Как обеспечить внедрение полноценной системы регламентов и избежать провала?

«У вас всё получится, если вы готовы идти до конца и готовы анализировать свои ошибки, проводить работу над ошибками и разрешать проблемы»

Франц Вертфоллен

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Задача собственника состоит в том, чтобы обеспечить внедрение в компании полноценной системы регламентов и не допустить провала проекта.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как реализовать проект по внедрению системы регламентов в компании.

Топ-менеджерам — разобрать основные причины провала проекта по внедрению системы регламентов, понять, как можно их избежать.

Руководителям — получить необходимые знания для реализации проекта по внедрению системы регламентов.

В предыдущих статьях я рассказывал, как разрабатывать регламенты и как внедрить отдельный регламент в компании. Но отдельный регламент — это не система регламентов. Один регламент может существовать и работать локально, при этом системы регламентов в компании по-прежнему не будет. Работающая система регламентов — это результат кропотливой работы.

Предлагаю рассматривать задачу внедрения системы регламентов как проект, для которого нужна будет сильная команда.

Главная задача собственника состоит в том, чтобы обеспечить внедрение в компании полноценной системы регламентов и не допустить провала проекта. Все ключевые процессы должны быть описаны, зафиксированы в виде блок-схем, регламентированы и должны развиваться силами ответственных людей.

При этом компания может находиться в любом исходном состоянии: начиная с полного отсутствия регламентов, заканчивая наличием определённого набора регламентов, которые как-то выполняются. Я предлагаю рассматривать задачу внедрения системы регламентов как проект, для которого нужны будут «руководитель», «крёстный отец», «фанат» и сильная команда.

Причины провала внедрения системы регламентов

Прежде чем приступить к составлению плана проекта и обсуждению шагов для его реализации, предлагаю кратко перечислить основные причины, по которым большинство попыток внедрения системы регламентов заканчиваются провалом.

1. Чрезмерное усложнение на раннем этапе. Это происходит, когда в компании уже на начальном этапе делают слишком подробные схемы, пытаются регламентировать всё, выбирают сервисы, с которыми ранее никто не работал. На первом этапе это не нужно, черновую схему процесса можно начертить и в обычном блокноте.
2. Отсутствие понимания масштаба и сложности задачи.
3. Нет понимания того, как выполнять задачу.
4. Нет тех, кого можно включить в команду проекта, и тех, кто будет в дальнейшем развивать процессы и сможет стать их владельцами. Задача при этом поручается команде, которая не заинтересована в результате или неспособна его достичь.
5. Отсутствие практики реального применения знаний. Знания, которые не применяются на практике, быстро забываются.
6. Ошибка при выборе сервиса и программного обеспечения. Нередко развитие системы регламентов и её масштабирование заходят в тупик из-за неподходящего программного обеспечения. А когда собственник это понимает и оценивает уже потраченные ресурсы, он оказывается не готов начинать всё с начала.
7. Сотрудники не соблюдают договорённости.
8. Низкий приоритет работ. При этом поставить высокий приоритет недостаточно, нужно, чтобы были ресурсы для выполнения задачи. Также нужен контроль соблюдения этого приоритета сотрудниками. Проект по внедрению системы регламентов должен быть вписан в основной рабочий процесс и синхронизирован с задачами и функциями сотрудников.
9. Нет обучения сотрудников работе с регламентами. Владельцев процессов и копий процессов нужно обучать сбору предложений и работе с регламентами. Рядовых сотрудников нужно обучать работе по регламентам и их развитию. К сожалению, при найме на работу компетенцию «регламентация» обычно не проверяют и потом тоже не развивают.
10. Не управляют внедрением как проектом. Мало начать проект, им нужно эффективно управлять. Когда дело доходит до постановки задач, организации параллельной работы, выделения ресурсов, начинаются проблемы.
11. Руководитель не знаком с управлением изменениями, т. е. он не учитывает, что внедрение системы регламентов — это серьёзное нововведение в компании.
12. Профанация и искажение технологии. Руководитель, который пользуется одним и тем же управленческим приёмом — это руководитель со слабыми управленческими компетенциями. Руководитель в разных ситуациях должен использовать разные приёмы.

Вопросы от собственников по внедрению системы регламентов

Я много общаюсь с собственниками, которые только планируют внедрить в своих компаниях систему регламентов. Приведу примеры частых вопросов и ответов на них.

1. Как продиагностировать имеющуюся ситуацию и понять, с чего начинать?

Я предлагаю разделить этот вопрос на два: сначала продиагностировать, а потом выбрать, с чего начинать. Для диагностики можно выбрать один или несколько ключевых процессов и задать себе следующие вопросы:

• Знаете ли вы, как работают по этому процессу сотрудники? Могут ли они пошагово рассказать алгоритм работы?
• Зафиксирован ли где-то алгоритм работ по этому процессу?
• Измеряются ли показатели эффективности процесса?
• Проводятся ли ретроспективы?
• Как процесс развивается и кем?

Теперь разберёмся, с чего начинать. Я предлагаю выбрать процесс, который приносит наибольшее число проблем. Я говорил об этом в одной из прошлых статей. Выбор такого процесса будет всем понятен, поскольку сотрудники тоже понимают необходимость его изменения.

Для диагностики ситуации можно выбрать один или несколько ключевых процессов и ответить на вопросы по ним.

Для руководителя участие сотрудников в оптимизации процесса будет хорошим маркером их позиции по отношению к идеи внедрения системы регламентов и системе управления в целом. Будет понятно, кто из сотрудников лоялен, кто занимается саботажем, кто работает добросовестно, а кто бездельничает.

Дальше нужно «расширять зону твёрдого». Когда мы внедрили что-то на одном процессе, переходим ко второму третьему и т. д., а не пытаемся распространить новшество сразу по всей компании. Мы увеличиваем количество успешных примеров внедрения вместе с количеством единомышленников и людей, которые получили опыт внедрения.

2. Как внедрить регламенты, если ты НЕ системный человек?

Нужно найти в команде системного человека и убедиться, что это ваш соратник. Ицхак Адизес утверждает, что у руководителя не должно быть прочерка в управленческих ролях, он вынужден быть хотя бы в какой-то мере системным человеком. Свою системность руководитель должен прокачать хотя бы до удовлетворительного уровня.

Только в командном режиме может быть реализован проект по внедрению системы регламентов

Руководитель должен понимать базовые принципы и уметь управлять системными людьми. Если этого не сделать, руководитель будет разговаривать с системным человеком на разных языках, команды из них не получится, а только в командном режиме может быть реализован проект по внедрению системы регламентов.

3. Расскажите, почему система регламентов может не работать?

Когда внедрение системы системы регламентов приносит только боль и убытки, а в лучшем случае не приносит ничего? На мой взгляд, есть следующие варианты:

• Руководитель так управляет сотрудниками, что позволяет им устраивать итальянские забастовки. Основное противодействие — это детальный разбор конкретной проблемы, отсеивание зачинщиков и вывод их за пределы компании.
• Не работает процесс развития регламентов.

Могут быть и другие причины, о них я подробно рассказывал в других статьях, в том числе о ключевых возражениях сотрудников.

4. В итоге не очень понятно, как выбирать с чего начать?

Если в компании бардак, а ресурсов на оптимизацию всего и сразу просто нет, советую вернуться к выбору узкого участка. Это может быть один процесс, один сотрудник, одно подразделение. Всё зависит от того, что в вашей компании подразумевается «узким участком». Обычно проще начать с одного сотрудника или одного процесса.

5. Как получить систему регламентов и чтобы ничего за это не было?

На мой взгляд, тут всего два варианта:

1. Собрать вокруг себя прекрасную команду самомотивирующихся людей, лидеров, которые работают автономно, и вам как руководителю можно лишь наблюдать со стороны. Это идеальный вариант, но он встречается крайне редко.
2. Поймать волшебную щуку.

Если серьёзно, то пора начать что-то делать системно, здесь и сейчас, а не жалеть себя и рассчитывать, что за вас это сделает кто-то другой. Многие начинают проект с горящими глазами, но при первых трудностях отступают и закапывают все начинания.

Я предлагаю сразу отказаться от мысли получить всё и ничего при этом не делать

Я предлагаю сразу отказаться от мысли получить всё и ничего при этом не делать. Сделать первые шаги вам поможет тренинг-практикум «Мастер регламентов».

Притча об орле и кролике

Прибегает кролик к дереву, видит сидящего на дереве орла и спрашивает: «Скажи, орёл, мне приходится всё время бегать, а могу ли я сесть и сидеть также спокойно, как ты?» «Можешь», — ответил орёл. Кролик присел в травке, расслабился и уснул, пришла лиса и съела его.

То же самое произойдёт и с компаниями, которые не развиваются. Рынок просто «съест» их. Руководители успешных компаний много усилий прилагают к развитию своего бизнеса. Конечно, в какой-то момент объём усилий должен перерасти в опыт, но это не означает, что развитие может прекратиться.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал о том, почему внедрение системы регламентов может закончиться провалом и что нужно сделать, чтобы снизить риск после всех трудов вернуться на исходную. Предлагаю для закрепления полученных знаний ответить на несколько вопросов:

1. Назовите ключевые причины провала проекта по внедрению системы регламентов в компании.
2. Как выбрать, с чего начать проект по внедрению системы регламентов?
3. Кто должен руководить проектом по внедрению системы регламентов и кого включить в команду проекта?