Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу

«Мы оцениваем себя по тем способностям к делу, которые чувствуем в себе, в то время как окружающие оценивают нас по тому, что мы уже сделали»

Г. Лонгфелло

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-специалисту

Менеджер без управленческих компетенций — пианист, который впервые видит фортепиано

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — делегировать оценку управленческих компетенций соискателей HR-специалистам (как минимум, подробного предварительного этапа), использовать вопросы для аттестации и развития руководителей, работающих в компании.

Руководители среднего звена — узнать, в каком направлении необходимо развивать управленческие компетенции (попробовать оценить их, отвечая на вопросы), чтобы стать востребованным руководителем и обеспечить себе дальнейший карьерный рост.

Сотрудники, специалисты — узнать, как оценивают их руководителей и при желании приблизиться к тому, чтобы занять руководящие должности в будущем.

Многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал!

Есть народная мудрость: познать, насколько хорошо человек работает, можно только проработав с ним вместе несколько месяцев. Но есть и другая сторона медали: многие менеджеры до сих пор занимают руководящие должности в вашей компании только потому, что их управленческие компетенции никто никогда не оценивал.

Тем более, каждому собственнику, выбирающему людей на руководящие должности в свою компанию, жизненно важно оценить управленческие компетенции кандидата ещё “на входе”, во время собеседования. Это поможет минимизировать количество вышедших на работу неподходящих сотрудников, а значит и затраты на их обучение, и упущенную прибыль.

Оценивайте компетенции руководителей до приёма на работу.

Предупреждая реплики некоторых скептиков напомню, что руководитель компании при использовании тех или иных технологий оперирует понятиями “вероятность”. Едва ли какая-либо из технологий гарантирует 100% успех, всегда есть множество других факторов (неквалифицированный сотрудник, занимающийся подбором; отсутствие времени; нехватка специалистов на рынке труда и т.д.). Поэтому задача технологии не в “100% гарантии успеха”, а в увеличении вероятности получить положительный результат. Сравнивая затраченные усилия на внедрение и выгоду от роста вероятности, руководитель принимает решение “а надо ли?”

Есть ещё один выигрыш от технологии — описанный и формализованный процесс делегировать значительно проще, чем “личные соображения и интуицию”, которые полезны только тогда, когда задачу выполняете лично вы.

В двух словах о системе оценки управленческих компетенций

Предлагаю оценивать управленческие компетенции кандидатов с помощью следующей технологии:

1. Составить список оцениваемых управленческие компетенций. Вначале я предлагаю выписать управленческие компетенции, подлежащие оценке. Например, к оцениваемым компетенциям относятся: регламентирование, управление проектами, планирование и т.д. (полный список будет приведён ниже).
2. Для каждой компетенции ввести 5-балльную шкалу (уровни), отражающую степень владения кандидата конкретной компетенцией. Для каждого уровня (оценки) определены условия его достижения / присвоения. Первый уровень — начальный, каждый следующий уровень включает в себя предыдущие. Таким образом соискатель или сотрудник не может соответствовать 5 уровню, если в каком-то, пусть и небольшом вопросе, он не соответствует 3 уровню. В этом случае человек оценивается как специалист, находящийся на 2 уровне для этой компетенции.
3. Разбить каждую компетенцию на несколько функций, чтобы конкретизировать, что конкретно будет оцениваться в рамках компетенции.
4. Составить для каждой функции кейс-вопросы, ответы на которые позволяют оценить уровень (от 1 до 5) данной компетенции у кандидата.

Предлагаемая технология — лишь один из этапов подбора и оценки топ-менеджеров и руководителей (подробное интервью). Про другие этапы, такие как “отбор резюме топ-менеджеров”, “составление тестовых заданий”, “оценка ценностей” и “проверка кандидатов” я расскажу в следующих статьях.

Прежде чем вы начнёте поиск топ-менеджеров, рекомендую изучить статью “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”.

Типовые уровни управленческих компетенций

Описание уровней, отражающих степень владения управленческой компетенцией соискателем, будет идентичным для всех компетенций:

1. Нулевой уровень — кандидат не владеет никакими структурированными знаниями о предметной области компетенции;
2. Первый уровень — ЗНАНИЯ: кандидат знает ключевые параметры технологии / компетенции / функции только в теории;
3. Второй уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на НЕБОЛЬШИХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты;
4. Третий уровень — ОПЫТ: использовал технологию / компетенцию на практике на КРУПНЫХ задачах / проектах / объёмах (2-3 шт) + достигнуты положительные результаты + знает почти все мелкие нюансы технологии / компетенции;
5. Четвёртый уровень — НАВЫК: постоянно использовал технологию/компетенцию для ВСЕХ (и малых и крупных проектов), управлял “портфелем” + достигнуты положительные результаты + обучал и развивал компетенцию других людей;
6. Пятый уровень — РАЗВИТИЕ: выстраивал и развивал технологию / компетенцию в компании + достигнуты положительные результаты.

Уровни можно использовать не только для оценки при найме, но и для построения грейдов уже работающим сотрудникам. В зависимости от должности требования к уровню компетенций изменяются: чем выше должность — тем жёстче требования.

Технология проведения интервью: Три раза отмерь, один отрежь!

С целью минимизации времени на разговор с неподходящими кандидатами, рекомендую делить интервью на три тура. После каждого тура производить отсев. Для этого потребуется выделить: профессиональные компетенции, ключевые и дополнительные управленческие компетенции.

А я тебе говорил, три раза отмерь, один отрежь!

Тур №1. Оцените навыки кандидатов в профессиональной области

Вначале оцените навыки в профессиональной области кандидата (будет управлять маркетологами? А знает ли он маркетинг сам?), если вы ищете топ-менеджера и/или руководителя среднего звена с определённым профессиональным уклоном.

Важный момент для перфекционистов: у топ-менеджеров отсутствие глубоких профессиональных знаний о специфике вашего рынка далеко не всегда будет препятствием для эффективной работы. У руководителей высшего звена гораздо важнее наличие управленческих навыков. А опыт на рынке вашей компании может быть заменён опытом, полученном на рынках с аналогичной структурой и особенностями. Данный подход позволяет значительно расширить количество качественных кандидатов (ведь именно на их нехватку жалуются те, кто ищет исполнительного директора по несколько лет!)

Ищите топ-менеджеров на соседних сегментах рынка.

Например, рынок оптовых продаж имеет общие закономерности как для овощей, так и для сыров. Производственные предприятия во многом похожи, они могут быть из одной отрасли, но разной специализации: для мебельной отрасли опыт занятия позиции топ-менеджера на производстве корпусной мебели может быть востребованным и компанией по по производству шкафов-купе. Используйте соседние сегменты одного рынка!

Напротив, при приёме на работу руководителей среднего звена, наличие профессионального опыта — один из решающих факторов в их пользу (значительно сократится время на “погружение”). Например, руководитель рекламных проектов (не стажёр и не помощник), несомненно должен обладать опытом управления и решения маркетинговых задач и проектов. Но если в конкретно вашей нише рынок соискателей пуст, применяйте те же самые ходы, что я рекомендую для топ-менеджеров.

Обратите внимание, что оценку профессиональных навыков можно делегировать соответствующему специалисту.

Тур №2. Оцените ключевые управленческие компетенции кандидата

Выберите самые критичные управленческие компетенции, без которых вы не готовы брать человека на управленческую должность (разве что на вырост). Мой список здесь такой: планирование, регламентация, делегирование, контроль, взаимодействие с сотрудниками, управление проектами, взаимодействие с клиентами. Можно пойти дальше и выбрать только три самые важные из них.

Если соискатель проходит этот тур — он уже может быть принят на должность руководителя с перспективами дальнейшего развития.

Если НЕ проходит — его можно взять как специалиста с перспективой роста в руководителя, если есть соответствующее желание и возможности (как у вас, так и у соискателя).

Тур №3. Обсудите и оцените с кандидатом остальные управленческие компетенции

Этап обязателен для топ-менеджеров. Для большинства руководителей среднего звена будет достаточно предыдущих 2-х туров.

Список управленческих компетенций с краткими описаниями и вопросами

Как я уже говорил, каждая компетенция дробится на основные функции. Для каждой из них составляется список кейс-вопросов с заранее подготовленными ответами.

Напоминаю, что кейс-вопросы — вопросы, описывающие некоторую ситуацию из практики и ответом на которые будет её решение (либо полученный опыт) со стороны соискателя. При этом отвечающий не может определить желаемое / правильное направление ответа, исходя из самого вопроса. Это позволяет более достоверно оценивать компетенции.

Возвращаемся к функциям. Итак, для каждой управленческой компетенции выбраны ключевые функции, по которым можно эту компетенцию оценить. Например компетенция “Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним” делится на функции: “управление ожиданиями”, “решение конфликтных ситуаций”, “взаимодействие с Клиентом” и т.д.

В действительности для каждой рассматриваемой компетенции функций будет значительно больше, чем приводится в статье, но все их перечислить задачи не было, сконцентрировался на основных. Если вы считаете, что какие-то функции незаслуженно забыты — пишите об этом в комментарии к статье.

В некоторых вопросах для лучшей иллюстрации я использую упоминания конкретных должностей и предметную область интернет-маркетинга. Так как методика универсальная, вам достаточно будет небольшой доработки этих вопросов под специфику вашей компании.

Одна из типовых схем формирования кейс-вопросов для конкретной функции:

1. Составьте кейс-вопрос, из которого соискатель не сможет понять, какую именно компетенцию вы оцениваете (сложнее будет давать желаемый ответ).
2. Добавьте общий вопрос по данной функции из предлагаемого списка общих вопросов.

Общие кейс-вопросы для всех компетенций

Для всех вопросов актуальны следующие дополнения (иногда я их буду приводить в самих вопросах для лучшей иллюстрации):

1. Какие технологии / сервисы / программы использовались для реализации этой функции / задачи? (Актуально даже для сбора обратной связи от сотрудников: возможно, все заносили её в специальную таблицу или отправляли анонимные письма и т.д.)
2. Какие негативные и положительные примеры выполнения вами и другими людьми этой функции / задачи / действия? Как вы их решали? Благодаря чему достигали? (Если нет негативных примеров, то скорее всего на практике не применял, или хитрит, или не анализировал итоги — это минус кандидату, т.к. скорее всего недостаточно анализировал негативный опыт, а значит и плохо занимался развитием компетенций).
3. Как вы работали с “портфелем” однотипных задач в рамках функций? (Например, как вы отслеживали статусы всех проектов? Как отслеживали все проблемы сотрудников и конфликты внутри разных команд? Как управляли всеми процессами, за которые были ответственны?)
4. Каким образом вы участвовали в развитии технологии решения задач / выполнения функции? Позитивные и негативные примеры. Что конкретно сделано? (Это позволяет оценить, насколько у соискателя есть опыт развития процессов, связанных с конкретной компетенцией. Наличие опыта и желания — большое преимущество, т.к. в этом случае он сможет работать с большей автономностью и принести дополнительную пользу компании).

1. Взаимодействие с Клиентом и управление отношениями с ним

При плохом управлении ожиданиями и взаимодействиями с Клиентами неизбежно растёт количество конфликтов, а значит и рисков потерять Клиента.

Управление ожиданиями

Обманутые ожидания Клиента могут стать причиной серьёзного конфликта. В управление ожиданиями входит своевременное предупреждение о: рисках; о планируемых сроках выполнения работ; уведомление о возникающих сложностях и задержках; требуемых ресурсах (в т.ч. денежных, времени, людских и т.д.) для выполнения работы со стороны Клиента; описание результата (каким он будет) + сценариев его использования для Клиента.

1. Фактическая стоимость работ превышает изначально запланированный бюджет. Что необходимо сделать, чтобы у Клиента это не вызывало негативной реакции? (Одно дело, когда это обосновано объективными обстоятельствами, которые заранее аргументировано обсуждаются с Клиентом, а другое дело — когда Клиент узнаёт это лишь по факту получения счёта).
2. Приведите примеры, когда вы управляли ожиданиями Клиента на практике: успешные и провальные. (Тот, кто целенаправленно работает с этой функцией, легко приведёт примеры).

Решение конфликтных ситуаций + переход от конфликта и эмоций к решению

Возникновение конфликтной ситуации может зависеть от Клиента, а вот будет ли сам конфликт — от мастерства менеджера!

Общий принцип решения конфликтных ситуаций: выявлять целенаправленные манипуляции со стороны Клиента (обычно это можно увидеть в тенденции); искать решение ситуации на взаимовыгодных основаниях; прорабатывать действия по предупреждению подобных ситуаций.

Будет ли конфликт или нет — зависит от мастерства менеджера!

1. Как бы вы отреагировали на слова Клиента: “Ваш специалист по контекстной рекламе меня не понимает. Поменяйте его!” (Вначале выяснить, чем конкретно не устраивает; узнать, останутся ли претензии, если будут устранены причины; принять меры к устранению причин; разделить причины на объективные и надуманные; по надуманным скорректировать картину мира Клиента; если причины объективны и не могут быть устранены с этим специалистом — выразить готовность на замену).
2. Что бы вы предприняли, услышав от Клиента, сроки оплаты которого уже 3 раза сдвигались: “Сколько вы ещё будете мне звонить с напоминанием об оплате счёта?! Я сказал, что оплачу его на этой неделе!” (Узнать препятствия; попросить гарантийной письмо; использовать конструкцию “если”, например: “если не будет оплаты через 3 дня, мы вынуждены будем приостановить работы до её поступления на наш счёт”).
3. Как вы отреагируете на ситуацию, когда Клиент говорит “В прошлый раз мы с вами договорились сделать это бесплатно!” При этом вы понимаете, что Клиент вас неправильно понял. (Объяснить ситуацию; предложить в будущем фиксировать все договорённости письменно; если речь о маленькой работе, то сделать её бесплатно; если о большой — обосновать, почему это не может быть сделано бесплатно и опять же включить “если…, то… “: “мы можем это сделать бесплатно, но давайте тогда уберём вот этот пункт из плана работ в рамках этого бюджета”).
4. Какие конфликтные ситуации у вас возникали с Клиентами и как вы действовали? (Примеры как успешные, так и неудачные). Что вы предпринимали для предотвращения подобных ситуаций в будущем? Какие инструменты / сервисы / методы использовали при работе с конфликтами и их разрешении?

Взаимодействие с Клиентом

1. Как вы убеждаетесь, что правильно поняли пожелания Клиента?
2. Как вы минимизируете недопонимания при договорённостях?
3. Как на ваш взгляд должна быть организована работа по запросам / задачам от клиента? (Их необходимо фиксировать: в задачах или таблице, далее отслеживать по ним их статус и сообщать Клиенту, когда запрос выполнен).

Позиционирование себя и компании

Важно, чтобы руководитель при общении с Клиентами не забывал разделять свои успехи от успехов компании, а за неудачи брал на себя часть ответственности.

1. Вы провели презентацию и Клиент вас очень сильно хвалит. Что вы ему ответите? (Проверка: не забывает ли сотрудник о компании и команде).
2. Какого соотношения вы / компания вы придерживаетесь при переговорах и презентациях и почему? (Тот, кто “прокачивает” только себя, делается незаменимым для Клиента + возникают дополнительные риски в том, что Клиент уйдёт за этим человеком в другую компанию; наиболее идеальный вариант: соотношение 50% на 50%).

2. Управление проектами

Управление проектами — одна из важнейших управленческих компетенций как топ-менеджера, так и руководителя среднего звена. Почему? Да потому что большинство задач, решаемых руководителем, являются по факту проектами. Часть вопросов, которые я использую для оценки компетенции “Управление проектами” у сотрудников, приводятся в статье “Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам” и могут быть также использованы для собеседования.

Если руководитель не умеет управлять проектами — он не годится на должность топ-менеджера или управленца среднего звена (разве что на стажёра).

Тот кто не умеет управлять проектами, будет сталкиваться с неожиданностью настолько часто, что завалит любую работу

Технология управления проектами, подготовка к старту

1. Что в вашем понимании “управление”? (Вариант: достижение требуемых целей и результатов с ограниченными ресурсами). В чём особенность управления проектами?(Конкретизирована технология достижения результата).
2. Расскажите, пожалуйста, пошагово: какие шаги необходимо выполнить при старте и дальнейшем управлении проектом? (Один из хороших вариантов ответа можно прочитать в статье “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”). Какие, на ваш взгляд, из них наиболее критичные и почему?
3. В каких проектах участвовали? Какова была ваша роль? Какие результаты по проектам были достигнуты и благодаря кому?
4. На основе каких фактов вы оценивали результаты и свой уровень компетенции?

Цели и достижение результатов

1. Каким образом вы оцениваете качество и результаты своей работы по проекту? (Достигли ли целей, доволен ли Клиент результатом).
2. Приведите примеры достижения вами на проектах положительных результатов, отрицательных.

Декомпозиция, планы

Вопросы, которые касаются планирования, можно смело брать из соответствующей компетенции “Планирование” (также описана в этой статье).

• Какие основные приёмы декомпозиции задач вы используете? (Дробить однотипную работу на куски и “скармливать” их по одному, проводить эксперименты, разбивать работу на этапы, далее на составные задачи, далее на мелкие задачи).

Управление ресурсами

• С какими случаями нехватки ресурсов в проектах вам приходилось сталкиваться? Как выходили из этих ситуаций?

Ответственность и полномочия

• Как вы считаете, несёт ли руководитель проекта 100% ответственность за результат и действия всех участников проекта? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (Когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по проекту, в т.ч. право вето, а также отсутствует возможность применять санкционирование).

Риски

• Какие, на ваш взгляд, есть типовые риски для проектов? Как Вы ими управляете? (Стандартные риски: выйти за рамки сроков и бюджетов, отсутствие специалистов, нехватка других ресурсов).

Коммуникация

• Как вы выстраиваете коммуникацию между исполнителями, заказчиком и вами в проекте? Почему?

Контрольные точки и статусы

1. Как вы будете контролировать ход выполнения проекта? (Должны быть запланированы контрольные точки, определены наиболее критичные этапы, “узкие горлышки” возникновения рисков).
2. Представьте, что вы в роли куратора нескольких проектов. Как вы будете держать руку на пульсе? (Периодический, например, еженедельный съём статусов по всем проектам).

Анализ промежуточных результатов, корректировка

• Нередки случаи, когда конечный результат отличается от ранее планируемого. Всегда ли нужно достигать именно запланированного результата? Как вы действуете, чтобы достичь запланированного результата? (Ключевой момент в том, что необходимо “сверять часы” регулярно в процессе выполнения работ. Здесь поможет, например, таблица со статусами проектов, которую актуализируют руководители проектов 1 раз в неделю).

3. Управление командой проекта и подчинёнными

Тех руководителей, которые считают, что хорошая команда “управляет собой сама”, ждёт жёсткое разочарование. В лучшем случае оставленную на произвол судьбы команду ждёт стагнация, а в худшем — каждый займётся своими личными задачами или “срачем” с “однокомандниками”.

Сбор обратной связи от подчинённых и смежных подразделений

1. Какую обратную связь вы бы хотели получать от исполнителей и подчинённых и почему? (Классика: предложения по более эффективному способу решения задачи; перегибы; нарушения договорённостей со стороны руководителя)
2. Как вы организуете получение обратной связи? (Прямые вопросы во время конференции, отсутствие критики в ответ на обратную связь, возможно использование групп и задач и т.д.)

Коммуникация с исполнителями, обратная связь для подчинённых и их оценка

1. Как вы предпочитаете решать вопросы, требующие большого вовлечения специалиста: подробно описать задачу и прислать в скайп ссылку на неё или обсудить голосом? (Правильно выполнить оба действия, причём в зависимости от особенностей сотрудника и его роли в выработке технологии решения задачи, действия могут быть выполнены в разном порядке).
2. По каким параметрам, когда и каким образом вы будете оценивать работу подчинённых? (Оценка конкретных задач, работы в рамках проекта, тенденций в работе сотрудника).

Обработка негатива (конфликты)

• Специалист говорит вам в лицо: “Вы неправильно мне ставите задачи, я не могу так работать”. Как вы отреагируете? (Правильно: поблагодарить за обратную связь; попросить конкретизировать, в чём “неправильность” и почему конкретно “не могу так работать”, а в будущем сразу готовить аргументы и факты вместо голословного мнения).

Обучение сотрудников

• Как вы поступите, если у кого-то из подчинённых недостаточно знаний для выполнения задачи? (Если менеджер всегда даёт задание только тому, у кого знания есть — у такого руководителя сотрудники не растут; важно провести предварительное обучение и расставить больше контрольных точек; разбить задачу на более мелкие куски).

Формирование команды, синергия

• Синергия — рост эффективности от совместной работы. Очень важно, чтобы руководитель умел сформировать команду, члены которой будут помогать другу другу, подстраховывать друг друга для достижения результата. Нередко вместо этого сотрудники сваливают друг на друга работу и ответственность, тратят энергию на внутреннии склоки.

Сотрудники, предоставленные сами себе, склонны заниматься нужными задачами для себя, а не для компании

• По каким признакам вы поймёте, что эти сотрудники не могут работать в одном проекте? (Не могут договориться, спорят, считают своё мнение лучшим и т.д.)
• Вы — руководитель и два ваших подчинённых не могут договориться о способе решения задачи. Ваши действия? (Вначале нужно проанализировать: а было ли желание договориться и решить задачу эффективным способом у обоих или один из них только делал вид? Озвучить ожидания компании “вы должны договариваться”, проанализировать препятствия к достижению договорённостей в конкретном случае и разобрать их совместно).

Движение вперёд в решении проблем с подчинёнными

1. Как вы будете действовать, если кто-то из исполнителей — хороший специалист в своей области, но при этом постоянно допускает досадные косяки, которые становятся “ложкой дёгтя в бочке мёда”? (Будет ли решать проблему и каким образом, или удовлетворится “средним” качеством работ в итоге, которое бывает при таких специалистах).
2. Подчинённый говорит, что ему интересно развитие в другой области, но работы сейчас в ней нет, а есть “горящие” задачи из другой сферы. Какие ваши действия? (Необходимо всё рассказать сотруднику как есть, очертить реальные перспективы, и дать выбор: готов ждать и делать другие задачи сейчас — остаётся в компании; сразу сказать, что в связи с этим никаких поблажек не будет).

Ролевое распределение

Хорошо, если руководитель понимает, какие роли необходимо использовать в каких ситуациях. Например, при коллективном обсуждении проблемы лучше играть из роли “коллега — коллега”, но при нарушении сотрудником установленных правил переключаться на “начальник — подчинённый”. Тот же, кто всегда играет только роль “начальник — подчинённый”, не сможет ни собрать обратную связь, ни использовать потенциал людей, работающих с ним.

• Какие варианты ролевых пар могут быть при взаимодействии с сотрудником, кроме “начальник — подчинённый” и в каких случаях? (Начальник — подчинённый, коллега — коллега, коллега — эксперт и даже обратная роль подчинённый — начальник).

Ответственность за действия подчинённых и свои

• Как вы считаете, несёт ли руководитель 100% ответственность за результат и действия всех своих подчинённых? В каких случаях он не может нести 100% ответственность? (когда у него нет полномочий или возможности заменять специалистов или принимать ключевые решения по их работе, в т.ч. право “вето”, а также отсутствует возможность применять санкционирование; в рамках проектов — ответственность несёт руководитель проекта, административный руководитель должен только обеспечить наличие выделенного на проект времени). Вопрос аналогичен вопросу про ответственность из компетенции “Управление проектами”.

Санкционирование, наведение порядка

• Как вы будете действовать, если сотрудник, с которым у вас хорошие рабочие отношения, на ваш вопрос “Почему отчёт не был сделан вовремя?”, отвечает: “Старик, не кипятись, у меня была высокая загрузка, мы оба знаем, что тебе всё равно он нужен завтра!” (Сотрудник без согласования изменяет параметры задачи, это необходимо пресечь + разобраться, в чём была та самая высокая загрузка).

4. Планирование

Прежде чем делать план работ, необходимо определиться с целями. В планах должны обязательно быть указаны сроки (точность в зависимости от масштаба плана), ответственные лица за выполнения конкретных задач.

Оперативное, стратегическое, проектное планирование

1. Какие варианты планирования вы можете выделить в зависимости от горизонта планирования?
2. Вам необходимо сделать для Заказчика план проекта на 1 год по созданию системы привлечения клиентов из интернета. Как вы будете его составлять и в каком виде?

Составить план

1. Что необходимо учесть при составлении плана? (Цели, сценарии использования результата, декомпозиция, область ближайшего развития исполнителей, степень отработанности технологий).
2. Какие планы вы составляли? С помощью каких методик, технологий, сервисов? С какими проблемами / ошибками сталкивались и как их решали?

Расставить контрольные точки

• Как вы планируете контролировать выполнение плана? (важно, чтобы руководитель заранее расставлял контрольные точки на наиболее критичных этапах проекта).

Согласование плана

• Вы составили план работ, но некоторые специалисты с ним не согласны. Как вы будете действовать в этом случае?(Хороший руководитель будет готов “продать” идею, или скорректировать план, исходя из полученной информации. Привычка спорить может быть стилем жизни некоторых сотрудников. Руководитель должен видеть такие ситуации).

Работа с экспертами

• Вам поручили проект из тематики, в которой вы совсем не разбираетесь. Как вы будете организовывать работу и составлять план? (Правильный ответ: цели → сценарии → критериальная таблица выбора с помощью экспертов: возможности реализации сценариев → ТЗ для выбранного варианта + план работ с помощью экспертов).

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы оценки управленческих компетенций

Готов поделиться шаблоном таблицы оценки управленческих компетенций, в которой указаны все компетенции и пять уровней для каждой из них. Таблица поможет в случае, когда вам нужно провести блиц-интервью с кандидатом за 20 минут, а также структурировать информацию из статьи.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите о своём опыте подбора на управленческие должности, с какими сложностями сталкивались, какие решения находили).

2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Продолжение следует...

Перечислено всего 4 компетенци, а информации уже почти на 14 страниц текста. В следующих статьях я планирую опубликовать вопросы для проверки остальных управленческих компетенций, среди которых: делегирование, контроль, управление процессами, регламентация, разбор управленческих ситуаций и т.д.