Бегство от регламента, Или как внедрять новые технологии в рабочий процесс

«Не каждая перемена ведёт к улучшениям, но чтобы что‑то улучшить, нужно сначала это изменить»

Георг Лихтенберг

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Некоторые руководители буквально теряют голову из-за стремления разработать и внедрить систему регламентов в рекордные сроки.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться не только генерировать идеи, но и планомерно внедрять их на практике.

Топ-менеджерам —познакомиться с ключевыми этапами внедрения регламента и понять потенциально слабые места.

Руководителям — получить полезные советы по внедрению регламентов в рабочий процесс и контролю их соблюдения.

В предыдущих статьях я рассказал, как рисовать схему процесса, как собрать команду для разработки технологии, как формировать параметры блоков регламента и сделать текстовое описание. Казалось бы, большая часть работы позади, но есть важный нюанс, который может свести на нет все усилия команды разработки, — внедрение.

На волне эйфории руководитель может захотеть тут же проверить работу новой технологии на практике, причём в «сыром» виде.

На волне эйфории руководитель может захотеть тут же проверить работу новой технологии на практике, причём в том «сыром» виде, в котором она зафиксирована. Проблема даже не в необходимости «обкатки» технологии на малых группах, а в том, что всё «внедрение» зачастую ограничивается передачей работникам документа или словесным описанием новой технологии работы.

Руководителю кажется, что этого достаточно. Он может переключиться на другие задачи, а через какое-то время с удивлением и разочарованием обнаружить, что «воз и ныне там». Сотрудники не работают по новой технологии, а своё бездействие списывают на отсутствие времени, форс-мажоры, более срочные задачи и т. д. Оправданий может быть сколько угодно.

Главная ошибка руководителей, особенно предпринимателей, в том, что они хорошо придумывают технологии, но плохо их внедряют, вернее фактически не внедряют, а пускают всё на самотёк. Внедрение новой технологии — это отдельный многоэтапный процесс, которого сотрудники могут старательно избегать. Об этом нужно помнить.

Ключевые этапы внедрения регламента

Я выделяю пять ключевых этапов внедрения регламента (первый и второй этапы можно поменять местами):

1. Тестовая обкатка (краш-тест).
2. Распределение ролей.
3. Ведение регламента в действие.
4. Составление чек-листа процесса.
5. Планирование контроля и ретроспектив.

Краш-тест регламента

Для проведения тестовой обкатки (краш-теста) регламента составляется мини-программа обучения. Это нужно не для всех регламентов, а только для сложных процессов, в которых участвуют несколько человек.

Часто новичка заваливают информацией, которая ему в первое время не понадобится.

Сотруднику, который начинает работать по регламенту, может быть достаточно знать несколько этапов процесса, в которых он участвует. В этом случае ему не нужно изучать весь документ. То же самое для новых сотрудников: как правило, им доверяют только часть процесса и в течение месяца оценивают результаты.

Программа обучения должна это учитывать. Часто новичка заваливают информацией, которая ему в первое время не понадобится. Руководители просто скидывают сотруднику ссылки на разные корпоративные регламенты и считают, что он должен самостоятельно их изучить.

В итоге человек несколько дней просто читает сотни страниц текста, не применяя ничего на практике, и не понимает смысла в такой работе. У него создаётся впечатление, что в компании сотрудники заняты лишь чтением «макулатуры». Руководитель при этом считает, что сотрудник с пользой проводит время и досконально изучает рабочие процессы. Оба ошибаются.

Адаптация сотрудников

В компании должен существовать отдельный процесс адаптации сотрудников, в котором соблюдено соотношение учёбы и реальной работы. В первое время можно уделять больше времени учёбе, потом смещать акцент на работу.

Системе обучения и адаптации сотрудников я посвятил специальный мини-тренинг. В нём я рассказываю, как сократить время обучения и повысить качество учебного процесса. Если в вашей компании процесс адаптации сотрудников не выстроен, рекомендую ознакомиться, будет полезно.

В компании должен существовать отдельный процесс адаптации сотрудников, в котором соблюдено соотношение учёбы и реальной работы.

Например, в первый день 50/50, второй день 40/60 в пользу работы и т. д. Главное, чтобы человек практически сразу мог отрабатывать теорию на практике, иначе эффективность обучения будет невысока.

Если вы взяли человека на должность HR-менеджера, не нужно знакомить его со всем регламентом для HR-специалиста. Пусть он начнёт с одного этапа, например, с отбора резюме, затем перейдёт к настройке фильтров и т. д.

Если регламент небольшой и несложный, то отдельная программа обучения не нужна. Можно передать сотруднику регламент на изучение сразу, но по итогу собрать обратную связь. Сотрудник должен не просто прочитать регламент, а осмыслить его, оставить комментарии и задать вопросы, если что-то осталось непонятым.

Если вы используете систему постановки задач, я рекомендую создавать отдельную задачу на изучение регламента. Там человек сможет зафиксировать затраченное время.

Проблемы изучения материала

Я не раз сталкивался с тем, что люди не умеют или не хотят вдумчиво изучать предоставленный им материал. Я выделяю две основные проблемы, связанные с изучением материала:

1. Сотрудники относятся к задаче формально: прочли и забыли.
2. Сотрудникам дают слишком много лишнего материала для изучения, который они физически не могут осилить и «переварить».

Чтобы время на изучение материала не было потрачено впустую, я предлагаю написать требования к изучению материала. Они должны быть выстроены так, чтобы для их соблюдения человек действительно должен был вникнуть в материал и разобраться в нём.

Итогом изучения регламента должно стать получение необходимых знаний для качественного выполнения задачи

Итогом изучения регламента должно стать получение необходимых знаний для качественного выполнения задачи. Проверить это проще всего только путём эксперимента. Если человек плохо изучил материал, он скорее всего провалится. Однако это может дорого обойтись компании, особенно в пересчёте на количество сотрудников.

Бизнесу такие эксперименты за свой счёт невыгодны. Изучение регламента тоже не гарантирует, что человек на 100% справится с задачей и не допустит ошибок, но снижает риск провала и ущерба для компании.

Я предлагаю зафиксировать следующие правила изучения материала:

1. По итогу изучения материала сотрудник должен оставить комментарии в задаче. Если остались вопросы — зафиксировать их, если нет — написать, что вопросов не осталось.
2. Если человек изучал сразу несколько материалов, то комментарии он должен оставить отдельно для каждого и отдельно указать затраченное время.

Если правила не выполнены, т.е. от сотрудника нет обратной связи, то вписанное в задачу время не оплачивается. Это хороший мотиватор для сотрудника.

Краткий перечень требований к обратной связи от сотрудника:

1. Позитивный опыт. Сотрудник должен привести примеры из своего опыта, когда полученная информация могла пригодиться. Например, если он изучает описание технологии, то из своей практики должен привести примеры её подтверждения.
2. Негативный опыт. Сотрудник должен привести примеры, когда технология НЕ сработала.
3. Уточняющие вопросы. Сотрудник должен указать, что осталось непонятно.
4. Комментарии. Сотрудник высказывает своё мнение о том, что можно было бы добавить в обучающий материал, а что убрать.
5. Ценность. Можно спросить, что сотрудник посчитал наиболее ценным, какие идеи наиболее важными и почему. Это позволит оценить, понял ли он основную идею документа.
6. Инсайты. Озарения происходят не всегда, но их обязательно нужно фиксировать. Инсайты могут дать новую веху развития технологии или новый взгляд на процесс, тем они и ценны.
7. Тезисы. Сотрудник должен тезисно зафиксировать ключевую идею и ключевые мысли документа.

Например, ключевые идеи регламента по работе с Битрикс24: прозрачность работы, учёт времени по всем задачам, фиксация результатов задач и всех задач в системе. Т.е. Регламент объёмом в 40 страниц «сворачивается» до нескольких ключевых идей. Сотрудник, который умеет анализировать информацию, сможет их вычленить и зафиксировать. Дополнительно это позволяет проверить, насколько хорошо человек работает с информацией.

Новый человек в команде может предложить новые идеи, их нужно фиксировать в лог процесса и раз в месяц его анализировать.

Уже первые два пункта дадут ценную информацию для дальнейшего совершенствования процесса. Новый человек в команде может предложить новые идеи, поскольку у него ещё «не замылился глаз». Идеи нужно фиксировать в лог процесса и раз в месяц его анализировать. Возможно, по итогам анализа лога нужно будет корректировать процесс.

Обучение — это всегда инвестиция, но, к сожалению, она не всегда себя оправдывает. Структурированная обратная связь позволяет развивать процесс и хотя бы частично «отбивать» инвестиции в обучение сотрудника. Если предложение сотрудника оказалось ценным, то инвестиции можно не только окупить, но и получить прибыль.

Правила изучения материалов обычно фиксируются в общем регламенте, поэтому по умолчанию подразумевается, что все сотрудники с ними ознакомились.

Тестирование по итогам обучения

Это необязательный этап. Его необходимость оценивается в зависимости от наличия необходимых ресурсов и «цены» ошибки. Лучше, чтобы тесты проводили сотрудники, которые разбираются в процессе. Тестирование помогает убедиться, что человек понимает, как выполнять работу.

Тестирование помогает убедиться, что человек понимает, как выполнять работу.

Некоторые специальности требуют получения доступа к работе, например, специальности, связанные с риском для жизни и здоровья. Но я считаю, что человек, который общается с клиентами, хоть и не рискует сам, но рискует имиджем компании.

Если он будет вести себя непрофессионально, то может нанести компании существенный репутационный ущерб. Как минимум, нужно убедиться, что сотрудник понимает, как он должен общаться с клиентами: как обращаться, как оказывать помощь, за какое время отвечать на вопросы, как вести себя с спорной ситуации и т. д.

Если сотрудник успешно прошёл тестирование, ему можно поручить выполнение реальной задачи. Хорошо, если это будет не тестовая внутренняя задача, а настоящий кейс, который принесёт пользу компании. Сотрудник и сам будет относиться к работе «в полях» с большей ответственностью.

Есть одна «фишка»: первую задачу сотрудник должен выполнить под контролем владельца процесса. Свои действия он должен пояснять. Руководитель процесса в свою очередь должен слушать, анализировать, ставить пометки и записывать замечания. Это вариант эффективного «натурного тестирования». С его помощью можно в дальнейшем улучшить процесс.

Натурное тестирование позволяет получить ценный материал для развития процесса и развития сотрудника

Возможно, сотруднику будет не очень комфортно, если руководитель будет «стоять над душой», поэтому можно контролировать работу сотрудника удалённо, например попросить его включить запись экрана, тогда руководитель сможет ознакомиться с ней в удобное время. Комментировать свои действия сотрудник всё равно должен.

Натурное тестирование позволяет получить ценный материал для развития процесса и развития сотрудника. Сотруднику полезно получать обратную связь от владельца процесса, а владельцу процесса полезно увидеть «взгляд со стороны».

Этап тестовой обкатки должен завершаться подведением итогов. Это задача преимущественно владельца процесса: он должен будет посмотреть видео, проанализировать лог процесса, возможно, отдельно пообщаться с участниками краш-теста.

Распределение ролей

Этот этап можно провести и до краш-теста, основная цель — назначить ответственных за процесс. Не всегда руководитель проекта будет хорошим владельцем процесса. В крупной компании разработкой процесса могут заниматься одни люди, а владельцем процесса может в итоге стать другой человек.

Конечно, лучше определять руководителя процесса на этапе проектирования. Стороннему человеку будет трудно включиться в работу и взять на себя руководство, но такое тоже случается. Например, если задача планировалась на один отдел, а потом была передана в другой. В любом случае владелец процесса — это не человек, а роль, поэтому люди в этой роли могут меняться.

Введение в действие регламента официальным распоряжением

В большой компании вводить в действие регламент лучше приказом, в небольшой компании можно обойтись публикацией в корпоративном портале, где все сотрудники поставят отметки об ознакомлении. Можно отправить сообщение в корпоративный чат.

В большой компании вводить в действие регламент лучше приказом, в небольшой компании можно обойтись публикацией в корпоративном портале.

Главное — получить обратную связь и подтверждение, что человек видел сообщение. Я в своей компании для простых сообщений использую систему «лайков». Если человек поставил под сообщением «лайк», считается, что он с ним ознакомлен.

Важно не забыть сотрудников, которые во время введения в работу нового регламента были в отпуске, командировке или на больничном. В компании должно работать правило: когда человек возвращается на работу, он должен ознакомиться со всеми распоряжениями, которые выходили в его отсутствие и его касаются.

Составление чек-листа процесса

Хорошим дополнением для описания процесса будет чек-лист. Простейшим вариантом чек-листа может быть таблица. Она имеет заголовок, пункты, статусы, нормы трудозатрат и поле для комментариев. Пункты чек-листа не обязательно должны соответствовать пунктам регламента, чек-лист подразумевает выполнение простых действий, которые человек должен совершить.

Хорошим дополнением для описания процесса будет чек-лист. Простейшим вариантом чек-листа может быть таблица.

Хороший чек-лист позволяет сотруднику не открывать регламент. Сотрудник может просто скопировать, заполнять его и приложить к задаче. К каждому пункту чек-листа ставится ссылка на регламент. Если человек что-то забыл, то он может быстро перейти в регламент и прочитать нужную часть.

Существуют и автоматизированные решения, так называемые «системы работы с процессами». Но я рекомендую начинать не с них, а с более простых вещей. Добейтесь хотя бы заполнения чек-листов, а потом уже беритесь за разработку бизнес-процессов и моделирование их в системе. Эта задача потребует большого объёма ресурсов.

Контроль применения технологии

Запланировать контроль применения технологии можно уже на старте. Работа не должна заканчиваться внедрением процесса. Нужно посмотреть, как работает сам процесс, как работают владельцы процесса и владельцы копий процесса. Для этого нужно научиться ставить хорошо формализованные задачи, которые при построении отчёта дадут прозрачность.

Для контроля процесса нужно научиться ставить хорошо формализованные задачи, которые при построении отчёта дадут прозрачность.

Чек-лист — это тоже инструмент контроля. Человек не обязательно должен заполнять его параллельно с выполнением процесса. Бывают маленькие процессы с большими чек-листами. Если человек помнит все детали процесса, то чек-лист он может заполнить и по итогу для самопроверки. О фатальных проблемах, если они возникли, можно сообщать отдельно.

Контроль нужно планировать заранее. Задачи по контролю можно сразу же ставить в план и сообщать об этом исполнителям. Это открытая информация. Задача контроля не в том, чтобы обнаружить недостаток, а в том, чтобы контроля требовалось как можно меньше, а недостатков не было вовсе.

Как внедрить регламент на практике

В заключении хочу ещё раз напомнить все пять ключевых этапов, которые нужно выполнить для внедрения регламента в работу. Без них вы рискуете остаться с полуготовым продуктом и разочароваться в команде, которая не оправдала ваши ожидания. Итак, чтобы внедрить разработанный регламент на практике, нужно:

1. Организовать тестовую обкатку регламента и сбор обратной связи (краш-тест регламента).
2. Распределить роли: назначить ответственных за процесс и его копию, распределить полномочия (кто будет редактировать, кто дополнять и т. д.).
3. Ввести в действие регламент официальным распоряжением (или сообщением).
4. Составить чек-лист «процесса» (как для самоконтроля исполнителей, так и для контроля руководителем).
5. Запланировать контроль применения технологии, проведения ретроспектив и развития регламента.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал о пяти этапах, которые нужно будет пройти для внедрения регламента в работу и напомнил о распределении ролей в команде. Чтобы закрепить полученные знания, предлагаю ответить на несколько вопросов:

1. Вспомните, был ли у вас негативный опыт внедрения новых технологий в компании? Какой этап оказывался наиболее проблемным?
2. Когда Вы нанимаете в компанию нового сотрудника, Вы сразу отправляете его «в поля» или заставляете проходить целый курс теоретической подготовки? Есть ли в Вашей компании программа адаптации сотрудников?
3. Вы дали новичку на изучение все регламенты по выполнению его будущих рабочих задач, как убедиться в том, что он действительно хорошо изучил материал?
4. Проводите ли Вы тестирование сотрудников по итогам обучения? Если нет, то для каких должностей в Вашей компании его полезно было бы ввести и почему?
5. Перечислите несколько вариантов официального введения регламента в действие.