Включает
регламенты, чек-листы, шаблоны, управленческие приёмы
Присоединиться к Telegram-каналу!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых

Я наблюдал то, что большинство людей продвигались именно в то время, которое другие люди попросту тратили.
Генри Форд
На выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётсяНа выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся

«Пожиратели времени» руководителя

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения время уже не остаётся.

Происходит это по следующим основным причинам:

  1. Отсутствие регламентов и инструкций для типовых и повторяющихся задач. (схема борьбы с данной причиной подробно разобрана в статье “Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя”). Коллеги, давно уже пора перейти от персонифицированного управления к управлению по ролям!
  2. В вашей компании нет чёткой формализованной схемы разрешения возникающих  у сотрудников вопросов (т.к. подчинённые не знают, что делать, то сразу бегут к “самому высокому” руководителю, до которого только могут дотянуться). В этом и заключается ловушка «генератор ответов»
  3. Велика вероятность, что ваши подчинённые набили руку в деле “пересаживания обезьян” и “отфутболивания задач”.

О второй и третьей причине я расскажу подробно в статье.

Оглавление статьи

Правила рассмотрения и решения вопросов и просьб от подчинённых

Вопросы могут быть разные: по задачам, проектам, форс-мажорам и другим возникающим ситуациям. Прежде чем сформулировать правила и принципы, предлагаю разобраться в причинах “перегруженности” руководителя этими вопросами.

Ловушка для руководителя “генератор ответов” выглядит не менее безвыходной, чем на представленной картинеЛовушка для руководителя “генератор ответов” выглядит не менее безвыходной, чем на представленной картине

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя!

  • Ответив на вопрос или поставив кому-то лично задачу напрямую (без привлечения непосредственного руководителя), начальник вынужден контролировать её выполнение, отвечать на дополнительные уточняющие вопросы, принимать результат и быть ответственным за него.
  • Получая прямые вопросы (от всех нижестоящих подразделений и сотрудников) руководитель обретает уверенность, что он “держит руку на пульсе” происходящего в компании.
  • Ловушка «генератор ответов»: Руководитель отвечает на любые вопросы, вне зависимости от их срочности, важности и того, кто их задаёт. Поток желающих получить ответы будет расти экспоненциально. Ремарка: если линейный руководитель получает вопросы только от своих непосредственных подчинённых, то его вышестоящий руководитель — от всех отделов. Таким образом, чем выше по иерархии находится руководитель, тем больше поток обращений и просьб.

Схема решения вопросов и спорных ситуаций

Схема учитывает вариант, когда в компании, кроме формальной организационной структуры, используется проектное управление. В проектах участвуют сотрудники из разных отделов (временная проектная команда), которыми управляет “руководитель проекта”. Примеры проектов: “внедрить новую технологию по продажам”, “перейти на новую версию 1С:Предприятие”, “переезд в новый офис” и т.д.

Схема решения вопросов (последовательность передачи вопроса на более высокий уровень)

  • Вопрос по задаче → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → исполнительный директор → генеральный директор.
  • Вопрос по проекту → руководитель проекта → исполнительный директор → генеральный директор.
  • Внутренний вопрос (к руководству) → исполнительный директор → генеральный директор.

Всех ли сотрудников, которые пытаются обойти схему, надо моментально “бить по рукам”? Что делать, чтобы форс-мажорный вопрос не застрял в рамках этой схемы, а был незамедлительно отправлен на вышестоящий уровень, где он может быть оперативно решён?

Для этого к схеме необходимо добавить пояснения о сценарии действий подчинённых, в зависимости от срочности и важности задачи/вопроса.

Принципы решения вопросов от подчинённых

Разные принципы применимы к срочным и несрочным вопросам. Есть у них и общие моменты.

Необоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённыхНеобоснованное “перепрыгивание” этапов в схеме решения вопросов должно одинаково предсказуемо заканчиваться для подчинённых

Общие принципы

  • Прежде чем обращаться с вопросом, необходимо сформулировать свои исчерпывающие предложения по его решению в письменном виде (файл GDocs) с краткими аргументами почему именно так. Отсутствие предложений и/или их очевидная “формальность” рассматривается как отсутствие компетенций по данному вопросу/тематике, а также, возможно, и управленческих компетенций (для руководителей).
  • Необоснованное “перепрыгивание” этапа в схеме решения вопросов квалифицируется рассматривается как нарушение субординации.
  • Правила актуальны для всех звеньев в “схеме решения вопросов”, т.е. если руководитель проекта не знает, как решить какой-либо вопрос, полученный от исполнителя по проекту, то исполнительному директору он должен предоставить свои предложения в виде дополнений к предложению исполнителя или комментариев к ним.

Для срочных вопросов

  • Если ситуация требует незамедлительного действия и может быть классифицирована как угроза репутации компании или Клиента, прибыли компании или Клиента и т.д., следует обращаться немедленно к исполнительному директору или к лицу, его заменяющему (в вашей компании, возможно, будет другой человек).
  • Передавая предложения и резолюцию (мнение) на новый уровень, получивший их с предыдущего уровня теперь несёт полную ответственность за их содержание.

Принципы для НЕсрочных вопросов

  • Все вопросы, которые НЕ требуют немедленного решения (обсуждение может быть отложено во времени), необходимо собирать в “одну пачку”: копить (записывать), предоставить до обсуждения руководителю и обсуждать последовательно за один сеанс связи. Рекомендуемое время для “сеансов связи” — два раза в неделю.
  • В случае поставленной официально задачи в Битрикс24 несрочный вопрос надо задавать в рамках комментария к задаче.
Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю» (автор: Евгений Севастьянов)

IMG_7651-v2-banner-V2-620px.jpg

Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками?

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?

  1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
  2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
  3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?

  1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
  2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
  3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

Стоимость мини-тренинга: 4 900 руб.
🎁 Бесплатно! для Вас, дорогие читатели моих статей (акция точно действует до: 11 октября 2024).

Пример из моей практики №1: “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Новый сотрудник, Иван, который недавно вышел к нам на работу, обратился ко мне с рабочим вопросом (лежащим явно в компетенции его руководителя) напрямую. На что получил ответ: “обращайся к своему руководителю” и получил ссылку на регламент.

Второй раз вопрос последовал через 1 неделю. Мой ответ был таким же. Третий раз Иван обратился ко мне с подобным вопросом через 3 недели. Каким был мой ответ, как вы думаете? Да, с тех пор прошло 3 месяца, а новых вопросов, которые должен решать руководитель Ивана ко мне не поступало.

Кстати, если Иван легко перепрыгивает голову своего руководителя, это может натолкнуть на мысль: особого сопротивления со стороны его непосредственного "шефа" не было. Об этом случае подробно расскажу в следующем примере (см. ниже по статье).

Евгений Севастьянов
Евгений Севастьянов
ген. директор компании "Открытая Студия",
эксперт по управленческим технологиям

Принципы самостоятельности и автономности сотрудников при выполнении задач и решении возникающих ситуаций

Эти принципы будут полезны для борьбы с систематическими “пересаживаниями обезьян” (возврат в том или ином виде от подчинённого поставленной задачи) и “отфутболивания задач” (часто сопровождаются “не знаю, обратись к…”).

Вначале предлагаю познакомится с причинами. 

Сотрудники “футболят” не только клиентов, но и масштабные задачи и порученияСотрудники “футболят” не только клиентов, но и масштабные задачи и поручения

Откуда появляются “пожиратели” времени руководителя

  • Видя проблему, руководитель на неё сразу накидывается, не разбираясь, в чьей она компетенции и какова причина, что она “прилетела” именно к нему.
  • Если проблема требовала неотлагательных действий именно руководителя, то после её решения руководителю “лень” разбираться в причинах и виновных (ох уж наш российский менталитет!).
  • Подчинённые умело пользуются первым пунктом и приходят к руководителю с проблемой/вопросами, а не с предложением её решения. Им так легче.

«Возвратить подарок обратно» + отбить желание поступать так в дальнейшем — ключевая тактика руководителя

Предположим, к вам обращается подчинённый с “явным посылом”, что вы должны сделать некое дело и/или решить задачу (не помочь ему разобраться или предоставить ресурсы, а именно сделать за него!), выполнение которой явно находится в области его ближайшего развития (буквально значит, что подчинённый может выполнить эту задачу самостоятельно).

В данном случае он вам «бросает гранату», т.к. корпоративная политика должна быть такова: подчинённому необходимо самостоятельно выполнять действия, которые в области его ближайшего развития. А не пытаться правдами и неправдами «озадачить» своего руководителя.

Примеры таких вопросов из моего бизнеса (у вас безусловно будут свои):

  • Сотрудник спрашивает у руководителя, какую стратегию применить для конкретного Клиента в рамках конкретной услуги.
  • Клиент задал вопрос по договору и сотрудник не знает, что на него ответить.
  • Сотрудник не знает, как работает тот или иной сервис, не разбирается в нюансах.

Так и хочется ответить исчерпывающе и развёрнуто, не правда ли? Однако в ответ необходимо «возвращать подарок обратно» в виде просьбы в письменном виде ответить на следующие вопросы:

  1. Сформулируйте свои предложения по решению данной задачи.
  2. Что Вам необходимо, чтобы Вы могли решить эту задачу самостоятельно?
  3. Почему Вы пришли не за запросом ресурсов, а с просьбой решить эту задачу за Вас?

В 9 случаях из 10 сразу после такой просьбы подчинённый сам принимает решение о том, чтобы забрать задачу себе (это, конечно, не отменяет необходимости ответить на вопросы и поддержки от руководителя при решении задачи там, где оно действительно требуется).

Около 10 процентов - случаи, когда действительно при решении задачи требуется активное участие руководителя. К таким случаям применяйте следующее правило: все письменные ответы должны быть зафиксированы в электронном личном деле соответствующего сотрудника.

Чтобы избавиться от почётной обязанности выполнять задачи за подчинённых — возьмите за правило “возвращать подарки обратно”Чтобы избавиться от почётной обязанности выполнять задачи за подчинённых — возьмите за правило “возвращать подарки обратно”

Достаточно «возвратить подарок обратно» данным способом несколько раз и подчинённые перестанут приходить с просьбой решить задачи, над которыми они ещё не работали, но выполнение этих заданий — в области ближайшего развития сотрудников.

Но что делать, если сотрудник “включает дурака”, “не понимает”? Подробно с ним разобрать, какое поведение ожидается и какие неприятности его могут ожидать (понижение в должности, снижение зарплаты, увольнение, в конце концов). И если после нескольких разговоров позитивной динамики не наблюдается — будьте готовы с подчинённым попрощаться  .

Пример из моей практики №:2 “прыжок через голову” и “пересаживание обезьяны”

Один из сотрудников, Светлана, “перепрыгнула” голову своего непосредственного начальника самым обычным методом. Задала вопрос по задаче от Клиента, на который, безусловно, должен отвечать её руководитель Анатолий.

На просьбу обратиться к Анатолию с этим вопросом Светлана честно написала: “А он сказал обратиться к тебе”. Светлане было сказано: “Всё нормально, жди обратной связи”.

В этот момент я связался с Анатолием, разобрал подробно с ним как он должен был поступить: решить вопрос самостоятельно или сформулировать предложения/идеи и только после этого обратиться ко мне за помощью. Он же предпринял достаточно классическую попытку “пересадить мне обезьянку”. Об этом, естественно, я тоже не постеснялся сказать.

Результаты: у Анатолия больше нет желания “футболить” задачи и “пересаживать обезьянок”. Светлана понимает, что прыгать через голову чревато разбирательством.

Евгений Севастьянов
Евгений Севастьянов
ген. директор компании "Открытая Студия",
эксперт по системному управлению

Видео “Управленческая ситуация №3: "Я эту задачу не ставил!"

Видео иллюстрирует как пресечь попытки подчинённых "пересаживать обезьянки" своему руководителю и как внимательно нужно к этому относиться.

Выводы: покиньте поток вопросов с тремя “Б” как можно быстрее

Систематизация и правильная работа с поступающими вопросами от сотрудников значительно сокращает время на пребывание руководителя в бесконечном, беспощадном и бессмысленном (вот оно, три “Б”!) потоке вопросов, лежащих в компетенции его подчинённых.

Это позволит высвободить время на управление подчинёнными и стратегическое развитие подразделения, которого нам “всегда не хватает”!

Но... Уместное дополнение. Важный момент: руководитель должен оценивать происходящее в подразделении/компании по всем параметрам. Т.е. не только видеть, что "не приходят задачи", и считать, что всё отлично. Но и иметь понимание "почему они не приходят": решаются ли они подчинёнными самостоятельно или просто "закапываются" подальше и не выполняются. Для тех кто не умеет замерять постоянно, внезапно возникший поток форс-мажоров — лучшее свидетельство о втором варианте.

Правда, чтобы эти принципы работали, я рекомендую вначале внедрить в своём подразделении/компании “Принципы договорённостей", менеджмента”. О них подробно рассказываю в статье “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.


  • 1. Для многих руководителей желание объяснить подчиненному "как сделать" - это своего рода лелеяние своего самолюбия. Мол, "учись сынок пока я жив")). Для других же - это стойкое убеждение о том, что "если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай все сам". Нельзя не согласиться с Евгением, что с такими убеждениями просто забываешь, что ты руководитель. Отсюда вопрос к Евгению - "А каким образом "вбить" руководителю в голову, что он должен руководить, а не самоутверждаться и не становиться исполнителем своих же поручений"? 2. Вот что мне еще понравилось в статье, кроме всего прочего, дак это "бескровный" способ заставить подчиненного забыть о попытках "вернуть" задачу начальнику. Не просто "Ты че, я тебе за это деньги плачу..." ну и в таком духе, а постепенное формирование у наглого подчиненного осознания неправильности своих действий. На самом деле, подобного подхода, назовем его "культурным", очень не хватает многим нашим руководителям. Стойко укоренившаяся в сознании наших людей мысль о том, что лучше сразу дать нагоняй (чтобы боялись), а не сформировать осознание проступка, "попахивает" "серостью мышления". И вот второй вопрос к Евгению - "Вы с самого начала создания компании придерживались принципов, обозначенных в статье, или же это результат развития Вас как руководителя"
Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Подписывайтесь на телеграм-канал «Регулярный менеджмент для руководителей»
Оставайтесь на связи и узнавайте приёмы и техники системного управления, применяйте на практике, развивайте навыки руководителей.