Включает
регламенты, чек-листы, шаблоны, управленческие приёмы
Присоединиться к Telegram-каналу!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри

«Люди, не знающие своих полномочий, произвольно превышают их или трусливо уступают силе».
Иван Александрович Ильин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью рано или поздно неизбежно приведет к проблемам в управленииДисбаланс между полномочиями и реальной властью рано или поздно неизбежно приведет к проблемам в управлении.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — учесть типовые ошибки при делегировании полномочий руководителям среднего звена. Организовать разработку программы обучения. Оценить свои действия и найти точки роста.

Руководителем среднего звена — разобраться, в чём может быть проблема, если вышестоящий руководитель «постоянно вмешивается во все дела» или негативно оценивает результаты работы подразделения. Получить информацию для предметного разговора, чтобы улучшить ситуацию.

Оглавление статьи

В предыдущих сериях...

О сути полномочий и их связи с обязанностями, ответственностью и властью я подробно рассказал в статье «Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании».

Ключевые мысли тезисно:

  • Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).
  • Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Полномочия — это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.
  • Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».
  • Дисбаланс между полномочиями и реальной властью — это всегда плохо: если власть меньше полномочий — руководитель не умеет ими пользоваться или у него нет авторитета; если власть сильно больше полномочий — идет речь о «самозахвате».

Типовые проблемы и ошибки руководителей при делегировании полномочий

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

Не позволяйте подчиненным захватывать полномочия, иначе рискуете потерять контроль над ситуациейНе позволяйте подчиненным захватывать полномочия, иначе рискуете потерять контроль над ситуацией.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Чтобы изучить, как руководителю реагировать на саботаж и бороться с ним, развивать управленческую квалификацию, я рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Здесь же хотелось бы поговорить о ситуации, когда руководитель способен и желает достигать пользы дела с помощью делегирования полномочий, но допускает ошибки. Поехали!

Ошибка №1. Вышестоящий руководитель (или собственник) постоянно вмешивается «через голову» непосредственного начальника

У некоторых собственников и топ-менеджеров руки так и чешутся немедленно отреагировать лично на найденный недостаток, нарушение или жалобу от клиента. Позитивное намерение понятно — как можно качественнее и быстрее ликвидировать проблему.

К сожалению, при таком подходе авторитет непосредственного руководителя будет уменьшаться — у рядовых сотрудников возникает логичный вопрос: «Зачем нужен начальник, если он ничего не решает»? Всё сказанное актуально и в случае, когда просьба о «вмешательстве» исходит от самого руководителя.

Вместе с авторитетом руководителя будет уменьшаться и его реальная власть, а значит и возможность на практике использовать свои полномочия. Такой себе замкнутый круг, выйти из которого значительно сложнее, чем войти.

Пример из моей практики. Мне, как собственнику компании, в скайп написала исполнитель, чей непосредственный руководитель — исполнительный директор: «Евгений, хотела бы изменить формат сотрудничества. Мне необходимо…» и т.д.

На что я ей ответил: «По управленческим решениям и обсуждению формата взаимодействия в рабочее время все полномочия у вашего непосредственного руководителя, так что это обсуждайте только с ним».

«Да», — скажете вы, — «прекрасно, но есть же и другая сторона медали! Решения и поведение руководителей действительно может быть неправильным, неужели собственник или топ-менеджер должен стоять и смотреть, как они наносят ущерб компании?».

Предлагаю краткие правила, в каком случае сотрудник должен обращаться к вышестоящему руководителю, минуя своего непосредственного начальника:

  • Руководитель «исчез» совсем из коммуникации (с ним невозможно связаться). Вы предприняли все меры со своей стороны для связи: написали на почту, позвонили на телефон, отправили сообщение в вотсап и т.д.
  • Руководитель на ваш взгляд наносит ущерб компании/делу целенаправленно или ввиду каких-либо негативных качеств: лени, низкой компетентности, поверхностного подхода и т.д. (если речь лишь о случайных действиях — дайте вначале обратную связь руководителю).

Что сделать, чтобы у сотрудников не возникло желания злоупотреблять правом «обращений через голову руководителя»? Применять наказание к тем, кто неоправданно обращается к вышестоящим руководителям и не предпринял самостоятельно должных мер или пытается достигнуть тем самым своих корыстных интересов (свести счёты, получить послабления, решить вопрос «через голову» и т.д.).

Отделять и разделять действия «выслушать/заметить проблему» и «решить проблему» - один из важных навыков эффективного руководителя

Отделяйте действия «выслушать/заметить проблему» от «решения проблемы». В зависимости от варианта классификации проблемы возможны следующие шаги:

  • Если вы посчитали, что «проблемы нет» — передавайте сразу информацию руководителю на разбор с подчинённым.
  • Если проблема в руководителе — запланируйте его обучение, управленческое воздействие на него и контрольную точку.
  • Если проблема есть — зафиксируйте, решите её с непосредственным руководителем. Все решения пусть он сам доводит до своих подчинённых.

Пример разделения действий «заметить проблему» и «решить проблему». Генеральный директор производственного предприятия во время обхода замечает в цеху финальной сборки рабочего без каски. Он не должен кричать, требовать, делать выговор рабочим. Только выясняет факты.

Например, задаёт такие вопросы рабочему: «По какой причине вы без каски? Где лежит ваша каска? В каких случаях вам её приходится снимать? и т.д.» (если рабочий не может вразумительно ответить — задать вопрос начальнику цеха). Вдруг причина в отсутствии касок нужного размера, а не в раздолбайстве конкретного индивидуума?

Далее: зафиксировать ситуацию и решать её с директором по производству: скорее всего, наказания ему не избежать. А он уже пусть разбирается с начальником цеха, а тот — со своими подчинёнными.

Постоянное вмешательство сотрудника «через голову» непосредственного начальника должно пресекаться так же, как и безынициативность и преследование личных корыстных интересовПостоянное вмешательство сотрудника «через голову» непосредственного начальника должно пресекаться так же, как и безынициативность и преследование личных корыстных интересов.

Полный перечень принципов «как узнавать и решить проблему, не перепрыгивая через голову непосредственного руководителя»:

  1. Узнавать — не значит вмешиваться; разделять роли «аудита» (собственник или его представители) и «исправление ситуации» (наёмные руководители).
  2. Участие в планёрках (выборочное) — только фиксировать «как организовано» без какого-либо прямого вмешательства, обратная связь — позже.
  3. Наладить функции аудита — внутренний, или независимый (полномочия только на выяснение информации), управленческое решение «что делать и кто будет организовывать исправление» — за собственником.
  4. Личный «обход предприятия» (фиксация отклонений, задавать вопросы, но не отдавать команд сотрудникам — только руководителю).

В случае, когда «исправить проблему через руководителей» не получается:

  1. Сложные конфликтные ситуации в коллективе — собираться «на троих». Собственник задаёт ценности и будет гарантом того, что двое будут договариваться конструктивно, заодно сразу станет понятно, кто вышел за рамки своей роли.
  2. Если хочу исправить — работаю через руководителя (+ намечаю контрольную точку). Если руководитель тотально НЕ справляется — либо «обернуть» в проект или процесс и тут см. п.3, либо нафиг такого руководителя. В зависимости от динамики работы с конкретным менеджером: это постоянно происходит со всеми задачами или разовая сложная ситуация?
  3. Возглавить проект или стать руководителем процесса — тогда вмешательство не будет нарушать субординации в рамках проекта/процесса (в этих рамках можно выступать и на планёрках). Например, возглавить проект по внедрению «Системы регламентов«». В рамках проектной и процессной группы в роли «руководитель проекта» может общаться с каждым хоть собственник холдинга без нарушения субординации.
  4. Наказывать тех сотрудников, кто злоупотребляет возможностями информирования о проблемах (не пытались их решить сами до этого).

Вывод: если вышестоящий руководитель постоянно вмешивается «через голову» линейных начальников, им будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике. Фактически создаются условия, которые приводят к их меньшей самостоятельности. А значит, возрастает количество косяков и бесконечной оперативки для вышестоящего руководителя, который делает вывод: «без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают»! Круг замыкается.

Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей

Полномочия у одного порождают обязанности у других выполнять распоряжения, отданные в рамках этих полномочий. Едва ли есть желающие «навешивать на себя обязанности самостоятельно». Конечно же, сотрудники постараются уклониться от воздействия чьих-либо полномочий, тем более, если их об этом в чёткой форме (желательно приказ под роспись) никто не проинформировал.

Руководителю приходится тратить силы на доказывание наличия полномочий вместо того, чтобы брать и использовать. Уместно вспомнить принцип «доказывающий не прав, правый не доказывает». Помещать руководителя в роль доказывающего — это ошибка, негативно влияющая не только на его авторитет, но и на авторитет всей системы управления.

Ошибка обычно возникает по двум причинам:

  1. Дающий полномочия «устал» и у него уже просто «не хватает сил» на оповещение остальных, преодоление их возможного сопротивления. И зря, ведь руководитель, чьи полномочия оспариваются его подчинёнными, первым делом прибежит решать эту проблему именно к вам. Ну или же наломает дров во время конфликта. И кто будет в этом разбираться? Правильно!
  2. Дающий полномочия «побаивается» реакции сотрудников и руководствуется известными приёмами российского менеджмента «как-нибудь само наладится» и «пусть сами разбираются». Проблема в том, что авторитет и власть в итоге потеряют все, включая дающего полномочия. Руководитель, которые хочет передать полномочия, уменьшит свой авторитет, т.к. для сотрудников будет очевидным, что он допустил «конфликтную ситуацию», испытывает страх в принятии управленческого решения.

Отсюда простой вывод. Если вы наделяете кого-либо полномочиями, проинформируйте всех заинтересованных лиц (особенно сотрудников, с которым изменится формат или порядок взаимодействия) + зафиксируйте их обязанности, порождаемые новыми полномочиями.

Случай из практики: Когда я работал в строительной компании в 2006 году, нам назначили руководителя. До этого его не было, т.к. наш отдел интеграции на тот момент был новым направлением компании. Так вот, мы новоиспеченного руководителя благополучно «слили» всем отделом. Просто игнорировали его распоряжения, и это было вдвойне просто, т.к. появившийся начальник не был экспертом в нашей предметной области.

Руководство компании не ввело его в должность «нового руководителя» и даже толком нам не представили. То есть на словах полномочия ему дали, но для нас обязанности подчиняться ему никто не зафиксировал.

Ошибка №3. Одному полномочия дают, но у другого не забирают

Речь о ситуации, когда одному руководителю (или сотруднику) дают полномочия, но у другого при этом их не забирают. Вопреки ожиданиям («да подумаешь, сами договорятся!») ущерб может быть колоссальным — как напрямую от несогласованных действий людей с одинаковыми полномочиями, так и за счёт их испорченных отношений и соперничества.

Например, в компании есть исполнительный директор и управляющие розничных точек. Управляющие имеют полномочия самостоятельно выбирать поставщиков для своих магазинов. Но тут собственник решил оптимизировать структуру закупок и дал полномочия выбирать поставщиков исполнительному директору. Полномочия управляющих магазинами, конечно же, отозваны не были. Конфликт между управляющими и исполнительным директором не заставил себя ждать — сцепились как кошки с собакой, испортили отношения и собственнику ещё долго пришлось их примирять. Тем временем возникла ситуация, когда в магазинах не оказалось наиболее ходовых товаров.

Чтобы избежать конфликта и битвы за власть, нужно исключить пересекающиеся полномочия и обязанности у сотрудников на параллельных должностях

Почему же руководитель не забирает полномочия? Есть 3 варианта: хорошее намерение, слабость руководителя и лень.

  1. Хорошее намерение. Руководитель понимает, что исполнительская дисциплина невысока. Руководствуясь соображением «двое ответственных — хоть кто-нибудь да сделает» даёт полномочия, а также вменяет в обязанности выполнение одной и той же функции более чем одному человеку. С одной стороны это приводит к ещё большей безответственности — вступает в силу жизненный принцип «ответственных двое и больше - не ответственен никто». Согласитесь, каждый из исполнителей рассчитывает, что его работу сделает другой. Но лучше ли, если оба добросовестные? В этом случае два руководителя (сотрудника) параллельно, тратя ресурсы компании, выполняют работу, узнают о дублировании результата и демотивируются — никто не любит выполнять работу, которая «отправляется в помойку»!
  2. Слабость руководителя. Боится откровенного разговора с подчинённым об изъятии полномочий. Действительно, наличие полномочий, особенно их использование на практике, так или иначе влияют на реальную власть. Перераспределение полномочий приводит и к перераспределению власти, и возможных выгод, связанных с ней (большее уважение в коллективе, возможность брать подарки и бонусы от поставщиков и т.д.). Поэтому, если не забирать полномочия «от слабости», люди могут, как говорится, «перегрызть друг другу глотку». Отличная почва для корпоративных конфликтов, разбитых надежд и ожиданий людей. Будьте уверены, неуправляемый руководителем конфликт будет протекать за счёт компании и в ущерб её интересам!
  3. Лень Руководителю лень заниматься перераспределением полномочий. Ведь необходимо не только спланировать, но и внедрить на практике (в том числе добиться того, что новый ответственный сотрудник использует полномочия), решить проблему с возникающими нестыковками, теми же конфликтами. Тот самый случай, когда бездействие создаёт ещё больше проблем, чем ошибочное действие.

Выводы: если сотрудники находятся на параллельных должностях, у них не должно быть пересекающихся полномочий и обязанностей. В этом случае либо возникает конфликт и «битва за власть», либо оба действуют по принципу «это сделает кто-то другой». Вариант «договорились и поделили сами между собой» почти никогда не работает.

Ошибка №4. Полномочий не дают, а «навешивают» только обязанности

Ситуация, когда руководителю или сотруднику фиксируют обязанности (задачи, функции, проекты, процессы и т.д.), но при этом необходимых для их выполнения полномочий не предоставляют.

Наделяя сотрудника новыми обязанностями, не забудьте дать ему полномочия для управленческого воздействия на исполнителейНаделяя сотрудника новыми обязанностями, не забудьте дать ему полномочия для управленческого воздействия на исполнителей

Возникает проблема-гидра с трёмя головами. Первая голова — в какой-то момент вышестоящий руководитель (который надеялся, что он делегировал обязанности и теперь «жить станет легче, жить станет веселее») ощущает себя в некоем фатальном сценарии: он требует от сотрудников большего вовлечения в работу и активности! Но чем больше они вовлекаются, тем больше приходится бить их по рукам и контролировать каждый чих с мыслью «Как они посмели принять решение без моего ведома?!».

А когда сотрудники заваливают своего вышестоящего руководителя вопросами в то время, когда нужно применять полномочия (которых нет) — руководитель от них отмахивается: «Отстаньте, и без вас работы много!». В итоге вопросы не решаются, делу наносится ущерб — это вторая голова гидры.

А где же третья? А вот она! Добросовестные сотрудники, которых постоянно бьют по рукам, или же которые не могут выполнить качественно свою работу из-за бесконечных согласований с руководителем, демотивируются, работают хуже и в конце концов покидают компанию.

Случай, когда навешивают обязанности, но при этом не дают никаких полномочий для управленческого воздействия на исполнителей, вовлечённых в процесс выполнения работы, был рассмотрен при разборе «Ошибка №2. Одному полномочия дают, другие об этом не знают, или у них нет понимания связанных с полномочиями обязанностей».

Ошибка №5. Передачей полномочий подменяют суть делегирования

Каждый топ-менеджер и собственник хоть раз говорил фразу «Вот тебе полномочия, делай что хочешь, но дай мне результат». И получал в результате: израсходованные ресурсы, изломанные процессы, недовольных сотрудников и фразу «Я сделал всё, что мог, не получилось».

Делегирование полномочий — это важная, но лишь одна из составных частей при делегировании обязанностей, функций, задач. Прежде чем делегировать работу необходимо убедиться, что сотрудник может её выполнить, учесть личные качества, профессиональный опыт и навыки. Важно убедиться, что исполнитель представляет себе способ выполнения задачи, если выполняет её впервые.

Отсюда вывод: кроме делегирования полномочий необходимо выполнить и остальные стандартные действия, которые подробно расписаны в статье «Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя».

Ошибка №6. Самозахват полномочий сотрудниками и отсутствие реакции руководителя

Основная особенность самозахвата полномочий — он всегда начинается с малого, а затем растёт как снежный ком. Вчера люди ушли без согласования в предпраздничный день на 15 минут пораньше. А спустя месяц руководитель удивляется, что, оказывается, сотрудники самостоятельно определяют интенсивность и стандарты своей работы, количество кофепитий и перекуров.

Подразделение превращается в болото, где работа и нацеленность на результат отправляются на последнее место. Ситуацию исправить трудно, придётся бороться за власть с захватчиками полномочий, которые уже успели закрепить «право обычая».

Пример №1. Управленческая ситуация «Наш руководитель заслужил премию».

У одного знакомого собственника бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники пришли с просьбой выписать премию их руководителю, мол «наш начальник достоин, очень много сделал для компании и всех нас». При этом право обычая в компании на текущий момент таково, что собственник премирует на своё усмотрение выборочно + есть регулярные премии за трудовые результаты.

Предлагаю свой вариант решения ситуации:

На первый взгляд всё очень мило и хорошо (налицо прекрасная команда, «один за всех, и все за одного» и т.д.), но есть пара нюансов. Существует разница между «предложением» и «просьбой». Упаковав свою идею в «просьбу» сотрудники самостоятельно присвоили себе полномочия «выдвигать на премирование своего руководителя».

Если выполнить их «просьбу» - это уменьшит власть и авторитет не только их руководителя (теперь будешь нам обязан), но и собственника (решение о награждении принимает коллектив).

Плюс сложится негативное право обычая — присвоение полномочий. Да и руководитель будет у них вроде как в долгу (чем он его будет отдавать — поблажками или премиями — это вопрос). Завтра они придут и скажут: «Дайте скидку вот этим клиентам, они с нами по-доброму общаются» или будут номинировать на премию друг друга. А послезавтра «просьбы» станут «требованиями».

С другой стороны, просто проигнорировать просьбу тоже нельзя (без инициатив с мест крайне тяжело развивать стандарты и технологии работы). Я бы подумал над формализацией технологии премирования руководителей (кто их выдвигает на премию и за какие заслуги).

Пусть руководители приходят к собственнику, например, каждый месяц со списком своих достижений и успехов (вместе с провалами и ошибками). Тогда собственнику будет легко решить: достоин или нет, и участие сотрудников не потребуется. Это решение и озвучить инициативной группе и поблагодарить за то, что натолкнули на хорошую идею. Сразу технологию и применить — запросить необходимые данные от руководителя по его работе.

Оценку от сотрудников можно также обозначить как один из параметров. В этом случае «просьба» становится «предложением». Фиксируя правила подачи таких предложений, собственник официально предоставляет полномочия. Полезно будет создать механизм подачи идей. В этом случае все «просьбы» сразу становятся «предложением». Места для самозахвата останется меньше.

Пример №2. Злоупотребления полномочиями сотрудником: Полномочия по одному параметру не влекут за собой полномочия по другому

Суть: Полномочие ставить задачи себе не равно полномочию тратить на них чрезмерное время.

Сотрудник сформулировал себе задачу в рамках своих полномочий, но затратил на неё немереное количество времени и сама задача была бесполезной изначально. Что делать в этом случае руководителю? На первый взгляд несимпатичны оба варианта:

1) Оплатить задачу — создать негативный прецедент, что могут выполняться ненужные дорогостоящие задачи.

2) Отказываться оплачивать задачу — «отбить» самостоятельность у сотрудника + фактически задним числом забирать полномочия (нарушить договорённости со стороны руководителя).

Я предлагаю следующее решение: рассмотреть превышение полномочий не в ошибочной формулировке задачи, а в области чрезмерного расходования времени на выполнение задачи. Когда оно вышло за разумные пределы (30-60 минут), а решения всё нет, вот здесь-то и нужно было обратиться к руководителю с вопросом «Можно ли выделить дополнительное время?». На первую такую ситуацию можно сократить оплату задачи наполовину (кто-то, возможно, захочет ограничиться предупреждением). При повторении — задача не оплачивается полностью.

В качестве превентивной меры имеет смысл оговаривать полномочия сотрудника по затрачиваемому времени на задачи, которые он сформулировал самостоятельно. Плюс если ситуация формулировки бесполезных или, ещё хуже, вредных задач преобладает — рано такое право сотруднику делегировать: требуется ещё и обучение, и практика.

Как перевести «самозахват для пользы дела» в конструктивное взаимодействие?

Руководителю необходимо видеть факты самозахвата полномочий сотрудниками и пресекать их. Да так, чтобы поубавить желание самозахвата в будущем. Для идентификации самозахватов подходит простое правило: «Запрещено всё, что НЕ разрешено», которое обязательно должно быть доведено до сотрудников.

Но при этом «не зажимайте» полномочия. Для этого развивайте и обучайте своих подчинённых. Дайте им ориентиры, по которым они сами могут понять, что полномочий недостаточно (их игнорируют исполнители, футболят смежные подразделения, не выделяются ресурсы и т.д.).

Озвучьте, что в этом случае к вам нужно приходить и обсуждать. Такой подход поможет руководителям обратиться к вам в тех случаях, когда с вашей колокольни всё кажется нормальным. Тогда и в самозахвате полномочий для пользы дела отпадёт необходимость. И дело выиграет, и не удастся использовать этот аргумент в качестве прикрытия других целей. Будут ясно видны ситуации самозахватов, нацеленных на личную выгоду.


Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Заполните форму, чтобы первым узнавать о новых примерах и приёмах использования технологий системного бизнеса на практике!

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле