Гордиев узел управления: полномочия руководителей, ответственность, номинальная и реальная власть руководителя и системы управления, уровень управляемости, распределение власти в компании

«Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги»

Сунь Цзы

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чтобы разрубить гордиев узел в системе управления, чётко зафиксируйте обязанности, полномочия и ответственность!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — разобраться в механизме применения полномочий и понять, как с их помощью делегировать управленческую работу на руководителей среднего звена и линейных менеджеров. Выяснить, почему факта передачи полномочий недостаточно для их применения на практике. Проанализировать полномочия, предоставленные топ-менеджерам для достижения целей компании и их автономной работы.

Топ-менеджерам — найти несоответствия между реальной властью, полномочиями и тем, что требуется на практике для качественного управления и достижения целей. Составить план: какие полномочия имеет смысл прояснить, а какие оговорить дополнительно.

Руководителям среднего звена — разобраться, почему полномочия не гарантируют их применение на практике. Понять, от чего зависит уровень управляемости в подразделении, и продумать, где можно использовать полномочия для работы с локальными задачами и функциями подразделения, чтобы подчинённые работали с большей автономностью. Оценить достаточность полномочий для достижения целей, поставленных перед подразделением.

Сотрудникам, специалистам — познакомиться с механизмом полномочий, оценить, насколько он может быть полезен в ваших локальных задачах и функциях. Предложить руководителю предоставить индивидуальные полномочия там, где это целесообразно (например, эксперту в дизайне предоставить полномочия по согласованию дизайн-макетов печатной продукции).

О древнем «проклятии» в управлении под названием «Разберитесь между собой сами»

Сунь Цзы писал: "Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги".

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и "прожжённые" топ-менеджеры по-прежнему считают: "Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!" Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Выученная беспомощность руководителей и сотрудников

Почему руководители среднего звена регулярно оказываются бессильными в роли управленцев, когда происходят простейшее ситуации неопределённости, а обстоятельства выходят за рамки типовых регламентов или не предусмотрены в плане?

Наиболее популярные ответы собственников и топ-менеджеров на этот вопрос таковы: “потому что бездарны”, “не хотят”, “расслабились”, “занимаются саботажем”, “недостаточно опытны”, “нет необходимых навыков и компетенций”, “нет нужных личных качеств”. Но мало кто называет причину: боятся принять самостоятельное решение!

Страх принимать самостоятельные решения — бич системы управления компанией!

Страх принимать самостоятельные решения возникает в ситуациях, когда есть один из вариантов или их комбинация:

• сотрудникам не предоставили полномочия;
• нет уверенности, что менеджеры используют свои полномочия в работе;
• руководство мешает использовать полномочия.

Например,

1. Если вы, как собственник или топ-менеджер, чрезмерно зажали линейных руководителей и всё всегда решаете за них.
2. Ещё хуже, если вы на словах требуете от руководителей самостоятельности, но полномочий не даёте, или даёте их формально, так что как только они принимают решение, бьёте по рукам и отыгрываете всё по-своему (как правило, без объяснений причин).
3. Менеджер среднего звена не до конца понимает свою роль как руководителя, который не только имеет право принимать решения в рамках полномочий и несёт за них ответственность, но и обязан их принимать, когда того требуют интересы дела (кто таких ситуаций не видит — хреновый менеджер). А ещё он обязан запрашивать дополнительные полномочия в ситуациях, когда их не хватает. В этом случае вы, как руководитель, должны эту роль однозначно прояснить, обучить, и исключить условия из пунктов 1) и 2).

Отсутствие самостоятельных решений — это реальный бич российского менеджмента. Причина либо в отсутствии полномочий, либо в ошибочной реакции вышестоящего руководителя на их применение на практике.

Да, конечно же, каждый руководитель знает слова “полномочия” и “ответственность”, но моя практика работы в консалтинговых проектах по построению системного бизнеса показывает, что мало кто представляет, “как и с чем их готовить”: как полномочия связаны с ответственностью и реальной властью руководителя, и как в конце концов наделять полномочиями, чтобы задачи выполнялись лучше и качественнее, а не заканчивались провалом и убытками. Поэтому и решил обобщить ключевые моменты, которые рассказываются на индивидуальных консультациях, в формат статьи.

Каждый специалист в рамках некоторых процессов и задач находится в роли руководителя

В тексте я буду употреблять названия ролей “руководитель” и “подчинённый” в большей степени подразумевая в роли руководителей собственника и топ-менеджера, а в роли подчинённых — руководителей среднего звена. Но вся информация о полномочиях будет справедлива и для ситуаций, когда речь идёт о взаимодействии руководителя среднего звена и специалиста.

Давайте вспомним, что каждый специалист в некоторых задачах тоже бывает в роли руководителя: когда он принимает решения, либо взаимодействует с коллегами. Например, таким сотрудником будет бухгалтер, который в рамках процесса оформление документов просит директора поставить подпись на акте выполненных работ для заказчика.

Результат работы руководителя = полномочия (права) + обязанности + умения/компетенции + реальная власть + желание + ответственность

Мы часто думаем о подчинённом нам руководителе, работа которого приводит к негативному результату: “Он безответственный!” Но забываем, что результат работы руководителя определяется далеко не только ответственностью, но и другими составляющими.

Базовые определения составляющих результата работы руководителя

Я конечно же не претендую на фундаментальность определений, ибо встречал десятки вариантов. Поэтому считайте их моим личным взглядом на проблематику и опытом.

Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).

Обязанности — требование выполнять зафиксированные функции и устные распоряжения, действуя в рамках предоставленных полномочий (прав). Подразумевается наличие ответственности за недобросовестное выполнение обязанностей.

Умения (знания, опыт, навыки, личные качества, компетенции) — понимание, каким способом оптимально сделать работу (функции, задачи) качественно и правильно, и опыт выполнения на практике.

Желание — намерение сотрудника сделать работу качественно, эффективно и в соответствии с требованиями. Возникает как благодаря возможности получения каких-либо выгод (или за счёт внутренних мотивов), так и угрозе применения наказания (ответственность) за недобросовестное выполнение обязанностей.

Про реальную и номинальную власть поговорим ниже и подробно.

Ответственность руководителей и подчинённых: внутренняя и внешняя

Ответственность (внешняя) — перечень негативных последствий (созданных внешними факторами, например: более холодные отношения с руководителем, депремирование и т.д.) в случае некачественного выполнения обязанностей. У каждого человека есть ещё и внутренняя ответственность, опирающаяся на его личные качества, систему ценностей.

У некоторых людей внутренняя ответственность настолько высока, что внешняя им и не требуется. Все таких мечтают найти, но я бы на это ставку не делал. Скорее всего, в реальности необходимый результат при делегировании полномочий будет получен путём комбинации внутренней ответственности и внешней. Какая из них будет преобладать у ваших подчинённых — и есть в некоторой степени показатель вашего управленческого мастерства.

Когда со внутренней ответственностью есть проблемы, возникает непреодолимое желание переложить ответственность на других, игнорируя пользу дела

На мой взгляд, профессиональному руководителю необходимо учиться “выращивать” и использовать в первую очередь именно внутреннюю ответственность подчинённых. В этом случае отношения будут в большей степени строиться по модели “взрослый - взрослый”. Взрослые договариваются и выполняют, в отличие от “детей”, которые, как известно, не отвечают за свои поступки, и вынуждают аппелировать руководителя к ответственности внешней.

Например, руководитель, который отчитывает сотрудника, как ребёнка, словами “Ты всегда невнимательный!”, “Как ты не понимаешь, что нужно делать работу качественно?”, помимо своей воли переводит отношения с подчинённым на уровень “родитель - ребёнок”. Сформируется ли в этом случае у сотрудника внутренняя ответственность?

Что означает делегировать полномочия?

Делегировать полномочия — это...

1. Зафиксировать (желательно письменно) обязанность руководителя использовать определённые полномочия в интересах дела, при решении поставленных задач и для достижения целей, с зафиксированной и неотвратимой ответственностью за результат.
2. Убедиться, что руководитель может, понимает и готов использовать полномочия на практике (“разжевать” настолько, насколько необходимо конкретному человеку).
3. Удостовериться, что полномочия используются в реальности, в повседневной работе, а не остались задекларированными на бумаге.

Например, генеральный директор делегирует директору по логистике полномочия принимать окончательные решения по выбору транспортных компаний и сервисных центров по обслуживанию собственного автопарка. Необходимо убедиться, что директор по логистике знаком с технологиями многокритериального выбора и использует его на практике: есть чётко сформулированные критерии, алгоритм поиска и проверки контрагентов и т.д.

Важная ремарка. Если полномочия и задачи делегировать руководителю можно и нужно, то ответственность делегировать невозможно. Можно лишь наделить исполнителя задачи отдельной ответственностью. Да, за некачественную работу с исполнителя будет спрос, но и с его руководителя будет спрос по-прежнему! Принцип “Руководитель отвечает на 100% за работу всех своих подчинённых” никто не отменял!

Связь между полномочиями и ответственностью, или Можно ли требовать больше, чем было отдано?

Ответственность не может выходить за рамки полномочий. Например, руководитель предоставил менеджеру по работе с клиентами полномочия выполнять только то, что зафиксировано в правилах, а “шаг влево, шаг вправо — расстрел”. В случае, когда ситуация требует отклонения от правил, но менеджер НЕ отреагировал — он НЕ несёт никакой ответственности.

Ещё один пример. В ситуации, когда клиент компании, продающей строительные смеси, обратился за рекомендацией по заливке фундамента, а менеджер ответил: “Не могу проконсультировать Вас по этому вопросу” (когда есть правило “Отвечать только по скрипту”), — какой-либо ответственности менеджера не возникает. Но она возникает при явном НЕвыполнении правил или НЕиспользовании предоставленных полномочий.

Если же в правилах есть зафиксированные полномочия, ситуация будет другой. Например, “Если есть возможность малыми силами (не более 15 минут времени) помочь решить дополнительную задачу клиента — мы это делаем!” В этом случае у менеджера возникнет ответственность за отказ в помощи.

Вилка виновности для сотрудника возникает там, где есть жёсткие правила, но нет полномочий

Вот здесь многие руководители и допускают ошибку: фиксируют жёсткие правила, а полномочий действовать за их рамками не дают. Получается вилка виновности для сотрудника: “Как бы ты не поступил — всё-равно будешь виноват!” Если вышел за рамки полномочий — нарушил регламент/стандарт. Если НЕ вышел — проявил саботаж, нелояльность, бездумность. Долго ли при таком подходе к управлению проработает сотрудник в вашей компании/подразделении?

Именно по этой причине во многих компаниях действует на первый взгляд вредное право обычая — не соблюдать правила вообще, а делать, как получится. На практике оно позволяет избегать вилки виновности, и тем самым сохраняет сотрудников в компании. Подумайте, часто ли вы применяете к своим подчинённым вилку виновности?

Власть руководителя — индикатор и топливо для результативного применения полученных полномочий на практике

Немало управленцев сталкивались с ситуацией, когда у них был полный карт-бланш на управление подразделением (звучит в устах собственника как “Делай что хочешь, но покажи мне результат”), но на практике все нововведения и управленческие решения упирались в непробиваемую стену из саботажа со стороны подчинённых. Особенно остра проблема для руководителей, недавно возглавивших новое подразделение. Оказывается, что факт зафиксированных полномочий не предоставляет руководителям автоматически возможности для их применения на практике. Давайте разберёмся, в чём причина.

Номинальная и реальная власть VS Полномочия, или Почему наличие ответственности не гарантирует управляемости

Полномочия это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.

Власть — возможность влиять на поведение, мысли и действия людей. Применительно к управлению — возможность добиться на практике соблюдения разработанных правил, требований и стандартов от подчинённых, даже если они будут уклоняться от их соблюдения.

Номинальная власть — множество формально предоставленных полномочий (прав), то есть формальные права руководителя использовать власть, из которых вовсе не следует, что он её использует на практике.

Реальная власть — готовность и возможность на практике (то есть в реальности) влиять на поведение и мысли людей, а также использовать предоставленные полномочия. У руководителя реальная власть зависит во многом от управленческого (как он воспринимается в роли руководителя), профессионального (как он ориентируется в специфике подразделения) и личного авторитета (как он воспринимается, как человек).

Как возникает дисбаланс между полномочиями и реальной властью, и к чему это приводит

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью руководителя возникает в 2-х случаях:

Дисбаланс между полномочиями и властью приводит к уменьшению управляемости подразделения в рамках корпоративной системы управления

Вариант №1. Если у руководителя есть полномочия, но нет авторитета (который невозможно временно заменить авторитетом системы управления компании), сотрудники порой открыто занимаются саботажем, подрывной деятельностью, профанацией своих должностных обязанностей.

Поэтому первичная задача любого нового руководителя — постепенная наработка авторитета, ведь чужим (вышестоящего руководителя, системы управления) долго пользоваться не получится. В этом случае предоставление полномочий не сможет решить задачи их делегирования.

Вариант №2. Если же руководитель использует свой авторитет для управления сотрудниками без наличия необходимых полномочий с нацеленностью на пользу дела, то это, казалось бы, можно расценить как инициативу. Но здесь как раз речь идёт о самодеятельности. Что уж говорить о случае, когда управление нацелено не на пользу дела, а на личные интересы самого руководителя, группы лиц и т.д. Именно поэтому злоупотребление и превышение должностных полномочий можно найти в отдельных статьях Уголовного кодекса.

Самозахват полномочий создаёт негативный прецедент

Самозахват полномочий одним из руководителей (или сотрудников) без их последующей легитимизации (фиксацией и формализацией, например, в приказе) или пресечение возможности использования захваченных полномочий на практике создаёт для других сотрудников негативный прецедент. Плюс вместо власти руководителя, как элемента системы управления, возникает власть конкретного человека — авторитета (не факт, что он захочет её отдавать без боя в будущем).

Пример самозахвата власти и полномочий. Во время поиска нового руководителя отдела продаж, “заслуженный сотрудник” с высоким авторитетом в подразделении устанавливает плавающий график прихода на работу с 10 до 11. Таких полномочий “заслуженный сотрудник” не получал.

Уровень управляемости в компании (подразделении): от чего зависит и как влиять

Соотношение реальной и номинальной власти (зафиксированных полномочий) отражает уровень управляемости в коллективе. Уровень управляемости зависит как от конкретного руководителя (включая его личные и профессиональные качества и навыки), так и от системы управления компанией в целом; от качеств сотрудников; от внешних изменений (рынок труда, права обычая, общество и т.д.); от действий других руководителей (в т.ч. вышестоящих).

Уровень управляемости у каждого руководителя индивидуальный. Например, в отделе продаж своего руководителя слушаются и уважают, а в отделе маркетинга сотрудники занимаются саботажем и бездельничают, тем самым “плюют” на потуги своего начальника.

У системы управления компанией в целом есть общий уровень управляемости, значение которого сильно зависит от экстремально низких значений управляемости в каком-либо из подразделений. Представьте: если у машины не работает управление одним из колёс, то какая управляемость будет у машины в целом?

Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти

Уровень управляемости у руководителя может изменяться со временем: если он стремится к нулю — руководитель будет лишним на этом празднике жизни; если же он больше единицы — возможности реального влияния руководителя превышают уровень данных ему официальных полномочий (такая ситуация указывает на лидерство).

Итак, наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Зато гарантируется отсутствие реальной власти, если у руководителя нет возможности и/или готовности использовать принуждение к тем, кто не готов добровольно соблюдать правила и выполнять свои обязанности (безусловно, в рамках профессиональной деятельности).

Далеко не всегда сотрудники оспаривают полномочия и власть руководителя, напрямую об этом заявляя. Нередко они уверяют, что “будут стараться”, но по факту не выполняют поставленные задачи. В этом случае говорят о низкой исполнительской дисциплине — прямом свидетельстве отсутствия реальной власти и попустительства в подразделении.

Взаимосвязь между властью руководителя и властью системы управления компанией, и какую часть в них составляет авторитет руководителя

Есть власть конкретного руководителя, а есть власть системы управления. Власть системы управления — это сумма власти руководителей, причём оказывающих взаимное влияние друг на друга + сила прав обычая и сложившейся культуры.

Например: может быть культура соблюдения договорённостей, а может существовать право обычая тратить много рабочего времени на свои личные дела - власть системы управления во втором случае будет явно меньше за счёт самозахвата её части сотрудниками.

Власть системы управления складывается из силы власти руководителей и власти корпоративных правил (какие есть права обычая по их соблюдению)

Сильная личная власть нескольких руководителей не гарантирует сильной власти системы управления. Чем больше руководители применяют свою власть для пользы дела и достижения корпоративных целей, тем большей будет власть системы управления. Значительно усиливают её сотрудничество и взаимовыручка. Негативно влияют на власть системы управления грызня и борьба между руководителями подразделений.

В компании с сильной властью системы управления даже слабый руководитель будет добиваться приемлемых результатов. Именно поэтому нередко руководитель, работающий в крупной компании, где всё регламентировано, перейдя работать в небольшую компанию со слабой властью системы управления имеет гораздо меньшую реальную личную власть и, как следствие, меньшие управленческие достижения. Так что не покупайтесь на именитые места работы и должности в резюме!

Применение власти. Так как смысл любой деятельности лежит за её пределами, то применение власти руководителем прямо или косвенно должно быть нацелено на результат — пользу дела (симбиоз целей компании и интересов сотрудников).

Чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть

Авторитет руководителя — это возможность влиять на поступки и действия подчинённых, а также добиваться выполнения их обязанностей без применения власти в виде официального принуждения (обращение к внешнему ресурсу). Например, когда руководитель выдаёт рекомендацию, сотрудники её анализируют, задают вопросы, вносят уточнения в условия задачи и принимают как руководство к действию. Руководителю нет необходимости отдавать распоряжение применять официальное принуждение.

Отсюда простой вывод: чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть. Если авторитета недостаточно, его необходимо постепенно нарабатывать — помогать подчинённым в решении сложных ситуаций; вникать в суть, не упуская её за формой; выполнять действия выгодные и сотрудникам, и компании. Как это делать — тема отдельной статьи. Тем не менее, в деле роста авторитета руководителя поможет понимание требуемых личных качеств. Подробнее читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

Объём власти в компании / подразделении и как она формируется

Возникает вопрос: в чём измерять власть? Я предлагаю рассмотреть виртуальный “объём власти” (совокупность возможностей влияния и принуждения). Объём власти в компании будет неизменным и состоять из объёмов трёх категорий власти: руководителей, правил (системы управления) и сотрудников. Пропорция же распределения власти между этими категориями будет непостоянной. Отсюда следует простое правило: если у кого-то объём власти увеличивается, значит, у другой категории уменьшается.

Давайте кратко посмотрим на каждую из составляющих объёма власти:

1. Власть руководителей: собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена. При совместной работе руководителей объёмы их власти будут не только складываться, но и охватывать дополнительный объём за счёт синергии. А вот в случае длительной подковёрной борьбы и несогласованности действий, объём их суммарной власти скорее будет уменьшаться.
2. Власть сотрудников. Какие решения и действия могут принимать и совершать де-факто сотрудники? Например, могут ли они заниматься своими делами в рабочее время? Может ли менеджер по продажам предоставлять клиенту скидку без согласования с руководителем отдела? Может ли сотрудник заменять руководителя в его отсутствие? А если может, то это самозахват или официально предоставленные полномочия?
3. Власть системы управления компанией (власть правил и стандартов). Насколько всеми — от руководителей до сотрудников — соблюдаются правила и стандарты компании? Например, есть правило не опаздывать на совещание, которое безоговорочно соблюдают все от генерального директора до уборщицы. Руководители — это люди, которые разрабатывают правила (и об этом знают сотрудники), поэтому грамотные и своевременные правила увеличивают власть руководителей и, наоборот, бестолковые и непонятные — уменьшают.
4. Нераспределённая власть. Когда нет ясности, кому принадлежит данный объём власти. Например, может ли сотрудник отлучаться с работы в рабочее время? Этот вопрос никак не регламентирован. Вопрос распределения зачастую возникает при возникновении какой-либо ситуации (прецедента). Если претендентов на нераспределённый объём власти более одного, возникает борьба за него или конструктивные переговоры по его распределению. Нередко объём власти только кажется со стороны нераспределённым, а по факту уже кем-то закреплён за собой. Например, руководитель думает, что он сейчас установит правило про запрет отлучек в рабочее время, а оказывается, что сотрудники уже присвоили этот объём власти себе.

Карта распределения власти и полномочий

Поскольку власть делится между различными категориями и людьми, рано или поздно это приводит к некоторому временному или постоянному состоянию равновесия — конкретной пропорции распределения власти между перечисленными категориями. Как только речь заходит о состоянии равновесия — возникают некие границы, разделяющие как власть между конкретными индивидами, так и между категориями.

У каждой компании есть своя карта с нанесёнными границами. Это зафиксированные полномочия для структурных подразделений, а внутри них — для руководителей и сотрудников. Увы, у многих этой карты нет, поэтому границы формируются хаотично, что лишь подстёгивает весь коллектив к активной борьбе за свой и за чужой кусок власти.

К сожалению, наличие карты полномочий не гарантирует такое же распределение власти в реальности. При отсутствии возможности, желания и способностей к применению руководителем на практике полученных полномочий, на карте (или в воображении собственника) будут одни границы, а в реальности совсем другие.

Если на борьбу за власть тратятся излишние ресурсы — это пожиратель возможных улучшений и множитель проблем

Конечно же, границы власти и её объёмы в реальности всегда отличаются от того, что зафиксировано на карте. Но чем ближе карта к реальности, тем в большем смысле можно сказать о существовании системного подхода к управлению в компании.

В каждом подразделении есть общий участок, а есть отдельные участки каждого сотрудника. Участки соответствуют зафиксированным полномочиям. Если никакой фиксации нет, то линии разграничения определяются на глаз и нередко путём борьбы. “А что плохого в борьбе?” — спросите вы. Ничего плохого, если борьба — катализатор улучшений на пользу дела. Но если на борьбу тратятся излишние ресурсы, она становится пожирателем возможных улучшений и множителем проблем.

Реальная власть может выходить далеко за участок сотрудника, равно как и власть подразделения за очерченные границы. Например, нередко бухгалтерия из обслуживающего потребности других отделов подразделения превращается в контролёра, генератора бесконечных задач и запросов, которые приводят к просадке эффективности работы других отделов.

Какие выгоды извлекаются из власти, и почему за неё идёт борьба

Мы так много говорим о власти, о борьбе за неё, но какие же она даёт выгоды? Когда у вас есть власть, к вашим идеям больше прислушиваются, выделяют больше ресурсов на их реализацию. У вас больше возможностей карьерного роста, да и чувство собственной значимости находится далеко не на последнем месте! Поэтому многие люди стремятся выйти за виртуальные границы, особенно когда на соседней территории есть пустота.

При самозахвате власти сначала кажется, что сотрудники молодцы — работают самостоятельно. Но потом оказывается, что учитываются в первую очередь личные интересы, а не польза для дела

Выходя за свои границы, сотрудники “откусывают кусок” власти руководителя и забирают себе полномочия де-факто. Например, сотрудники сами решают во сколько им приходить на работу, какие задачи делать, сколько времени тратить на кофе-брейки. В результате запросто может оказаться, что все весело проводят время, а работе уделяется минимум внимания!

Но там, где границ не начертано вовсе, к порядку призвать будет невозможно. Будет либо грызня за власть и начертание своих границ, либо тотальная сдача позиций власти руководителя и перекос в сторону власти сотрудников.

Будет ли продолжение про использование полномочий на практике?

Продолжение следует. В нём я расскажу об использовании полномочий на практике (про типовые проблемы и ошибки), и, конечно же, приведу пошаговый алгоритм делегирования полномочий.