Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)

«Невозможно убедить человека, который не возражает, а лишь улыбается»

Мюриэл Спарк

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться работать с возражениями со стороны ТОП-менеджеров: обнаруживать их и аргументированно отрабатывать.

Топ-менеджерам — научиться собирать возражения с подчинённых и придумывать аргументацию.

Руководителям — снять собственные возражения против внедрения системы регламентов, чтобы потом продвигать эту идею среди подчинённых.

Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.

Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым. В одной из предыдущих статей я упоминал, что идею регламентации нужно продавать, а не насаждать, только в этом случае она будет эффективно работать.

Как обнаружить невысказанные возражения?

Если компания маленькая, то заниматься «продажей» системы регламентов сотрудникам может непосредственно собственник. Однако если речь идёт о крупной компании или холдинге, один человек с этой задачей не справится. Очень важно отработать все возражения с руководителями и сделать их своими сторонниками.

Строить беседу нужно не в формате: «Остались ли вопросы?» Их вряд ли озвучат. Люди часто боятся или стесняются спрашивать, но вопросы остаются. Руководитель, который сам не уверен в правильности и полезности идеи, не станет её верным адептом.

Чтобы обнаружить и снять вопросы и недопонимания, беседу лучше попытаться перевести в формат диалога.

Чтобы действительно обнаружить и снять вопросы и недопонимания, беседу лучше продолжить и попытаться перевести в формат диалога. Можно самому начать перечислять популярные возражения против внедрения системы регламентов и снимать их.

Например, есть популярное возражение, что не всё можно описать при помощи регламентов. Мы спрашиваем у человека: «Как ты считаешь, всё ли можно описать через систему регламентов?» Его ответ покажет, солидарен ли он с этим возражением, и что он может к нему добавить.

Типовые ответы на популярные возражения

Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте. За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.

Возражение №1: Регламентами всего не опишешь

Когда мы разрабатываем регламент, мы не стремимся всё описать в самом начале. Мы дорабатываем процесс постепенно и с такой детализацией, которая необходима для данных сотрудников, данной организации и самое главное — для качественного выполнения процесса и получения необходимого результата.

Конечно, будут возникать ситуации, которые очень сложно описать. Как правило, это либо проекты, либо нетипичные случаи. В некоторых профессиях такие ситуации происходят часто, например, у юристов, где каждое дело уникально.

Принципы принятия решений

Бывают ситуации, которые трудно предусмотреть. Например, что делать кассиру магазина, если покупатель въехал в магазин на велосипеде? Для таких внештатных ситуаций в системе регламентов предусмотрено описание принципов принятия решений.

Для внештатных ситуаций в системе регламентов предусмотрено описание принципов принятия решений.

Мы можем закрепить в регламенте следующие принципы: необходимо управлять ожиданиями клиента; работа должна быть полезна клиенту и т. д. Таким образом, для повторяющихся процессов мы описываем базовые действия, для нестандартных ситуаций — фиксируем принципы.

Например, у нас есть принцип «спокойное общение вне зависимости от его тона». Это значит, что клиент может кричать, плакать, угрожать, истерить — мы продолжаем спокойно с ним общаться. Или принцип «нужно задавать уточняющие вопросы». Мы можем написать скрипт продаж и переговоров, но ни один скрипт не позволит учесть все возможные дополнительные вопросы.

Важно не просто перечислять принципы, но и приводить примеры их применения. Например, если клиент спрашивает, сколько стоит товар, мы можем не просто назвать цену, а спросить, что он рассчитывает получить, какие характеристики его интересуют. Мы в первую очередь должны удовлетворить потребности клиента, поэтому их нужно понять.

Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?

У нас есть регламент, но как узнать, по нему ли человек работал? В российской действительности подчинённые часто работают автономно или полуавтономно, никакого вразумительного управления просто нет. Если случаются внештатные ситуации, то сотрудники прибегают к руководителю за решением. Этот вариант управления называется «тушение пожаров».

Чтобы узнать способ выполнения подчинённым задачи, руководитель должен вызвать его на разговор, в деталях расспросить о процессе работы. И это не гарантия успеха, потому что если разговор произошёл не «по горячим следам», подчинённый может не помнить детали. Так происходит, если системы регламентов нет.

Если система регламентов есть, то можно взять регламент и по пунктам сравнить с ним ответы подчинённого, но есть более правильный способ. Ему посвящён мой отдельный курс про ежедневные планы и отчёты.

Внедрение системы отчётов и планов

Каждый сотрудник должен заносить все задачи в специальную систему отчётов, учитывать по ним время и прикладывать результат работы. Это позволяет сопоставить, сколько времени закладывалось на решение задачи и сколько реально было на неё потрачено. Соответствует ли полученный результат требованиям к качеству. Необходимость опроса сотрудников при этом отпадает.

Думаю, что это возражение возникает прежде всего у руководителей, которые не понимают, как проверять работу сотрудников. У которых нет времени на встречи и общение с подчинёнными, т.е. в принципе на выполнение управленческой работы. Им я рекомендую вспомнить, что такое работа руководителя, и автоматизировать её с помощью рабочих отчётов и планов.

Нужны ли «контрольные точки»?

Порой у меня спрашивают: «Можно ли встраивать внутрь регламента «контрольные точки», которые помогут отследить, что сотрудник идёт по регламенту?» Как вариант, можно вставлять контрольные пункты. Например, «после выполнения данного этапа отправьте сообщение руководителю». Но нужно понимать, насколько это целесообразно.

При правильной организации процесса не требуется формальная проверка, что человек работает по регламенту

Если «маркеров» будет слишком много, они будут отвлекать руководителя. Возможно, для них нужно будет создать отдельный канал коммуникации, например, отдельный чат, куда руководитель будет заглядывать в удобное время.

На мой взгляд, лучше использовать не «маркеры», а параметры процесса. При правильной организации процесса не требуется формальная проверка, что человек работает по регламенту. Если в вашей компании она необходима, значит, либо вы как руководитель что-то делаете неправильно, либо стоит пересмотреть состав команды.

Можно обязать сотрудника прикладывать к выполненной задаче ссылку на регламент по её выполнению. В этом случае ему проще будет сделать задачу по регламенту, чем «изобретать велосипед». В регламенте описываются требования к результату. Если результат не будет соответствовать требованиям, это покажет, что сотрудник работал не по регламенту или недостаточно хорошо его изучил.

Если человек работает через Google Документы, то там есть возможность посмотреть историю изменений. В ней явно будет видно, какой шаблон был взят за основу, из какого документа была скопирована информация, какие изменения и в каком порядке вносились.

Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов

Стоит напомнить, что регламенты описывают устоявшиеся процессы, поэтому сотрудники не должны будут ежедневно их перечитывать. Они будут смотреть в регламенты по мере необходимости: если у человека плохая память, процесс содержит много деталей или часто меняется.

Обращение к регламенту — это не впустую потраченное время. Пусть лучше сотрудник повторно прочтёт регламент, чем выдаст руководителю некачественный результат.

Время руководителя дороже времени рядового сотрудника. Сотрудник потратит меньше времени на чтение регламента, чем руководитель на поиск и исправление ошибок. А если из-за некачественно сделанной работы появятся жалобы от клиентов, это навредит и имиджу компании.

Конечно, если в компании сотрудники работают идеально и предугадывают мысли, руководителя, то в такой компании не нужна система регламентов, но есть нюансы. Это справедливо, если:

• Руководитель может одинаково эффективно осуществлять управление командой из любой точки мира, постоянно не взаимодействуя с сотрудниками.
• Качество работы и коммуникации остаётся хорошим при увеличении числа сотрудников.

Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны

Думаю, это что-то из раздела фантастики. Хотя я не раз слышал утверждения руководителей о том, что их сотрудники и так всё знают и умеют, а ответственным сотрудникам регламенты не нужны.

Предупреждаю, что ответственность не может перекрыть все сценарии использования системы регламентов и не улучшит память сотрудников, а ошибки могут быть не только следствием саботажа, но и следствием забывчивости.

Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся

Давайте признаем, что это нормально для сотрудника, как и для любого бизнесмена. Когда у бизнесмена появляются новые инвестиции и новый опыт, он стремится к улучшению и расширению бизнеса, То же самое делает сотрудник: когда у него появляются новые компетенции, он стремится развиваться.

Когда у бизнесмена появляются новые инвестиции и новый опыт, он стремится к улучшению и расширению бизнеса, То же самое делает сотрудник.

На мой взгляд, управление во многом заключается не в реакции на уже случившиеся события, а в работе с рисками и предупреждении форс-мажоров. Я предлагаю работать над привлекательностью компании для квалифицированных сотрудников.

Важность постоянного развития компании

Компания должна развиваться. Если вы внедрили систему регламентов, разработали продуктовую линейку или линейку услуг и остановились на этом, рано или поздно вас нагонят и обгонят конкуренты.

Нужно постоянно развиваться. Это можно делать даже в рамках одной услуги. Если сотрудники будут видеть, что компания развивается, у них не будет соблазна уходить.

Выстраивание системы грейдов

В компании должна быть система грейдов. Когда вы научили чему-то человека, и он начал применять эти знания на практике, прибыль компании должна вырасти. Если этого не произошло, значит, обучение прошло впустую.

Руководитель должен организовать получение работником таких знаний, которые в дальнейшем принесут больше прибыли компании.

Руководитель должен организовать получение работником таких знаний, которые в дальнейшем принесут больше прибыли компании. Если человек после получения новых компетенций начал приносить компании больше прибыли, ему можно повысить зарплату.

Я рекомендую выстраивать в компании систему грейдов. Например, если человек освоил систему регламентов, добавить ему 5% к окладу, освоил работу с ежедневными планами и отчётами — плюс ещё 5%. Конечно, это не гарантирует, что такими стимулирующими мерами вы удержите сотрудника в компании, но вероятность вырастет.

Возражение №6: Работают только короткие правила

Я часто слышу возражение, что регламенты слишком длинные, их трудно изучать, а длинные правила не работают. Облегчить процесс работы с регламентом позволяет оглавление. Если человек знает процесс в целом, но не помнит отдельные детали или последовательность действий, он может заглянуть в оглавление и не перечитывать регламент целиком.

Также полезно создавать для регламентов чек-листы. Когда запускается новый процесс, создаётся чек-лист, в котором человек по каждому пункту отмечает, что сделано и что нет. В чек-листе перечисляются основные этапы регламента. Каждый пункт чек-листа — это ссылка на соответствующий пункт в регламенте, т.е. если человек что-то забыл, он может сразу перейти в регламент.

Возражение №7: Громоздкий инструментарий

Нужно внимательно выбирать программное обеспечение для системы регламентов. Хорошо, если это будет привычная для вашей компании среда. Если ваши сотрудники привыкли работать с Google Документами, то предпочтение стоит отдавать им.

Однако «привычка» — это важный, но не основной критерий. Если в компании привыкли работать с неэффективными и устаревшими программами, то их, конечно, придётся заменить. При выборе программного обеспечения мы в первую очередь ориентируемся на сценарии использования.

При выборе программного обеспечения мы в первую очередь ориентируемся на сценарии использования.

Некоторые компании разрабатывают свою систему постановки задач, некоторые — свою систему регламентов, но в большинстве случаев это нецелесообразно. Индивидуальные разработки оправданны для крупных компаний.

Например, компания Яндекс разработала свою систему Wiki, она 8-10 лет тестировалась на рынке, а теперь стала отдельным продуктом Яндекса. Такой сценарий имеет смысл.

Если у вас компания из 15 человек, то вы впустую «сожжете» ресурсы. Время сотрудников, которые работают над внутренними продуктами компании, — это тоже деньги, и в данном случае они вряд ли окупятся. Проще и эффективнее будет использовать готовое решение и доработать его под себя.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал о том, почему почему идею внедрения системы регламентов владелец бизнеса должен «продать» не только себе, но и руководителям, а также вспомнил ключевые возражения и аргументы против них. Предлагаю немного потренироваться:

1. Вы собрали руководителей подразделений, чтобы обсудить с ними внедрение системы регламентов. Перечислили свои аргументы и попросили озвучить возражения, но все промолчали. Стоит ли продолжить разговор?
2. Подчинённый приводит пример ситуации, которую, по его мнению, нельзя описать в регламенте. Что Вы ответите?
3. Вы приняли решение о внедрении системы регламентов, но хотите быть уверены, что работники действительно будут по ней работать. Как в этом убедиться?
4. Вы хотите, чтобы уровень квалификации ваших сотрудников рос, но боитесь, что после прохождения обучения и получения опыта сотрудники будут искать другое место работы. Как сохранить привлекательность компании для квалифицированных работников?
5. Ваши сотрудники прониклись идеей внедрения системы регламентов и предлагают разработать собственную систему постановки задач. Что скажете?