечисленных навыков доступна для развития у большинства ваших подчинённых. Чем лучше они будут ими владеть, тем более сложные задачи и функции вы сможете им делегировать (и в большем количестве).

И, действительно, когда вы будете заниматься стратегическими проектами по развитию, организуете регулярную работу по развитию существующих процессов, будете внедрять новые подходы и технологии? У вас будет время и силы делать всё перечисленное только при одном условии — если сотрудники будут выполнять подавляющее большинство оперативных задач.

Продолжение следует...

В одной из следующих статей я расскажу про не менее важные группы навыков «Вырабатывать управленческие решения и добиваться их реализации», “Управленческое видение” и "Взаимодействие и воздействие на подчинённых"