Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении

Вся жизнь — управление рисками, а не исключение рисков

Уолтер Ристон

кому: собственникам, топ-менеджерам

Не учитывать риски — словно ходить по канату, находясь над пропастью, глубина которой неизвестна

За «пять минут» до старта

Внедрение регулярного менеджмента — один из сложнейших проектов для компании. Из сложности вытекает ряд рисков. С каждым из них я столкнулся в процессе работы. Используйте статью в качестве чек-листа, по которому необходимо пройтись перед стартом внедрения регулярного менеджмента.

Риск №1 Фрагментарное внедрение регулярного менеджмента или «У меня есть своё мнение»

Проблема
Внедряются “кусочки” регулярного менеджмента. Остальное, противоречащее его принципам и духу, оставляют без изменений с пояснением: “это мы менять не будем”.

Последствия
Вместо системы регулярного менеджмента получается своего рода “лоскутное одеяло”. Как результат — та же система управления, только в профиль. Зря потрачены ресурсы на внедрение. При этом частичная реализация процесса может принести вреда больше, чем старая версия системы управления.

Как преодолеть
Прежде чем начинать проект внедрения регулярного менеджмента, ответьте себе на вопросы: 1) Полностью ли вы разделяете принципы регулярного менеджмента? 2) Насколько вы согласны с технологиями, благодаря которым они будут реализованы в вашей компании? 3) Если НЕ согласны, то какие технологии будут использоваться взамен?

С ключевым принципом регулярного менеджмента, - принцип соблюдения договорённостей, вы можете познакомиться в статье "Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании".

Опыт из моей практики
Один из Клиентов сказал: “Я не согласен с технологией личных дел и планирую их использовать не ранее, чем через год”. В этом случае я предложил переименовать “личное дело” в “документ с договорённостями, достижениями, поощрениями, ошибками и проступками”. Клиент согласился.

История поучительна тем, что смысл конкретной технологии заключён не в её названии, а в целях и сценариях её использования. Если бы Клиент продолжал стоять на своём, я бы ему рекомендовал воздержаться от внедрения регулярного менеджмента т.к. “формализация и прозрачность” — одни из важнейших характеристик РМ (здесь и далее в некоторых местах будет использована аббревиатура “РМ” для обозначения “регулярного менеджмента”).

Риск №2. Недооценка ресурсов собственников

Проблема
Основной собственник НЕ планирует принимать участия в процессе внедрения РМ или планирует затрачивать минимум времени, но при этом играет важную роль в стратегическом управлении компанией.

Последствия
Проект “застревает” на одном из промежуточных этапов. Это может быть связано с тем, что у собственника банально не хватает времени.

Как преодолеть
Собственнику необходимо быть готовым к тому, что в рамках проекта внедрения регулярного менеджмента “лёгкой прогулки” явно не предвидится и от него потребуется большее участие, чем планировалось (“гладко было на бумаге, но забыли про овраги”). Особенно если “руководитель проекта” не до конца справляется со своей ролью (см. риск “Слабый руководитель проекта”).

Краткое напоминание о ролях в проекте. Фанаты проекта — не дают профанировать идею; менеджер проекта — сращивает старое и новое; крёстный отец — тот, кто даёт по рукам всем, кто предпринимает попытки “задушить” проект.

Риск №3. Недооценка сложности проекта и/или «охлаждение к проекту»

Не стоит недооценивать сложность проекта. Это всё равно что начать взбираться на ледяную скалу высотой 500 метров, но сдаться на второй сотне

Проблема
Собственник начинает новый проект с ярким чувством драйва. Проходит месяц-два и чувство уходит. Собственник же — предприниматель! Сила в том, что он легко берётся за новое. Слабость — что так же быстро остывает к нему. Но внедрение регулярного менеджмента — это забег на длительную дистанцию. Этот проект подразумевает и немалую степень рутинных работ.

Последствия
Проект "забрасывается", переходит в вялотекущий режим и постепенно "затухает".

Как преодолеть
Подобрать людей в команду проекта и выполнять большинство работы "их руками". Если сейчас таких людей у вас нет, то вместе со стартом внедрения регулярного менеджмента необходимо начать их поиск на рынке труда. В этом вам поможет статья “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”.

Почему я рекомендую искать “в рамках внедрения РМ”, а не “сначала найти, а потом внедрять”? Вам будет гораздо понятнее, кого всё-таки и под какие задачи вам необходимо найти (как правило, речь идёт об управляющем или исполнительном директоре). Из-за этого очень серьёзно меняются требования к кандидату. Для удержания в состоянии равновесия существующего “бардака” и работы в рамках системы регулярного менеджмента нужны совершенно разные люди.

И, наконец, вы помещаете себя “в местность смерти” — когда внедрение уже началось, у вас нет варианта “найти” или “отложить до лучших времён”.

Опыт из моей практики
Один из моих потенциальных клиентов (первый раз он обратился ко мне с запросом ещё 1,5 года назад) решил отложить внедрение регулярного менеджмента до тех пор, пока не будет найден достойный управляющий. Как вы догадались, поиски всё ещё продолжаются, а к внедрению РМ ещё никто не приступал.

Риск №4. «Слабый» руководитель проекта или нехватка у него времени

Проблема
Большая часть нагрузки по внедрению ложится на роль “руководитель проекта”. Недостаток полномочий, времени на работу по проекту, его низкая заинтересованность в результате или слабая управленческая квалификация обязательно приведут к краху.

Последствия
Проект тормозится или ничего не делается вовсе, и "крёстному отцу", роль которого, как правило, исполняет собственник, приходится "брать" руль на себя. И здесь возникает проблема/риск “Недооценка ресурсов собственника”.

Как преодолеть
Назначайте “руководителя проекта” только из числа соратников, обладающих значительной властью (как правило, подходит совладелец) и очень сильно мотивированных на успешность (либо сделать им такую мотивацию). Ввести жёсткий контроль над резервированием времени и промежуточными результатами. Если у “руководителя проекта” нет возможности выделять как минимум 2 часа в день (каждый рабочий день) на проект, то лучше внедрение регулярного менеджмента и не начинать. В противном случае, оно может затянуться на целую вечность.

Уровень власти и управленческая квалификация в данном случае значат очень много. Если у вас есть сомнения, то лучше самому взять роль “руководителя проекта” (не редок случай, когда собственник совмещает сразу две роли “руководитель проекта” и “крёстный отец”).

Риск №5. Трансформация технологий, когда теряется их смысл

Трансформация технологий на основании собственных предпочтений приводит, в лучшем случае, к профанации, а в худшем - сделает из вашей компании “королевство кривых зеркал”.

Проблема
В процессе внедрения изменяют одну или несколько технологий так, что они теряют свой смысл (кто-то умудряется менять почти всё, смотрите описание риска “У меня есть своё мнение”).

Последствия
Получившаяся в итоге трансформации технология не отвечает реальному сценарию её использования и может приносить больше вреда, чем пользы.

Как преодолеть
Смотреть на сценарии использования данной технологии применительно к тем или иным сотрудникам, но никак не действовать по "личным ощущениям".

Опыт из моей практики
Один из моих Клиентов решил внедрить ежедневные рабочие отчёты и планы для сотрудников, но не стал внедрять их регулярный разбор руководителями в формализованном виде (не было как самого разбора, так и фиксации его итогов).

В результате вместо крайне эффективной и полезной технологии (см. подробное описание в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”) получилось: пустая трата времени + снижение авторитета системы управления + демотивация сотрудников. Они не поняли, зачем нужны отчёты, если их всё равно никто не оценивает, не проверяет и не делает орг. выводов.

Риск №6. «Маркетинг» и «продажи»: значительное снижение приоритета

Проблема
"Систему привлечения клиентов" и “систему продаж” отодвигают на задний план при внедрении регулярного менеджмента.

Последствия
Компания имеет серьёзные шансы “заморозить” проект внедрения регулярного менеджмента НЕ из-за "бардака в системе управления", а просто из-за того, что крайне мало внимания уделяется привлечению новых клиентов и продажам. Так, проект регулярного менеджмента оказывается брошенным, а значит, многие усилия и ресурсы — зря потраченными.

Как преодолеть
Помните, что регулярный менеджмент (систематизация бизнеса) — один из важнейших проектов в жизни любой компании. Но не единственный.

Очень важно помнить и о втором по важности проекте — создание системы привлечения новых клиентов и допродажи существующим.

Не стоит метаться из стороны в сторону. Вместе с внедрением регулярного менеджмента целенаправленно работать по проектам “привлечение новых клиентов” и “система продаж”. И делать это с той же системностью, как и внедрять регулярный менеджмент.

Опыт из моей практики
Один из проектов внедрения регулярного менеджмента пришлось в порядке чрезвычайной ситуации останавливать “стоп-краном” (см. подробнее риск “Заморозка проекта методом “стоп-крана”) из-за катастрофической ситуации с продажами. Вся команда компании была отправлена на тушение именно этого “пожара”, на работы по регулярному менеджменту не осталось ни временных, ни материальных ресурсов.

Поэтому избегайте “пожаров” с помощью превентивных мер. Даже сейчас, если у вас от клиентов нет отбоя, начните совершенствовать систему привлечения клиентов и систему продаж. Как я уже говорил, внедрение РМ — длительный проект и бросать его на полпути крайне невыгодно.

Риск №7 Недооценка уровня сопротивления сотрудников и последствий их ухода

Проблема
При внедрении регулярного менеджмента типовая ситуация: "сотрудник работал только 4 часа, но при этом процесс выполнялся удовлетворительно". Ясно, что тот, кто работает 8 часов, сможет выполнять значительно больше работы. Но его надо ещё найти, а сотрудник на 4 часа никак не готов смириться с регулярным менеджментом. Поэтому могут “бунтовать” не только “лодыри” и “бездельники”, но и середнячки, которые показывают на их фоне вполне приемлемые результаты.

Последствия
Могут внезапно “оголиться” ключевые и важные для бизнеса направления - там где, как говорят, “не ждали”.

Как преодолеть
Скорость внедрения и этапы для конкретного подразделения, должностей, сотрудников соизмеряйте с уровнем конкуренции на рынке труда. Не лишним будет честно ответить себе на вопрос: насколько ваши зарплаты и в какую сторону отличаются от средних по рынку. В помощь подойдёт алгоритм “Старт внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника: пошаговый план действий”.

Заранее продумайте комплекс мероприятий по ликвидации незаменимости сотрудников даже относительно тех, кто сейчас кажется вам оплотом лояльности (см. подробнее статью “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”).

Опыт из моей практики
У одного из моих клиентов был такой случай. Уволился руководитель (один из топ-менеджеров) структурного подразделения, который был ранее на хорошем счету (ожидали от кого угодно, но только не от него). Мотивировка была следующая: “я приходил работать в другую компанию и не хотел бы работать в системе регулярного менеджмента”.

Сложно сказать, была ли это истинная причина или предлог, но собственники оказались в некоторой растерянности от столкновения с неожиданностью. Это связано с недооценкой того, что многие люди категорически избегают каких-либо серьёзных нововведений и смены привычного уклада работы (выход из зоны комфорта).

Риск №8. Остановка проекта методом «стоп-крана»

Что “стоп-кран”, что “прыжок на ходу” имеют негативные последствия в виде материального ущерба.

Проблема
Внезапно, вследствие наступления одного из вышеперечисленных рисков, собственник просит немедленно остановить все работы там, где они велись.

Последствия
Сгорает немалое количество денег из тех, чтобы были ранее инвестированы во внедрение регулярного менеджмента.

Как преодолеть
Действительно, бывают в жизни компании ситуации, когда необходимо сделать остановку (иначе есть риск разрушения компании).

Раз уж остановка неизбежна, запланируйте её. Доведите текущий этап внедрения до некоторой ключевой точки (в проектном управлении она называется milestone), в которой можно зафиксировать промежуточный результат. Это позволит использовать результаты ранее сделанной работы + при возобновлении проекта оттолкнуться от “твёрдого”, что уже на данный момент работает.

Опыт из моей практики
В одном из проектов потребовалась остановка. Обстоятельства возникли на этапе, когда внедрение ежедневного планирования было начато, но часть работ завершена ещё не была.

Вместе с собственником мы запланировали остановку после завершения всех работ по внедрению планирования для сотрудников. Наметили план из конкретных задач и успешно завершили их. При возобновлении работ по данному проекту будет, от чего оттолкнуться + предыдущая работа на этом этапе будет использована и закрепится в компании.

Заключение или Выбрасывайте метод «авось пронесёт»

В нашей российской ментальности принято действовать по принципу “авось пронесёт” и “давайте сначала ввяжемся, а там посмотрим”. При внедрении регулярного менеджмента данный подход неуместен.

Все риски, перечисленные в этой статье, — это риски, с которыми мне пришлось столкнуться на практике. Продумывайте, оценивайте риски и будьте готовы с ними встретиться в реальности.