Возражения сотрудников против принципов регулярного менеджмента и системного подхода к бизнесу: как бороться с «не могу» и «не хочу»

Если вы не возражаете мне, то как мне узнать, что я прав?

Сэмюэл Голдвин

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам, руководителям среднего звена — отработать возражения, возникающие у сотрудников при внедрении принципов регулярного менеджмента, и одновременно разобраться со своими, чтобы исключить собственные сомнения.

Сотрудникам, специалистам — отработать свои возражения и вопросы относительно принципов регулярного менеджмента.

Как желание навести порядок в бизнесе разбивается о «не могу» и «не хочу» руководителей и сотрудников

Уставшие от бесконечных оперативных задач, ручного контроля и форс-мажоров, собственники и топ-менеджеры рано или поздно принимают решение о наведении порядке в бизнесе с помощью регулярного менеджмента.

Один из первых шагов на пути систематизации процессов — внедрение в повседневную работу сотрудников так называемых принципов регулярного менеджмента (о них подробнее чуть ниже).

По моему опыту, одна из основных причин, “почему ничего не сдвигается с мертвой точки”, — возражения сотрудников и руководителей, да и что уж греха таить, — собственные опасения! К сожалению, нередко мы их слышим в вариациях «не могу» и «не хочу». Но если возражения не отработаны, подчинённые будут активно сопротивляться нововведению. Когда сотрудники борются с руководителем, это противостояние поглощает ресурсы и энергию, в результате чего проигрывает дело. Наша задача, как руководителей, — трансформировать борьбу в сотрудничество.

Кто-то скажет: “Если мне, собственнику, всё понятно, то зачем отрабатывать возражения? Можно же всё сделать в директивном порядке!” Это конечно возможно, если ваша компания притягивает супер-кандидатов с рынка труда “пачками” благодаря (нужное подчеркнуть): высокой зарплате, условиям, перспективам роста и т.д. В большинстве же компаний, из тех, что мне довелось повидать, дела обстоят по-другому — они в бесконечном поиске квалифицированных и добросовестных специалистов.

Предлагаю также не забывать, что хороший управленец воздействует на сотрудника в трёх направлениях: мотивация (включает “продажу” и отработку возражений), помощь в освоении, и лишь затем принуждение к использованию. Поэтому прежде чем полагаться на принуждение, имеет смысл отработать возражения руководителей и сотрудников.

Принципы регулярного менеджмента

Напоминаю, что регулярный менеджмент есть ни что иное, как системный подход к управлению компанией и сотрудниками. Ну кто сейчас из собственников не хочет избавить себя от оперативки, получить возможность масштабировать бизнес и увеличить эффективность работы сотрудников?

За разницей в действиях нередко стоит разница в принципах. Поэтому обычно внедрение регулярного менеджмента начинают с соблюдения сотрудниками его принципов (сформулированы Александром Фридманом). Когда на них ориентируются в работе - расхождение в действиях значительно меньше:

• Принцип №1. Задача должна быть проанализирована перед началом работы
• Принцип №2. Задача должна быть выполнена на 100%
• Принцип №3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам
• Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении
• Принцип №5. Расширенное толкование полученного задания не допускается
• Принцип №6. Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования
• Принцип №7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения
• Принцип №8 (дополнительный от меня лично). В случае обнаружения при выполнении задачи или её анализе каких-либо рисков для компании (финансовых или репутационных и т.д)., а также возможностей (идеи как сделать лучше, использовать выгоды), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи.

Подробнее о принципах регулярного менеджмента и их преимуществах читайте в статье “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь принципов регулярного менеджмента”. В дальнейшем буду использовать как синонимы словосочетания: “принципы регулярного менеджмента”, “принципы стандартизированного управления” и “принципы системного бизнеса”.

Итак, начнём с разбора возражений руководителей всех рангов и затем перейдём к возражению сотрудников, которые менеджменту необходимо и отработать со своими подчинёнными, и “закрыть” для самих себя. Ведь большинство руководителей играют одновременно 2 роли: руководителя по отношению к своим подчинёнными и подчинённого по отношению к своему вышестоящему начальнику.

Все возражения собраны от реальных людей — руководителей и сотрудников моей компании, моих клиентов (собственников, топ-менеджеров, руководителей и работников их компаний).

Возражения собственников, топ-менеджеров и руководителей по отношению к принципам регулярного менеджмента

Руководителю важно разобраться с типовыми возражениями, т.к. если у начальника нет уверенности в технологии, подчинённый считает это состояние и будет относиться к ней с ещё большей опаской или просто спустя рукава.

К тому же руководитель едва ли станет активным соратником в команде внедрения регулярного менеджмента, если у него остаются фундаментальные вопросы / возражения, на которые у него нет ответа.

«Эти принципы должны соблюдать только подчинённые, нам же не нужно?»

Это тот самый случай, когда для всех сотрудников компании (включая топ-менеджеров и собственников) функции и обязанности могут быть разными, но при этом есть одно общее правило – все одинаково соблюдают договорённости и общие принципы.

Принципы системного бизнеса относятся к общим принципам, которые соблюдать необходимо всем, т.к. если их не соблюдает хотя бы одно из звеньев системы управления, это может принести вред делу и компании.

Например, если подчинённый во время подготовки документов столкнулся с непреодолимой проблемой, использует “Принцип №3 Сообщить о препятствии к 100-процентному выполнению задания”, и при этом у него нет полномочий продолжать без реакции своего руководителя. Начальник же обратной связи не даёт (то есть по сути сам НЕ выполняет “Принцип №2. Задача должна быть выполнена на 100%”), но потом начинает ругать подчинённого за невыполненную задачу.

В итоге руководитель сам становится препятствием для работы его подчинённых по принципам регулярного менеджмента. Отсюда вывод: принципы должны соблюдаться всеми без исключения, иначе на практике их будет невозможно внедрить. Тот самый случай, когда руководитель должен быть примером.

«Сотрудники будут использовать принципы регулярного менеджмента формально»

Многие руководители боятся внедрения каких-либо правил из-за опасений, что у сотрудников появится возможность использовать их в качестве оправдания собственного бездействия. На первый взгляд может показаться, что к этому ведёт использование принципа №5: “Расширенное толкование полученного задания не допускается”.

Например, руководитель поставил задачу “Обзвонить клиентскую базу по заранее составленному скрипту продаж”. Сотрудник начинает звонить, обнаруживает негативную реакцию клиентов, после пятого звонка понимает, что это тенденция. При этом обзванивает остальные двести контактов.

Когда руководитель спрашивает: “Почему же ты мне не сообщил?”, менеджер ему отвечает: “Я выполнил задание на 100%. В задаче не было написано про ситуацию с негативной реакцией. Какие ко мне претензии?”

Общий принцип отработки подобных ситуаций звучит так: “Требования к профессиональным и личностным компетенциям для вашей должности никто не отменял!” (позаботьтесь, чтобы это стало известно сотруднику заранее). Руководителю необходимо донести подчинённому следующую мысль:”Если вы не понимаете, что негативная реакция клиентов приведёт к “выжиганию” базы и что это риск для компании, и при этом вы не понимаете, что в этом случае необходимо поставить в известность руководителя — вы не можете быть допущены к работе менеджера”. Специально для таких случаев я и добавил восьмой принцип: “В случае обнаружения при выполнении задачи или её анализе каких-либо рисков для компании (финансовых или репутационных и т.д)., а также возможностей (идеи о том, как сделать лучше, использовать выгоды), об этом необходимо сразу же сообщить руководителю и постановщику задачи”.

Таким образом, принципы системного бизнеса не смогут быть оправданием для бездействия подчинённых в ситуациях, когда должны быть задействованы их профессиональные компетенции.

«На каждый случай принцип не придумаешь»

Если вы сталкиваетесь с какими-то случаями, в которых есть неоднозначность в применении принципов, опишите такие ситуации во внутреннем регламенте (рекомендую мой мини-тренинг «Мастер регламентов»). Соблюдение сотрудником регламента подпадает под принцип “Задача должна быть выполнена на 100%”.

«Нас закидают многочисленными сообщениями о препятствиях к выполнению заданий и будут ждать распоряжений вместо проявления проактивности»

Более лёгкий случай формального подхода со стороны сотрудников — отсутствие инициативы. Рекомендую включить в общие правила для всех сотрудников их обязанность в продвижении решения вопроса, а не только в информировании о нём.

В случае, если квалификация человека позволяет решать возникающие проблемы по задаче без участия руководителя, ему можно предоставить соответствующие полномочия. Если сотрудник понимает, что может действовать самостоятельно, а руководитель этого не видит — необходимо выйти с инициативой о предоставлении полномочий. Чтобы убедиться в готовности сотрудника к более автономной работе, никто не мешает провести экзамен или попросить пройти тест + наметить контрольные точки на первое время.

Например, сотрудник должен отправлять оригиналы документов по сделкам, но вам, руководителю, постоянно некогда их согласовывать. Предоставьте ему полномочия отправлять самостоятельно или добавьте в регламент условие: если нет информации более пяти рабочих дней, отправлять документы без согласования.

«Сотрудники посчитают это кабалой и ограничением своих свобод»

Правила есть в любой организованной деятельности, включая такие игры как футбол, хоккей и т.д. Попытка представить необходимость соблюдения правил на работе как попрание свобод и кабалу — либо манипуляция, либо непонимание сути вопроса. Слушаешь иногда некоторые возражения и представляешь картину Репина “Бурлаки на Волге”. Для того чтобы исключить второй вариант, мы и погружаемся так старательно в обработку возражений. Я предлагаю следующую последовательность действий:

Выяснить с чем конкретно не согласен сотрудник:

1. Сотрудник НЕ согласен на уровне ценностей регулярного менеджмента? Долго он в компании не продержится. Если вы хотите его оставить - лучше сразу вывести в отдельное подразделение; если не хотите - начинайте искать замену или распределять функции среди других.
2. Сотрудник НЕ согласен с какими-то конкретно технологиями? Предлагаю вначале сделать попытку "продать" их, потом объяснить, почему они важны, подключить его к технологиям одним из последних (когда увидит, что другие работают и всё ОК, страхи могут уйти).

Если же нежелание соблюдать правила обосновывается некой принципиальностью, возникает вопрос: “Кто оплачивает её проявление?”. Донесите всем работникам простой принцип: “Мы все здесь собрались в первую очередь для развития компании”, личные же потребности удовлетворяются только если они не противоречат первоочередным.

Напоминаю, что обычно о регулярном менеджменте задумываются, когда перед компанией стоят масштабные задачи, либо есть проблемы. Подробнее о предпосылках читайте в статье “Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки”.

«Чему я научу подчинённых, если сам не до конца понимаю весь процесс?»

Слово "обучить" при внедрении регулярного менеджмента лучше заменить на слово "освоить". В среднестатистической компании допустимо, чтобы руководитель и подчинённый вместе осваивали регулярный менеджмент (да, на атомной станции процесс обучения строится должен по-другому).

В этом случае не нужно занимать роль эксперта. Допускайте неверную трактовку в тех или иных ситуациях со своей стороны (используйте их как следующую ступень к освоению технологии) + внимательно наблюдайте за динамикой: тому, кто будет уличён в манипуляции, необходимо озвучить его перспективы в компании с таким отношением к важным для компании задачам (подробности в статье “Найди и уволь их всех! Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”).

«Если я буду обращать внимание на все мелочи, то просто разорвусь на части!»

Чтобы не столкнуться с такой ситуацией, необходимо внедрять принципы стандартизированного управления постепенно.

Начните с разбора наиболее критичных ситуаций (например, в строительной компании можно начать с разбора ситуаций, связанных с продажей материалов или неприемлемого качества работ). Если таких ситуаций будет становиться меньше, значит вы идёте в верном направлении. Только после этого переходите к проблемам средней важности, а потом уже беритесь за разбор мелких и небольших “грешков” (именно так их назвал один из моих клиентов).

С разными подразделениями руководитель может быть на разных уровнях разбора управленческих ситуаций (например, в строительной компании генеральный директор с прорабами разбирает критичные, а с бухгалтерами уже дошёл до разбора мелких).

«Как я запомню все отклонения от принципов со стороны подчинённых? К тому же подробно разбирать каждую ситуацию просто не хватит времени!»

Безусловно, нарушения принципов со стороны сотрудников крайне сложно запомнить. Для фиксации рекомендую завести "Личную карточку” для каждого сотрудника. Кстати, не забывайте в ней фиксировать достижения и успехи подчинённых.

С подробным разбором та же схема, что и с реакцией на каждую ситуацию: идите постепенно от наиболее критичных к небольшим нарушениям. Тем не менее, рекомендую фиксировать и мелкие нарушения, по которым можно давать обратную связь подчинённым без подробного разбора. В этом поможет таблица блиц-фиксации нарушений принципов регулярного менеджмента.

Бонус для внимательных читателей: шаблон таблицы для быстрой фиксации нарушений принципов регулярного менеджмента и управленческих ситуаций

Готов поделиться шаблоном таблицы для быстрой фиксации нарушений принципов регулярного менеджмента, в которой вы найдёте реальные примеры ситуаций, и как они мной разбирались (имена, разумеется, изменены). Таблица будет незаменима для быстрого старта внедрения в вашей компании принципов регулярного менеджмента на практике.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/l_HR96H4dk5g-A — напишите возражение, которого на ваш взгляд не хватает, с предложением как его отработать, или ваш вариант отработки одного из перечисленных в статье возражений.

2) Отправьте запрос на получение шаблона таблицы через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

«Исполнители начнут заведомо усложнять свою работу, чтобы оправдать «пустое» рабочее время?»

Одна из управленческих технологий, внедряемая вместе с регулярным менеджментом — формализованный учёт времени по задачам, ежедневные планы и отчёты, а также их разбор руководителем. В этом случае сотрудникам не удастся заполнить рабочее время "левыми задачами" (к слову, некоторые работники успешно это делают и без регулярного менеджмента). Внедрить технологию учёта времени по задачам на практике поможет онлайн-курс "Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей": http://regular-management.ru/everyday-plans-and-reports

«Требования к сотрудникам возрастут и хорошие уйдут искать, где попроще»

Принципы регулярного менеджмента выгодны добросовестным сотрудникам. Их коллеги станут лучше работать, а значит можно будет наконец-то перестать выполнять задачи вместо всех бездельников в отделе. К тому же принципы помогают избежать манипуляций со стороны руководителя (есть такие, у которых постановка новой задачи умещается в одно слово, зато потом они начинают спрашивать нюансы, выходящие за рамки компетенций и опыта специалиста, о которых тот “сам должен догадаться”).

Вместе с ростом требований к сотрудникам должны вырасти и их возможности в вашей компании: рост квалификации, профессионального развития, перспективы роста денежного вознаграждения при достигнутых результатах, возможности горизонтальной и вертикальной карьеры. И всё это необходимо внедрять параллельно с принципами системного бизнеса, чтобы НЕ получился перекос в одну стороны, а добросовестным сотрудникам было выгодно работать под вашим началом!

Например, система грейдов поможет сотрудникам получить большее денежное вознаграждение, а компании — больший результат от их работы. Подробнее в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

«Я просто не смогу так работать — ненавижу оперативку!»

Внимание к мелочам и деталями — одна из важных функций руководителя, которую необходимо выполнять ежедневно: как в своей управленческой деятельности, так и в работе подчинённых. Именно этот навык позволяет не только видеть недостатки, но и переходить от идеи улучшения к внедрению на практике. Так что без оперативки не обойтись.

Если вы не хотите "ковыряться" в мелочах, то в зависимости от вашей должности возможны 2 варианта:

1. для собственников и топ-менеджеров - разделить функции между оперативными и стратегическими (рекомендую статью “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок).
2. для руководителей среднего звена - стать топ-менеджером или собственником, или оставить карьеру руководителя и перейти на другую должность - аналитика, специалиста по развитию, стать мастером-специалистом.

«Хорошим сотрудникам не нужен регулярный менеджмент»

Дело в том, что "хорошими" или нет сотрудников в 80% случаев делает качество управления со стороны руководителей. Если вам повезло собрать команду из людей, которые работают прекрасно и делают всё как надо “сами по себе”; у вас получается её пополнять так же; при этом у вас нет необходимости постоянно находиться среди них — принципы стандартизированного управления, возможно, будут лишними для вас.

Возражения и опасения рядовых сотрудников (специалистов, подчинённых) по отношению к принципам регулярного менеджмента

Напоминаю, что руководители одновременно играют две роли — и начальника, и подчинённого. Коллеги, мы уже выяснили выше, что вам так же, как и всем остальным сотрудникам, будет необходимо выполнять принципы системного бизнеса, поэтому данные возражения касаются в равной степени и руководителей, и рядовых специалистов.

«Если условий в задаче недостаточно, значит, мне её плохо поставил руководитель?» (возражение к Принципу №1)

Это значит, что вы задачу не проанализировали должным образом в соответствии с Принципом №1: “Задача должна быть проанализирована перед началом работы”. Другое дело — если вы по итогам анализа чётко зафиксировали и донесли до руководителя отсутствие при постановке задачи необходимых деталей, без которых, на ваш взгляд, вы не сможете выполнить задачу на 100%.

Злоупотреблять не рекомендую, т.к. это сигнал означает, что у вас недостаточно компетенций, и здесь возможны следующие варианты:

• Необходимых компетенций у вас не может быть, потому что опыта работы с такими задачами у вас не было и/или в связи с вашими личными рабочими особенностями (низкое внимание к деталям, плохо учитываете риски, чрезмерно оптимистичны в сроках и т.д.) и/или объективно отсутствуют необходимые данные по задаче.
• Необходимые компетенции у вас должны быть.

Допустим, это случай, когда руководитель поставил так называю большую задачу одним словом, например, “сделать коммерческое предложение” , а вы не знаете какие есть пожелания к нему, эталонные образцы и т.д.

Да, в этом случае руководитель тоже совершил ошибку, но это не снимает с вас вины за отсутствие анализа задачи и сообщение о недостаточности входных данных.

В корпоративной культуре НЕ должно быть такого понятия, как обоюдная вина и взаимное снятие наказаний. Сотрудники же нередко аппелируют к принципу: “Меня не нужно наказывать, если руководитель сам нарушил какое-либо правило!” , чтобы избежать наказания за свой проступок.

от взаимного снятия наказаний проигравшими будут компания и авторитет системы управления

Однако от взаимного снятия наказаний проигравшими будут компания и авторитет системы управления (согласитесь, было бы странным, что наказание полицейскому за жёсткое задержание минусуется из срока, который получает преступник!). Поэтому наказаны должны быть оба (сразу хочу оговориться, что я не подразумеваю средневековые способы наказания, в некоторых случаях наказанием может быть беседа, депремирование и т.п.).

На всякий случай напоминаю, что наказание руководителя находится за пределами компетенций сотрудника, это дело топ-менеджеров или собственника. Кстати, добросовестный сотрудник, считая, что его руководитель постоянно “гробит” дело, обязан эту информацию довести до вышестоящего руководства.

Другое дело ситуация, когда сотрудник стал нарушителем правил поневоле, то есть в меру возможностей и профессиональных компетенций предпринял необходимые меры для преодоления неправильных действий руководителя. В этом случае сотрудник НЕ наказывается.

«Невозможно выполнить что-либо на 100%» (возражение к Принципу №2)

Насчёт “невозможно” — это очевидное заблуждение. Невозможно может быть здесь и сейчас, в текущих условиях, и тогда вам необходимо организовать свою работу и действовать так, чтобы было возможно в будущем (освоение новых навыков, поиск более надёжных способов и технологий выполнения типовых задач и т.д.). Если вы этого не делаете, то скорее всего проблема не в “невозможно”, а в “не хочу напрягаться”.

Пример, когда задача НЕ выполнена на 100%. Сотруднику поручили обзвон потенциальных клиентов, при этом он не зафиксировал: кому звонил, результаты звонков и затраченное время на выполнение задачи (при этом в правилах работы с задачами такие требования, естественно, есть).

Давайте вместе посмотрим, к чему приводит ситуация, когда руководителю неизвестно, какой из параметров задачи будет исключён в следующий раз.

Модель деградации эффективности связки «руководитель-подчинённый»:

1. Сотрудником НЕ соблюдены мелкие договорённости.
2. Руководитель НЕ знает, какие из условий задачи в следующий раз будут НЕ соблюдены, а значит: больше контролирует, даёт сотруднику менее важные задачи.
3. Профессиональные компетенции сотрудника падают, а руководитель перегружен, т.к. вынужден часть задач делать вместо сотрудника.
4. Приходится в итоге расставаться.

Частично выполненная задача — это не только попадание на одни и те же грабли в процессе работы, но и проблемы во взаимодействии с руководителем. На мой взгляд, если вы, как сотрудник, хотите профессионального роста и планируете в ближайшее время работать в текущей компании, в ваших интересах стремиться и достичь выполнения задач на 100%.

Если невозможность выполнения связана с перегрузкой задачами и/или отсутствием каких-либо ресурсов / компетенций у вас, — обратитесь с этим вопросом к руководителю, согласно принципу №3: “О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам”.

«Как сообщать о препятствии к выполнению задачи?» (возражение к Принципу №3)

Стоит учитывать, что любая сказанная устно или переданная по телефону информация в лучшем случае искажается, в худшем просто забывается.

Поэтому рекомендую следующие варианты:

• Комментарий к задаче (да, это одна из причин, почему они все должны быть в одной системе!)
• Корпоративный чат (Битрикс24, Whatsapp, skype и т.д.)
• Электронная почта.
• Телефонный звонок лучше использовать в качестве дополнения к одному из вышеперечисленных методов (для критических задач — обязателен!)

«Предлагать — это же не моя обязанность!» (возражение к Принципу №4)

Отсутствие или наличие характеризует прежде всего ваши профессиональные компетенции (вы не видите, как решить задачу) и/или отношение к интересам компании (вы не хотите искать решение), которые руководитель будет соизмерять с вашей занимаемой должностью и размером получаемого денежного вознаграждения.

Возможно, вы считаете, что вам недоплачивают? Обосновывайте прибавку, уходите в другую компанию, но если остаётесь — будьте профессионалом, который если берётся за работу, то делает её качественно.

«Я что, должен теперь согласовывать каждый чих, чтобы не было расширенного толкования задачи?» (возражение к Принципу №5)

Изменение параметров задания без полномочий на то — проступок, даже если формально был получен правильный результат, т.к. в этот раз вам повезло, а в следующий — ваша самодеятельность может привести к убыткам.

Чтобы не попадать в ситуацию расширенного толкования, вам доступны следующие варианты действий:

• Уточняйте информацию о задаче до старта, а при необходимости и во время выполнения.
• Если уверены, что справитесь, запросите полномочия действовать самостоятельно. Попросите руководителя на первых порах совместно обсуждать планируемые вами решения для синхронизации картин мира.

Бывают ситуации, когда начальник полномочий не дает, но ничего не согласовывает и при этом требует результата. Такой руководитель сам не соблюдает принципы регулярного менеджмента. Дайте ему откровенную обратную связь, а если он вас не услышит — его руководителям. Выбирайте из двух зол меньшее: лучше сделать горящую работу без информации от руководителя, чем не сделать её вообще.

«Я раньше так не работал, вдруг не смогу перестроиться»

Действительно, на сегодняшний день принципы регулярного менеджмента внедрены на практике в небольшом количестве компаний. В принципах есть одно важное преимущество лично для вас — рост профессиональной квалификации, точности и качества вашей работы.

Принципы будут внедряться постепенно, чтобы вам было легче перестроиться. Руководитель вначале будет разбирать лишь некоторые проблемные ситуации, постепенно обращая внимание на более мелкие детали.

Срок, который отводится на вашу полную перестройку работы: от 2 до 3 месяцев при наличии чёткой положительной динамики в переходе на выполнение задач в соответствии с принципами регулярного менеджмента.

Рекомендую начать с того, чтобы выучить принципы наизусть.

«Если возник пожар, я должен вначале сообщить руководителю о препятствии в выполнении своих задач и лишь затем брать огнетушитель?»

В чрезвычайных ситуациях принципы регулярного менеджмента НЕ используются. Поэтому вопрос “Нужно ли мне перед тем как схватить огнетушитель сообщить руководителю о невозможности выполнить его задачу?” — решается однозначно в пользу активных действий по ликвидации ЧС.

Необходимо руководствоваться инструкциями (если таковые есть) на случай возникновения ЧС, прямыми распоряжениями руководителя и принципами здравого смысла.

«Вы будете ко мне придираться по мелочам?»

Как уже говорилось выше, вначале будет больше внимания на критичные параметры и отклонения от принципов регулярного менеджмента. Постепенно дойдем и до мелочей. Ведь задача управления — не бросаться ликвидировать проблемы и критичные ситуации, а предотвращать их там, где это возможно. Все катастрофы начинаются с какой-то мелочи.

«Если руководитель поставил задачу, значит он уже всё оценил сам?»

Если подчиненный обнаружил недостаток ресурсов, он должен, как минимум, сообщить руководителю об этом факте. Учтите, что у вас, как у специалиста, нередко значительно большие проф.компетенции, чем у вашего руководителя, поэтому и достаточность / корректность условий и наличие необходимых ресурсов для выполнения задачи — оценивать вам.

Если вы, как специалист, НЕ сможете сформулировать необходимые уточняющие вопросы для успешного выполнения задачи — к вам однозначно будут вопросы!

«Главное же результат? А как работа будет сделана — это моё дело! Разве не так?!»

В рамках регулярного менеджмента важен не только результат, но и способ его достижения, стабильность качества, минимизация рисков для компании.

«Нам придётся работать ещё больше»

Необходимо не работать больше, а правильно делать то, что надо. Если до этого вы позволяли себе отлынивать от работы, выполнять её не как требуется, а как вам удобно — тогда да, вам действительно придётся больше работать. Но в этом есть и плюс. Ваша профессиональная квалификация, а значит и стоимость на рынке труда, обязательно вырастут.

Добросовестным сотрудникам беспокоиться не о чем. Принципы регулярного менеджмента позволят им не только развиваться, но и перераспределить свою сверхурочную работу на работающих сейчас вполсилы коллег.

Общая технология обработки возражений

Перечислить и тем более предугадать все возражения невозможно. Надеюсь, что приведённые мной примеры продемонстрировали логику их отработки. В дополнение предлагаю типовую схему “Как руководителю отрабатывать возражения сотрудников при внедрении новых технологий”( регулярного менеджмента, рабочие отчёты, система регламентов, регулярный менеджмент и т.д.):

1. Выяснить, в чём проблема / препятствие / возражение.
2. Дать сотруднику понять, что добросовестные ищут решения, а не причины "почему это нам не подойдёт”.
3. Найти сценарии решения в рамках предлагаемой технологии (помочь в этом сотруднику). Например, возражение "Работа станет монотонной и неинтересной" при внедрении регламентов отрабатывается так: "Будет интересно, благодаря возможности развивать процессы. К тому же можно стать владельцем процесса (с повышением ответственности и спроса, естественно) и заслужить полномочия совершенствовать его самостоятельно".
4. Если решение найти невозможно — записать это в недостатки технологии. Самое главное — не разрушить целостность технологии (пример: если часть обычных задач не подпадает под принципы регулярного менеджмента, вы будете постоянно слышать от подчинённых фразы типа: “Я думал, к этому не применяем”, “Перепутал” и т.д.)
5. Недостатки технологии перевешивают её преимущества? Либо вы не смогли найти сценариев (обратитесь с вопросом к экспертам), либо необходимо искать альтернативную технологию.

Вывод для руководителей и сотрудников

Добросовестный сотрудник ищет, как выполнить задачу в рамках предлагаемой технологии, а не приходит к руководителю со словами: “Это невозможно”. Чтобы подчеркнуть этот подход, для всех должностей в принципах регулярного менеджмента существуют: “Принцип №7. Факты и аргументация предпочтительнее мнения” и “Принцип №4. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении”.