«Один человек может быть ключевым элементом команды, но один человек никогда не будет командой»
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Когда человек умеет работать с любым результатом и использовать его для своего развития, результат перестаёт иметь значение.
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам — научиться принимать взвешенные решения, продумывать альтернативные стратегии и находить силу в безразличии.
Топ-менеджерам — научиться трезво оценивать ситуацию в коллективе, не допускать ошибок в управлении из-за страха перед неудачами, не попадать в зависимость от подчинённых.
Руководителям среднего звена — чувствовать себя уверенно в общении как с руководителями, так и с подчинёнными, извлекать опыт из любых ситуаций, эффективно использовать имеющиеся ресурсы, не делая никому поблажек.
«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное. У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.
Как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов?
Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?
«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)
Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.
Что такое «сила в безразличии»?
Ощущение силы в безразличии — это одна из ценностей Таллиннской школы менеджеров Владимира Константиновича Тарасова. Кстати, я советую руководителям познакомиться и с другими ценностями. Полезно будет изучить и труды Владимира Константиновича, посвящённые управлению.
Безразличие помогает снизить эмоциональное напряжение, выровнять эмоциональный фон и с «холодной головой» подходить к решению вопросов
Что даёт руководителю безразличие? Безразличие помогает снизить напряжение, выровнять эмоциональный фон и с «холодной головой» подходить к решению вопросов. Часто руководители слишком многого ожидают от своих подчинённых, пытаются переделать их по своему подобию, заставить соответствовать их представлениям. Это тупиковый путь.
«Заклинания» работают плохо. Если я просто скажу, что нужно включать силу в безразличии, это не поможет. Руководителю совершенствоваться, в том числе и в вопросах планирования, чтобы уменьшить свою зависимость от обстоятельств или действий других людей.
Как активировать «силу в безразличии»?
Силу в безразличии нельзя «включить по щелчку». Чтобы она начала проявляться, руководитель должен приучить себя всегда иметь «План-Б» даже для мелких рабочих вопросов, не говоря уже о важных стратегических решениях.
Допустим, мой сотрудник не выполняет мои поручения, ведёт себя вызывающе, т.е. играет роль «Анти-лидера». Но он толковый специалист, который важен для моего подразделения и компании. Пока у меня нет «Плана-Б» на случай отсутствия этого сотрудника, я попадаю в зависимость от него. Зависимость опасна, ведь в определённый момент она может стать чрезмерной.
Если сотрудник может делать меньше, не получая замечаний, он будет делать меньше.
Если подчинённый осознаёт собственную значимость и мою зависимость от него, он может саботировать мои распоряжения или плохо выполнять работу. Я как руководитель должен сказать: «Слушай, Вася, вот здесь этого нет, я прошу доделать». Требовать от работника точного исполнения моих распоряжений — моё право. Но я могу не воспользоваться им, опасаясь, что Вася уволится.
В результате проигрывают все:
- Вася чувствует, что я им недоволен, возможно, даже не понимает причину.
- Я недоволен собой как руководителем, поскольку проявил управленческую слабость и не добился нужного результата.
- Работа осталась недоделанной.
Когда Вася осознает своё «особое положение», он может осознанно начать игнорировать мои замечания и делать работу по принципу «и так сойдёт». Если сотрудник может делать меньше, не получая замечаний, он будет делать меньше. Это естественно.
Опасность зависимости руководителя от подчинённого
Руководитель не обязан быть экспертом во всех рабочих вопросах. Есть мнение, что не стоит нанимать работника, если он не разбирается в теме лучше вас. Однако не путайте управление с экспертностью.
Если работник перестаёт подчиняться, то я как руководитель должен поговорить с ним. Я должен сказать: «Вася, я замечаю, что ты плохо выполняешь свою работу. Ты не делаешь вот это. Как нам исправить ситуацию»?
Если Вася готов разговаривать с позиции «Взрослого», он примет критику и предложит пути решения. Возможно, вы совместно пересмотрите требования. Это конструктивное взаимодействие.
Однако если я как руководитель боюсь начать разговор из-за страха увольнения Васи, то я загоняю себя в тупик. Поэтому перед началом разговора я должен составить «План-Б» на случай, если Вася всё-таки уволится. Это моя «страховка».
Конечно, есть сверх-уверенные в себе люди, в том числе среди руководителей. Они в любой ситуации чувствуют свою правоту. Они не продумывают «План-Б», а требуют от каждого выполнения «Плана-А». Но практика показывает, что таких руководителей единицы.
Если вы систематически закрываете глаза на недоработки, то качество работы будет со временем только падать
Я, например, не могу похвастаться 100% уверенностью, поэтому мне необходимо искать силу в безразличии. Это помогает мне откровенно разговаривать с сотрудниками и указывать им на вещи, которые меня как руководителя не устраивают.
Если вы систематически закрываете глаза на недоработки, качество работы будет со временем падать. Наступит момент, когда вы сами будете вынуждены уволить человека за его поведение и несоответствие вашим требованиям. Чтобы коммуницировать с сотрудниками результативно и не впадать в крайности, рекомендую пройти мой мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».
Почему плохо быть незаменимым?
Теперь посмотрим на проблему с точки зрения сотрудника. Если я осознаю свою незаменимость, это породит чувство эйфории. Мне будет казаться, что я могу влиять на решения руководителя. В какой-то степени это верно, если руководитель допускает ошибки в управлении. Однако это пример «токсичного управления». Помните, что незаменимых нет.
Пытаясь выстроить схему «токсичного управления», стоит помнить, что незаменимых нет.
Пока я буду почивать на лаврах, я не буду развивается, буду делать себе поблажки, хуже выполнять свою работу, привыкну ко вседозволенности. Это сформирует мои привычки, а в конечном счёте и характер. Но если терпение руководителя лопнет, то я могу оказаться на бирже труда.
В другой компании может быть строгая дисциплина, придётся вкалывать и перестраиваться, а это тяжело. Получается, что работа в привилегированном положении делает меня менее конкурентоспособным. Я теряю часть квалификации и не развиваюсь. Возможно, в более жёстких условиях я бы смог достичь большего.
Как составить «План-Б»?
Чтобы активировать «силу в безразличии», нужно иметь если не туз в рукаве, так хотя бы запасной план. Нужно чётко понимать, что делать при любом исходе. Хорошие стратеги просчитывают партию на несколько шагов вперёд. Давайте подумаем: «Как составить альтернативный сценарий или “План-Б”»? Потренируемся на примере незаменимого сотрудника.
Я рекомендую такой мысленный эксперимент. Допустим, вашего незаменимого работника украли инопланетяне. Вы встали, пришли на работу, а человека нет, что вы будете делать? Нужно начать с составления «Плана-Б», причём не обязательно ждать реального похищения.
Допустим вашего незаменимого человека украли инопланетяне. Что вы будете делать? Нужно начать с составления «Плана-Б».
Однажды в моей компании работал очень опытный технический специалист. Это было лет 10 -11 назад. Тогда я, к сожалению, не знал о силе безразличия и допустил все ошибки, о которых сейчас рассказываю. Это не значит, что сейчас я безупречный руководитель, я тоже допускаю ошибки, но гораздо меньше.
Я считал этого специалиста незаменимым, но своими поблажками и потворством довёл ситуацию до критического состояния. Я больше не мог работать с ним, но не знал, как его заменить без ущерба для компании. Тогда я составил таблицу, куда выписал все задачи сотрудника и варианты распределения этих задач между другими. Пришлось сделать ряд шагов:
- к одному направлению я подключил отдельную компанию;
- для второго направления нашёл сотрудника на аутсорсе;
- для третьего направления взял нового сотрудника в штат.
Пока перед глазами у меня не было таблицы, я считал, что специалиста невозможно заменить. Если бы я сделал это раньше, у меня было бы больше силы в безразличии при взаимодействии с ним. Возможно, это помогло бы построить отношения с ним в формате «Взрослый — Взрослый» и увольнения удалось бы избежать.
Возможно, сотруднику просто не хватало от меня обратной связи, чтобы понять мои ожидания. Без обратной связи кажется, что всё идёт хорошо, на самом деле напряжение может накапливаться.
Примеры других ошибок в коммуникациях между руководителем и подчинёнными вы можете найти в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Это реальные истории, на основе которых были сделаны выводы и проведена необходимая работа. Книга поможет начать освоение системного управления на практике.
Не делайте резких движений
Составление альтернативного плана действий ещё не предполагает воплощение его в жизнь. «План-Б» должен составляться как запасной. Как правило, запасной план предполагает кардинальные изменения, которые бывают болезненными. Советую переходить к «Плану-Б» только тогда, когда вы перепробовали все более щадящие варианты.
Составление альтернативного плана действий ещё не предполагает воплощение его в жизнь.
Если речь идёт о сотруднике, то постарайтесь наладить коммуникацию, изменить схему и формат взаимодействия, проведите беседу и чётко обозначьте ваши ожидания. Часто этого бывает достаточно, чтобы вернуть человека в рамки его изначальной роли и избежать развития конфликта.
Кроме того, нужно убедиться, что ваш «План-Б» действительно может быть реализован. Например, если вы решили, что вам нужен новый сотрудник, убедитесь, что специалисты с подходящей квалификацией есть на рынке. Посмотрите соискателей, проведите несколько собеседований. В противном случае ваш «План-Б» может быть реализован только в вашем воображении.
Тренировка управленческой мышцы
Предлагаю закрепить полученные знания на практике. Подумайте о том, возникают ли у вас конфликты со своими подчинёнными? Если ответ положительный, то максимально честно ответьте на следующее вопросы:
- По отношению к кому из сотрудников у вас нет силы в безразличии? В каких ситуациях и как это проявляется? Что разрушает ваше самообладание?
- Представьте, что ваш «незаменимый сотрудник» вдруг заболел или уволился. Есть ли у вас «План-Б»?
- Если запасного плана нет, то необходимо его составить. Займитесь этим прямо сейчас. Подойдёт описанное мной выше упражнение с определением перечня текущих задач сотрудника и распределением их между другими подчинёнными.
- Оцените составленный план. Вы должны убедиться, что ваш план Б действительно может быть реализован. Если каких-то ресурсов недостаточно, то нужно поставить перед собой задачи по их поиску.
