Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма

Всякого рода беспринципная деятельность приводит к банкротству

Иоганн Вольфганг фон Гёте

С соратниками не страшно и в огонь, и в воду. Не жалейте времени на их поиск и отбор!

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-специалистам

Что происходит, когда верхи не знают «как искать и подбирать сотрудников»

Из стандартного разговора с собственником за чашечкой кофе: 

— Михаил Иванович, люди работают у вас с эффективностью 40%. Почему Вы сомневаетесь в необходимости внедрения регулярного менеджмента и системы регламентов? Ведь это позволит увеличить производительность труда в 2 раза!

— Вы знаете, Евгений, звучит хорошо. Вот если я сейчас приду и скажу: “Уважаемый Вася, теперь ты должен соблюдать договоренности, выполнять задачи качественно и в срок…” Что я получу? Я могу потерять этого, пускай и неэффективного специалиста. А кто будет выполнять его работу? Нам не найти ответственных людей, у нас кадровый голод, у нас кризис (далее следует ещё десяток отговорок). Нет, Евгений, пускай у нас остаётся всё как прежде, затянем пояса, переждём сложные времена…

Завтра вашей компании на рынке не будет

Знакомый диалог? Вы говорите о кризисе и о том как тяжело живётся российскому малому и среднему бизнесу и при этом у Вас люди работают продуктивно по 2 часа в день? Проснитесь! Завтра вашей компании на рынке не будет.

Процесс изменений на рынке выглядит примерно так

Увы, во многих компаниях, считается нормальным опаздывать на работу без предупреждения, не выполнять договоренности с руководителем, “забивать” на задачи и внутренние правила.

В душе все готовы переломить ситуацию, дать пинка под зад бездельникам, увеличить производительность труда сотрудников-середнячков, но мешает страх. Страх обоснованный. Страх логичный.

О цикле «Страх потери», или «Как заживо гниют хорошие специалисты»

1. Собственник компании или руководитель боится, что потеряет ценного сотрудника (даже, если и не очень ценного, то представляет сколько времени придётся потратить на поиск такого же нового и опять же испытывает страх). 
2. Следствие 1. Руководитель делает поблажки ценному сотруднику (а вдруг обидится и уйдёт, что же я тогда буду делать?).
3. Следствие 2. Поблажки приводят к тому, что вектор “принуждения” действует недостаточно и сотрудник начинает работать всё хуже и хуже.
4. Руководитель не до конца доволен качеством работы сотрудника и его производительностью труда и начинает занижать требования к выполняемым задачам. Отношения по линии “руководитель - сотрудник” резко ухудшаются. Следствие для компании: эффективность этой связки приносит меньше денег.
5. Сотрудник, являясь хорошим специалистом, тоже недоволен, так как “чувствует спинным мозгом” тихий старт своей деградации. Начинает огрызаться, занимается саботажем и… показывает результаты всё хуже и хуже (ибо значительная часть энергии теперь расходуется на бесполезную деятельность).
6. В какой-то момент чаша терпения руководителя переполняется (не имеет большого значения через 2, 6 или 12 месяцев это происходит; чем позднее, тем больший убыток получает компания) и он с “громом, криком и молниями” увольняет человека, приговаривая заклинание “какой толковый человек, а бездельник и интриган, не понимаю!”.
7. Итоги: и сотрудник и руководитель недовольны друг другом. Искать нового всё-равно приходится. Компания не заработала кучу денег, так как этот сотрудник во время своей работы мог трудиться значительно эффективнее, если бы никто ему не делал поблажек.
8. Руководитель активно ищет нового сотрудника и после выхода на работу очень боится его “потерять”. Цикл «Страх потери» переходит на новый виток.

А теперь, самое время поговорить о “противоядии” от цикла «Страх потери». Общаясь с директорами и собственниками, я понял, что “незаменимость” текущего персонала и отсутствие технологии по поиску сотрудников-соратников — это больная тема. Многие просто банально не знают что и как делать. А немногие, кто знает, — не сделал из своих знаний технологию. Как бороться с незаменимостью сотрудников я подробно рассказываю в руководстве “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя” и в статье-алгоритме “База знаний компании: Как сделать, чтобы сотрудники обучались самостоятельно”.

Сегодня же расскажу о принципах найма сотрудников-соратников. Принципы применимы как к специалистам, так и к руководителям. Но для начала предлагаю разобраться с одним важным вопросом...

Кто такие управленцы-соратники и в чём их ключевые преимущества?

Планка для управленца-соратника должна быть в 2 раза выше, чем для обычного специалиста

Управленец-соратник — это руководитель, с совпадающими в ключевых моментах, жизненными ценностями и не менее важно — ценностями по отношению к менеджменту и системы управления. Это человек, который будет “болеть” за успех компании, и, более того, связывать свой успех с успехом компании. Как искать соратников? Ответ очевидный: сверять ценности жизненные и профессиональные на этапе подбора сотрудников.

Почему именно соратники и кто должен ими быть? На мой взгляд, важно, чтобы соратники были среди топ-менеджмента и руководителей. В чём преимущества?

• Производительность труда соратников и их подчинённых выше по сравнению с обычными сотрудниками.
• Соратники в руководстве компании — хороший фундамент для делегирования собственником расширенных полномочий и ответственности (прямой путь к разделению роли “собственник” и “генеральный директор”).
• Работая с соратниками сам быстрее развиваешься: узнаешь новые вещи, обмениваешься опытом, с их помощью значительно быстрее развиваются ключевые бизнес-процессы.

Важная ремарка: чтобы соратники были действительно соратниками, для них должна быть планка в 2 раза выше, чем для обычных сотрудников. Никаких поблажек. Такой подход создает ценность в работе в вашей компании для самих соратников. Внимание к мелочам — позволяет им развиваться, строить “горизонтальную карьеру” управленца. В моей картине мира, заниженная планка для соратника, — оскорбление по отношению к нему, рукотворное препятствие к его профессиональному и личностному росту.

Про свой скромный опыт и “волшебные таблетки”

Ключевые собеседования 1,5 года провожу дистанционно: принимаю так на работу тех, кто будет работать в офисе, и тех, кто будет выполнять задачи из дома на постоянной основе.

Перестаньте сжигать время на поиск “волшебных таблеток”

Общий опыт найма людей у меня более десяти лет, что позволило совершить достаточное количество ошибок. За каждую из них были заплачены деньги. Были в моей практике люди, которые выходили на работу и уходили на следующий день. Были те, кто принимался на работу, но из-за низкого потенциала с ними пришлось расставаться через 3 месяца (прощай затраты времени и денег на обучение!). Были и такие, кто занимал позицию “конфронтация” по отношению к системе управления и при этом работал длительное время, нанеся урон, исчисляющийся сотнями тысяч рублей.

Я постарался учесть большинство из своих ошибок при разработке технологии найма. Первоначальная цель создания технологии — делегировать часть своей работы. Не планировал выкладывать эту информацию в открытый доступ.

Цель создания технологии — делегировать часть своей работы

Сразу хочу сказать: никаких волшебных таблеток не обещаю. А делюсь своей личной технологией поиска сотрудников-соратников. Подойдёт ли она для вашей компании? Ответ на этот вопрос есть только лично у вас. 

Технология подбора управленцев-соратников является частью более масштабной стратегии — увеличение эффективности и производительности труда в вашей компании.

Как увеличить производительность труда сотрудников: краткий алгоритм

• Подготовить “горячий” резерв на ключевые позиции в компании с помощью технологии поиска управленцев-соратников и линейных сотрудников. Ликвидировать “незаменимость” и “звёздную болезнь”.
• Внедрить регулярный менеджмент. Делать это по этапам. Про свой опыт внедрения расскажу в одной из следующих статей.
• Оставить в компании только тех, кто готов работать по новым правилам. Повысить производительность труда (как минимум на 25%)
• Подготовить “горячую” замену для каждого сотрудника, начиная с топ-менеджера и заканчивая уборщицей.
• Сформировать команду управленцев-соратников.

Видео-версия принципов подбора соратников с демонстрацией майнд-карты

Частично информация видео и статьи пересекается, однако некоторые моменты в статье изложены более подробно. Так что читать дальше имеет смысл и после просмотра видео.

Ключевые принципы моей системы подбора и найма управленцев-соратников или «чем руководствоваться при подборе персонала»

Принцип №1. В компании нужны только те, кто полностью разделяет ваши принципы и ценности, — соратники

Особенно актуально для менеджмента; управленцев; людей, кто общается с клиентами; людей, кто управляет специалистами. Линейный сотрудник или узкий специалист не обязательно должен разделять все принципы и ценности, но как минимум он должен их полностью соблюдать и следовать им (находиться в позиции “исполнительность” по отношении к системе управления).

Менеджер-соратник должен их именно разделять и разделять искренне. Алгоритм подбора (о нём пойдёт речь в следующей статье) помогает выявить людей, которые действительно разделяют ваши ценности.

Многие спрашивают у меня пример хороших жизненных ценностей. Рекомендую познакомиться с ними в статье “Двенадцать ценностей таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова”.

Принцип №2. Обязательное требование к кандидату на должность в вашей компании — ярко выраженная способность к изучению нового с последующим быстрым применением в своей повседневной работе

Человек, который перестал профессионально совершенствоваться — профессионально и личностно “мёртвый” человек. Нужны ли вам такие люди в компании?

Любая компания, особенно в непростые экономические времена, постоянно вынуждена совершенствоваться. У любого сотрудника должен быть составлен называемый профиль рабочего места, который требует регулярного дополнения и расширения с вашей стороны". Подробнее о профиле я расскажу чуть попозже. Многие совершают ошибку – они ищут прямо-таки идеального человека, который по всем параметрам подходит. И ищут его бесконечно.

Я рекомендую делать следующее: Смотреть, “закрывает” ли человек часть своего профиля рабочего места что касается знаний и опыта, и есть ли у него способность к изучению нового. А самое главное — способность к быстрому внедрению и применению изученного в свою повседневную работу. Если способность есть, тогда он подойдёт и с частично “закрытым” профилем (естественно, при соблюдении остальных условий). Если таких способностей нет — не подойдёт и с самым лучшим опытом и знаниями. 

Принцип №3. Шестиуровневая фильтрация значительно экономит ваше время и время соискателей при найме и поиске сотрудников

В чем смысл фильтрации? Не надо всех, кто откликнулся на вашу вакансию, приглашать сразу на большое собеседование, тратить два часа, чтобы понять: человек изначально вам не подходит, например, потому, что он совсем не разделяет ваши принципы и ценности.

Правильно настроенная фильтрация экономит время всех участников процесса

Какой смысл говорить с человеком три часа подробно, выясняя его профессиональные навыки, если он на работе привык работать два часа вместо положенных восьми? Некоторые выкрикнут: “А что если он за эти два часа делает то, что должен будет делать за восемь? В таком случае — это эффективный сотрудник”. В таком случае я отвечаю: “Гораздо интереснее найти человека, который за восемь часов делает то, что другие — за тридцать два”. Это арифметика, которая мне нравится. 

Шестиуровневая фильтрация: от текста вакансии до собеседования

1. Текст вакансии. Составляется так, чтобы часть людей отсекалась при прочтении. Например, вы можете включить в текст вакансии ссылку на статью с вашими принципами менеджмента. Вы можете перенести ключевые требования из профиля рабочего места в текст вакансии. Часть людей, которые почувствуют “здесь придётся работать” — не будут и откликаться.
2. Отсмотр откликов на вакансию. Желательно отвечать всем. Подготовьте заранее шаблоны ответа. В HeadHunter’е, по крайней мере, есть замечательная кнопка – «отказать в один клик». К сожалению, не редки случаи, когда продавец Макдональдса может откликнуться на должность руководителя проекта. Чтобы не тратить время на этих людей, просто нажимайте “волшебную” кнопку. 
3. Первичный разговор по телефону на 5-10 минут. На этом этапе задаётся пять коротких профессиональных вопросов и важный “По какой причине Вы решили расстаться с предыдущим работодателем?”
4. «Письмо счастья». Отправляете на ознакомление соискателю свои личные и профессиональные ценности, упакованные в так называемое “письмо счастья”. Дальнейший разговор с кандидатом имеет смысл продолжать только после его ознакомления и согласия с ключевыми моментами.
5. Беседа с генеральным директором (на данный момент, со мной). Этот этап может быть пропущен для тех кандидатов, где достаточно компетенции исполнительного директора. Например, при поиске линейных специалистов. Сразу хочу сказать, что со всеми менеджерами и руководителями я предпочитаю разговаривать лично. Потому что мне важно, чтобы в управленческом звене были мои соратники.

6. Финальная беседа с исполнительным директором. И только потом кандидаты отправляются к исполнительному директору, который уточняет для себя некоторые профессиональные моменты. Поскольку эти люди будут работать под руководством исполнительного директора, то, конечно же, он тоже должен принимать участие в принятии окончательного решения “принимаем или не принимаем”.

Принцип №4. Откровенно рассказать кандидату об условиях работы, включая все "подводные камни”

Важный момент. Коллеги, очень многие делают ошибку: на собеседовании рассказывают волшебные сказки про свою компанию, как там все хорошо, как там все замечательно, как там любят сотрудников, как их носят на руках. К сожалению, очень часто когда человек приходит, он видит совершенно другую картину. Денег ему платят меньше, возможности роста (знаний и денег) отсутствуют и так далее. 

Вытаскивайте наверх “подводные камни” своей компании

На что же надеется наниматель? Новый сотрудник выйдет на работу, а дальше “стерпится-слюбится”. Коллеги, возможно и стерпится-слюбится. Но я считаю, если человек останется — это гораздо хуже, чем просто возьмет и уйдет на следующий день. Ведь Вы его обманули. А обман — это путь войны. Будьте готовы к ответному обману в виде имитации работы.

Ещё раз напоминаю, что наша цель — получить соратника, человека, который будет болеть за принципы работы компании, болеть за ее успех, и, более того, связывать свой успех с успехом компании. Формируйте правильно ожидания. Поэтому расскажите откровенно про все “подводные камни” и сложности, про ваши суровые требования к производительности и отчётности. Вот увидите, бездельников, как ветром сдует после такой откровенности. А сильные и целеустремленные люди продолжат с вами разговор.

Принцип №5. Свою компанию надо «продавать» соискателю, показать преимущества работы и узнать какие из них для него мнимые, а какие — реальные

Один и тот же фактор служит одновременно для одних людей преимуществом, а для других — чудовищным недостатком. 

Продавать – это значит рассказывать и показывать преимущества работы в вашей компании для соискателя. По реакции собеседника вы достаточно чётко поймёте, что для него является преимуществом, а что — недостатком. Подумайте, зачем вам, например, люди, для кого необходимость эффективно и кропотливо работать в рабочее время является недостатком?

Какие могут быть преимущества, и как надо рассказывать? И в чем отличие реальных преимуществ от мнимых?

“Продавайте” свою компанию соискателю, рассказывайте о преимуществах

На мой взгляд, наличие “бесплатного спортзала” или “халявных шоколадок” — это мнимые преимущества. Если к вам приходит человек только благодаря этим “плюшкам”, то с большой долью вероятности — это бездельник и халявщик. Мотивация работать у вас должна быть совсем другая. У управленца должна быть возможность заработать на свои потребности трудом в вашей компании. Поэтому лучше разработайте денежную мотивацию за достижения. Подробнее про денежную мотивацию читайте в статье-откровении “Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок”.

Теперь расскажу про реальные премиущества. Например, в моей компании есть механизм ежедневного планирования работы и ежедневная отчетность. С одной стороны, для бездельников это ужасно. Они, как только слышат, отсеиваются. А с другой стороны, для тех, кто хочет личностно развиваться, расти, это безусловное преимущество.

Через некоторое время люди начинают переносить принципы работы в свою личную жизнь

И вот почему. Когда человек начинает ежедневно планировать на работе, и ежедневно смотреть свои итоги рабочего дня, он, безусловно, совершенствуется. Более того, через какое-то время люди начинают переносить принципы этой системы в свою личную жизнь. В свою повседневную жизнь, в жизнь вне работы. 

Далеко за примерами ходить не надо. Когда я перенёс на личные дела свою же систему, которую использую в работе, эффективность в среднем увеличилась в два с половиной раза (вдумайтесь!). Учитывая продолжительность жизни, я считаю, это очень неплохим результатам. Вот вам и преимущество!

Казалось бы, для кого-то это является недостатком, но для тех, кто нужен вам, для целеустремленных людей, для людей, которые хотят развиваться, самосовершенствоваться, большего достигать, зарабатывать больше — это плюс и значительный! Коучинг, да ещё и с зарплатой, если хотите. 

Помните, любой недостаток для одного может быть преимуществом для другого. У вас далеко офис от метро? Не беда, напомните, что ежедневная ходьба 30 минут продлевает жизнь на 2 года.

Принцип №6 В вашей компании должен быть регламент, описывающий выполнение всех действий по поиску, проведению собеседования и отбору сотрудников (с последовательностью действий, шаблонами писем, стандартных вопросов к соискателям и т.д.)

Регламент имеет смысл составить на основе алгоритма подбора управленцев-соратников, о котором пойдёт речь следующей статье. Не забудьте учесть нюансы и особенности вашей компании.

В регламенте должно быть описано всё: как обрабатывать резюме, как отправлять ответы и подтверждать договорённости, как искать кандидатов, как готовиться к собеседованию, как его проводить, в какой момент обсуждать зарплату, и кто принимает конечное решение о её размере, и т.д.

Все это регламентировано у меня, и благодаря этому я могу быть уверен, что мой коллега, исполнительный директор компании “Открытая студия”, будет проводить собеседования без моего участия в соответствии со стандартами.

Не знаете как составить регламент? Рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Принцип №7. Всегда иметь в резерве 1-2 исполнителей на "горячую" замену + распределять работы равномерно между существующими, чтобы избежать “звёздной болезни” и “незаменимости”

Для чего в футболе существует скамья запасных? Для оперативной замены игроков

Почему-то бытует мнение, что “звёздная болезнь” — это страшный сон только для руководителя.Серьёзное заблуждение. Что происходит с “заболевшим” сотрудником? Правильно, он считает себя мега-экспертом, считает, что все ему обязаны и… такой сотрудник перестаёт развиваться! Его производительность труда стремительно падает, а значит сам человек деградирует и становится ленивым. Постоянно находится в конфронтации с руководством.

Ценность такого сотрудника на рынке труда понижается, а чтобы изменить шаблон поведения на новом месте работы могут потребоваться месяцы. Кому-то не повезёт вовсе, и шаблон будет сопровождать его всю дальнейшую жизнь. В конечном итоге такой персонаж становится вечным лузером-нытиком, которому “все и всё вечно должны”: государство, правительство, директор, начальник и т.д.

Настоящая персоналонезависимость — это когда у вас всегда есть в резерве один-два исполнителей на горячую замену

Что же делать, чтобы этого не произошло? Всегда иметь в резерве одного-двух исполнителей на горячую замену. Подготовить несколько людей, которые “закрывают” один профиль рабочего места, и чередовать работу между ними. Но для того, чтобы люди появились, их необходимо найти. 

В следующей статье я расскажу подробно, как найти тех людей, на которых можно положиться. Речь пойдёт о пошаговом алгоритме поиска и подбора руководителей-соратников. Читайте прямо сейчас "Пошаговый алгоритм поиска и подбора руководителей-соратников: где искать и как проводить собеседование при приёме на работу".