Алгоритм разработки регламента: Научный метод для руководителя с учётом каждого чиха и риска

«Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс – ты не знаешь, что ты делаешь»

Уильям Эдвардс Деминг

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Некоторые руководители буквально теряют голову из-за стремления разработать и внедрить систему регламентов в рекордные сроки.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как организовать проект разработки системы регламентов компании.

Топ-менеджерам — получить необходимые знания, чтобы в будущем выполнять роль руководителя проекта.

Руководителям — научиться работать в составе проектной группы и мыслить сценариями.

Регламентируй и властвуй! Или как избавиться от суеты в управлении

В то время, когда вся наука неистово бьется над решением задачи по гуманизации компьютерных алгоритмов, выдумывая новые и новые нейросети, вам, как управленцу, необходимо решить более простую задачу: алгоритмизировать сотрудника.

Представьте идеальный мир, где каждый сотрудник на каждом этапе своей работы четко знает, что он должен сделать, каких результатов надо достичь и как его работа сочетается с деятельностью коллег. Это и есть результат создания и внедрения регламента.

В этом идеальном мире руководитель не работает попугаем, повторяющим изо дня в день одни и те же фразы, или пугалом, грозящим лишить нерадивых подчиненных премии. Наоборот, подобно греческому богу, возносится руководитель на вершины Олимпа и взирает оттуда в поисках новых бизнес-горизонтов. Именно так происходит превращение Сизифа в окрыленного Гермеса.

Наверное, я никогда не устану восхвалять регламент как самое лучшее средство от управленческой рутины. Но перед тем, как окончательно обрести свободу и покончить с рутиной, придется в эту самую рутину нырнуть с головой, разобраться с каждым ее винтиком. Поэтому этот текст по правильному составлению регламента хоть и звучит как очередная рутина, на выходе подарит вам абсолютный свет вместо оного в конце бесконечного тоннеля.

С чего начать разработку системы регламентов?

Разработка системы регламентов — это важный внутренний проект компании. Он может растянуться на несколько недель или месяцев и потребовать привлечения сотрудников разных профилей.

В крупных компаниях процесс создания и обновления регламентов происходит непрерывно. Но в начале многие руководители совершают одну и ту же ошибку: хотят внедрить систему регламентов в рекордные сроки и теряют голову от излишнего рвения.

Теория управления процессами гласит, что любую повторяющуюся деятельность в компании можно представить в виде процесса.

Напомню: регламенты описывают процессы. Процесс — это повторяющееся действие. Теория управления процессами гласит, что любую повторяющуюся деятельность в компании можно представить в виде процесса. В свою очередь проект — это неповторяющаяся работа. Если вы до сих пор иногда путаете понятия процесс и проект, советую повторить «азбуку» управления.

Разработка технологии выполнения процесса — это проект. И один из ключевых вопросов: «С чего начать разработку системы регламентов и как понять, что наиболее приоритетно для компании?» Я выделил несколько ключевых этапов. В этой статье мы разберём часть из них.

Этап №1. Выбрать процесса для регламентации

Ошибкой будет пытаться сделать всё сразу. Я предлагаю два противоположных варианта сценария:

1. Взять наиболее понятный процесс и начать с его описания.
2. Взять процесс, который вызывает наибольшие проблемы.

В первом случае исполнителям будет проще понять, что такое система регламентов, и как она будет выглядеть в конечном счёте. Им легко будет сопоставить понятный процесс с написанным для него регламентом.

Теория управления процессами гласит, что любую повторяющуюся деятельность в компании можно представить в виде процесса.

Во втором есть шанс разобраться в процессе: разобрать его на составляющие и подумать над наиболее эффективным способом его выполнения. Кроме того, второй вариант вызовет меньше сопротивления со стороны исполнителей, потому что потребность в регламентации сложного процесса очевидна.

Работа над регламентацией проблемного процесса покажет, кто есть кто. Все будут примерно в равных условиях, но кто-то с энтузиазмом возьмётся за составление регламента, стремясь решить проблему, а кто-то займётся саботажем или будет открыто сопротивляться.

Этап №2. Выбрать алгоритм для регламентации

Есть два варианта: сложный и упрощённый. Упрощённый вариант подойдёт, если вы примерно понимаете структуру процесса. Процесс будет давать сбои на каких-то этапах, но в целом должен отрабатывать. В этом случае можно сразу начинать чертить его схему и потом писать регламент.

Не нужно пытаться сразу думать об улучшениях. Ваша гипотеза может оказаться неверной. Вначале нужно описать существующий процесс, а потом отдельным этапом его оптимизировать. Так вы сможете разделить проблемы и решать их поочерёдно.

Есть одна «фишка»: если нужно описать процесс с нуля — упростите его.

Но если процесс непонятен, то упрощённый алгоритм не подойдёт. Разногласия в понимании процесса показывают, что он до конца не сложился, следовательно, заниматься описанием рано.

Особенно интересно опрашивать сотрудников разных отделов на предмет разделения обязанностей и ответственности. Сразу выясняется, что у работников нет полной картины процесса, они знают только ту часть, за которую отвечают.

Есть одна «фишка»: если нужно описать процесс с нуля — упростите его. Например, процесс производства мебели можно разделить на блоки: получение заказа, проектирование, производство и т.д. Возьмите один из блоков и подробно его расшифруйте, затем переходите к следующему.

Когда отработаете простой вариант, его можно постепенно усложнять. Не пытайтесь сделать подробную схему всего процесса целиком, особенно если он до конца непонятен. Детализируйте постепенно.

Этап №3. Собрать команду проекта

Для реализации проекта по разработке процесса нужно собрать проектную команду. У собственников часто возникает соблазн взять эту работу полностью на себя. Это плохое решение.

Во-первых, написание регламентов отнимает много времени. Во-вторых, картина мира собственника зачастую не совпадает с реальностью. В-третьих, регламент, написанный без участия сотрудников, которые будут по нему работать, будет очень сложно им «продать».

Важно вовлечь ключевых участников процесса в разработку. Кроме того, это будет «маркером», который покажет, готов ли человек принимать активное участие в работе или пытается увильнуть.

Кто должен быть в команде проекта?

Состав команды проекта определяется с учётом специфики проекта. Кроме того, для консультаций к работе могут временно привлекаться дополнительные люди. Но есть и несколько «обязательных фигур».

В частности, в команде проекта должен быть руководитель проекта, т.е. человек, который будет отвечать за проект от начала до конца. Как правило, это будущий владелец процесса или активный участник разработки.

Если мы описываем процесс, состоящий из нескольких этапов, то за каждым этапом закрепляется свой эксперт.

Также должен быть эксперт. Если мы описываем процесс, состоящий из нескольких этапов, то за каждым этапом закрепляется свой эксперт. Эксперт знает тонкости действующего в компании процесса, которые может не знать рядовой сотрудник.

В крупных компаниях в рабочую группу включается ещё бизнес-аналитик. Он проводит опросы сотрудников, выясняет особенности и подробности имеющихся рабочих процессов и упорядочивать полученную информацию.

Иногда необходимы специфические сотрудники, связанные с данным процессом. Например, если мы описываем процесс поиска сотрудников, то в рабочей группе обязательно должен быть HR-директор. Он же будет играть роль эксперта и, возможно, руководителя проекта.

Этап №4. Сформулировать цели, гипотезу и концепцию процесса

Прежде чем что-то описывать, нужно понять, в каком направлении двигаться, какой концепции придерживаться. Это особенно актуально для новых процессов, которые ещё не описаны и выполняются без чёткого алгоритма.

Прежде чем что-то описывать, нужно понять, в каком направлении двигаться, какой концепции придерживаться.

Например, есть цель: искать подходящих сотрудников в компанию. Достичь её можно разными способами. Рассмотрим две концепции.

Концепция №1: Решаем вопрос своими силами. Для этого разбиваем процесс поиска на несколько этапов:

• составляем список функций;
• готовим кейс-вопросы;
• настраиваем фильтры по подбору;
• описываем этап собеседования;
• фиксируем всю промежуточную информацию в лог-файлы.

Концепция №2: Привлекаем специалистов со стороны. Находим подрядчиков на рынке HR-услуг и с их помощью закрываем вакансии.

Это пример двух совершенно разных концепций, которые решают одну и ту же задачу. С концепцией нужно определиться до начала работ по описанию процесса, иначе работа изначально будет строиться неправильно. Цели и концепции обсуждаются внутри команды, затем принимается коллективное решение.

Когда цели понятны и зафиксированы, к ним проще подобрать концепции

Тут уместно будет вспомнить притчу про цели. Три человека ворочали камни. Одного из них спросили:"Что ты делаешь?" Он ответил: «Горбачусь!». Спросили второго: «А ты что делаешь?» Он ответил: «Деньги зарабатываю». Спросили третьего: «Ну а ты что делаешь?» Он ответил: «А я храм строю».

Это хорошая иллюстрация того, насколько важно людям понимать цель их работы. Когда цели понятны и зафиксированы, к ним проще подобрать концепции.

Гипотеза и концепция

Гипотеза — это предположение. Например, мы предполагаем, что при реализации концепции № 1 мы будем тратить 40 часов в месяц и находить за это время 8 кандидатов. Гипотезу важно формулировать в цифрах, иначе невозможно оценить результат.

Мы сначала строим гипотезы, а после внедрения смотрим на результаты и сравниваем их между собой.

Мы сначала строим гипотезы, а после внедрения смотрим на результаты и сравниваем их между собой. Для разработки процесса нужно также разработать план действий. У каждого элемента процесса (каждого блока) будет свой КПД. Имея цели и гипотезу, мы сможем рассчитать необходимые ресурсы.

Например, если на поиск одного подходящего резюме будет уходить 5 часов, то мы не сможем посмотреть много резюме. Значит, нам нужно придумать какую-то «фишку» для сокращения выборки. Как это сделать? Можно найти аналогичный опыт: поговорить с конкурентами, партнёрами или даже погуглить

Когда есть сформулированная гипотеза и собрана команда, можно стартовать проект по разработке нового процесса.

Главные ошибки при разработке регламента

Частая ошибка — начинать писать регламент, когда нет ещё ни процесса, ни проекта. Когда такой регламент начинает использоваться на практике, он не только не работает, но и наносится ущерб компании.

Вторую ошибку человек совершает, когда пытается точечно исправить регламент. Результат предсказуем.

Вторую ошибку человек совершает, когда пытается точечно исправить регламент.

Чтобы избежать хотя бы этих ошибок, нужен грамотный и опытный руководитель проекта. Если таких людей нет, их нужно «выращивать» и обучать. Новые процессы в компании разрабатываются регулярно, поэтому компетенция руководства проектами будет востребована. При найме сотрудников её тоже нужно оценивать.

Помимо разработки процессов, в компании есть и другие проекты: переезд в новый офис, установка нового сервера, запуск маркетинговой рекламной кампании и т.д. Всё это примеры проектов, где тоже пригодится руководитель.

Возможно, вначале роль руководителя проекта всё-таки придётся играть собственнику, но в дальнейшем лучше её делегировать. Помочь в написании первых регламентов может мой мини-курс «Мастер регламентов».

Этап №5 Описать сценарий использования результата

Ещё до начала разработки проекта нужно понимать, как будут использоваться результаты и какие операции потребуются во время выполнения этого процесса. Это так называемое «сценарное мышление».

При сценарном мышлении, понимая цель человека, мы можем предложить альтернативный сценарий её достижения.

У меня был случай. Я проводил собеседование, и кандидат мне сказал, что готов выйти на работу, только если я оформлю его в же первый день. Я поинтересовался, почему это так важно для него? Оказалось, что на предыдущей работе человеку не заплатили за месяц, и он боится повторения этого опыта.

При сценарном мышлении, понимая цель человека, мы можем предложить альтернативный сценарий её достижения. Чтобы нивелировать опасения, я предложил в первый месяц оплачивать работу каждые три дня. Вопрос был решён.

Если мы изначально не разработали сценарий, велика вероятность, что итоговый результат уйдёт в корзину. Например, для процесса подбора сотрудников важно контролировать, как работает менеджер. Это сценарий руководителя.

Если мы изначально не разработали сценарий, велика вероятность, что итоговый результат уйдёт в корзину

Нужно обязать менеджера вести лог-файл и фиксировать там результаты собеседований: заданные вопросы, полученные ответы и сделанные на их основе выводы с обоснованием. Важно, чтобы каждая решённая задача или принятое решение сопровождались выводами.

Ещё пример. Нужно сократить время на проведение собеседования. Это можно сделать по-разному. Например, можно обзванивать меньше соискателей, а можно в начале собеседования задавать кандидату 5-8 блиц-вопросов за 5-7 минут. Только тот, кто ответил более-менее правильно на эти вопросы, попадает на более подробную беседу.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал о первых этапах разработки регламентов. Это ещё не весь алгоритм, но та часть, которая позволит избежать опасных ошибок ещё на старте. Давайте закрепим материал, ответив на несколько вопросов:

1. Вам нужно выбрать процесс для написания первого регламента, чем вы будете руководствоваться? По какому сценарию пойдёте и почему? Перечислите преимущества и недостатки каждого сценария.
2. Какой алгоритм для регламентации вы выберите: сложный или упрощённый? Почему?
3. Первый регламент вы будете писать самостоятельно или соберёте рабочую группу? Кого бы вы в неё включили?
4. Представьте, что вам нужно назначить кого-то на роль руководителя проекта по разработке регламента. Кого бы вы назначили и почему?
5. Вы решили переехать в другой офис, предложите несколько концепций решения этой задачи.