Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям

«Научиться можно только тому, что любишь».

Иоганн Вольфганг Гёте

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — разработать для своей компании на основе статьи процесс (регламент) запуска обучения сотрудника и составить план внедрения системы адаптации.

Как “новички” погибают в бою, а “заслуженные работники” отсиживаются на вашей шее

Большая ошибка руководителей многих компаний — считать, что новичок должен познать все тонкости новой для него работы “в бою”, а работающие сотрудники — осваивать внедряемые технологии исключительно во время выполнения сложных и непривычных задач.

Последствия такого подхода катастрофические: во время обучения плаванию в гигантском водовороте хитросплетений ваших бизнес-процессов, каждый сотрудник обязательно наступит на все возможные грабли и, помимо очевидного убытка, сгенерирует немалый объем работы для коллег и руководителей. А это уже может послужить причиной процесса, когда система управления в компании складывается, как карточный домик.

Недаром есть поговорка: "Не зная броду, не суйся в воду". Правильно настроенная система адаптации и обучения позволит вначале показать сотруднику “брод”, а лишь затем предъявить к нему строгие требования и отправить выполнять сложное задание.

Вы считаете, что “заслуженные работники” имеют право на то, чтобы осваивать новое только когда уже “жареный петух клюнул”? Ну хорошо, допустим вы категорически против, но “старички” ровно так и ведут себя? Поздравляю, они уже сидят на вашей шее! Если хотите разрушить этот негативный сценарий, отправляйте их в систему адаптации вместе с новичками, а также приготовьте для сидящих на вашей шее не только пряники в виде мотивации и поддержки, но и кнуты принуждения.

Система адаптации сотрудников: Повторение — мать учения

В предыдущих статьях цикла “Адаптация сотрудников” я подробно рассказал, как оценивать текущий опыт сотрудников; кого адаптировать, а кого нет; как составить программу обучения для каждой технологии, используемой в компании.

Ссылки на статьи цикла “Адаптация сотрудников”:

• Статья №1 цикла “Адаптация сотрудников”: “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”
• Статья №2 цикла “Адаптация сотрудников”: “Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»”.
• Статья №3 перед вами. В ней я расскажу, как запустить обучение для сотрудника на основе составленной программы и убедиться, что полученные навыки используются на практике.

Действия по адаптации и обучению сотрудника: пошаговый алгоритм

Даже хорошо продуманные модели бесполезны, если у вас отсутствует сценарий их применения на практике. Перейти от слов к делу поможет пошаговый алгоритм адаптации и обучения сотрудника.

Алгоритм актуален в равной степени как для новичков, так и для действующих сотрудников, если до внедрения системы адаптации они приобретали свои знания хаотично.

1. Предоставьте сотруднику возможность самостоятельно оценить свой уровень знаний и опыт их применения

Новым сотрудникам этот этап желательно пройти в процессе собеседования, чтобы избежать сюрпризов в виде необоснованно завышенной самооценки. Последовательность действий такова:

1. Отправьте кандидату (или действующему сотруднику) таблицу со списком инструментов, технологий, компетенций (для управленческих может быть составлена отдельная таблица), разделённую на уровни-этапы, в каждом из которых указано, что необходимо знать. Позвольте кандидату осмотреть, как в вашей компании оцениваются компетенции и каковы требования к ним (здесь подойдут ссылки на мини-регламенты по каждой из них). Ведь в одной компании под делегированием подразумевают умение ставить задачи в Битрикс24, а в другой — технологию выполнения сложных задач руками специалистов с минимальным участием руководителя.
2. Далее попросите сотрудника оценить себя самостоятельно, исходя из опыта и внутренних ощущений по пятибалльной шкале.
3. К каждой оценке сотрудник должен написать краткий комментарий, поясняющий, как технология / компетенция применяется им на практике в вашей компании или применялась в предыдущей.
4. Пусть сотрудник отправит заполненную таблицу вам.

2. Озвучьте и подробно оговорите требования в вашей компании (критерии оценки компетенций)

Речь о требованиях, которые принимаются за стандарт хорошей работы. В моей практике были случаи, когда руководитель искренне считал, что его задача не управлять командой, а лишь передавать возникающие проблемы на вышестоящий уровень управления. В итоге он хорошо фиксировал проблемы, но не решал их. Для вас кажется очевидным, что “должно быть именно так!”? Скажите это кандидату / адаптируемому сотруднику!

В случаях, когда оценка выполняется до принятия на работу, можно менять п.1 и п.2 местами, т.е. вначале озвучивать и проговаривать требования, а лишь затем предлагать себя оценить. Это позволит получить более объективную информацию, т.к. кандидат будет оценивать свои знания и опыт исходя из вашей системы координат, а не из требований на предыдущей работе или каких-либо личных представлений.

Если речь об уже работающих сотрудниках, то лучше выполнять действия в предложенном порядке, т.к. это позволит оценить, насколько сотрудник понимает ваши текущие требования. А дальше идет вилка вопросов. Насколько сотрудник был осведомлен о них? Как и кем доносились эти требования? Какие усилия он прилагал для их соблюдения? По итогам могут быть сделаны выводы не только о квалификации оцениваемого сотрудника, но и о его руководителях.

3. Оцените знания, опыт и компетенции кандидата / сотрудника в соответствии с требованиями компании

Для подробно описанных инструментов и технологий (пример: работа с документами GoogleDocs, задачами в Битрикс24, СRM и т.д.) оценить уровень владения можно с помощью кейс-вопросов или попросить продемонстрировать на практике. Например, предложите спланировать сотруднику работу над составной задачей в Битрикс24 (дистанционно работающих сотрудников вы всегда можете попросить включить демонстрацию экрана во время скайп-звонка).

Что касается управленческих компетенций, то есть множество методик их оценки: у каждой компании они свои, а во многих оценка управленческих компетенций вовсе отсутствует. Пример кейс-вопросов для оценки управленческих компетенций и технологию их построения читайте в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.

Сложность оценки управленческих компетенций в том, что в каждой компании свои требования и методики.

Если адаптируемый сотрудник уже работает в вашей компании, отталкивайтесь от его фактических действий. Для этого имеет смысл заранее оценить как им выполняются базовые функциональные обязанности на практике (за какие процессы и функции отвечает, как реагирует на возникающие проблемы, какие ошибки допускает и каких успехов достиг, с какими ситуациями сталкивался и как их решал и т.д.). Например, для оценки руководителей проектов (как внутренних, так и клиентских) поможет информация из статьи “Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам”.

Для более точной оценки работающего ценного сотрудника или при подборе топ-менеджера, можно поэтапно оценивать управленческие компетенции и последующее управление ожиданиями. То есть за одну встречу-конференцию оценивать только 1-3 компетенции.

4. Управляйте ожиданиями адаптируемых

Возникает резонный вопрос “Что делать, если ваша оценка сотрудника и его собственная кардинально расходятся?” Оценки по освоению инструментов обычно прозрачны обеим сторонам (легко проверяются конкретными вопросами или простым “покажи, как...”).

Последовательность управления ожиданиями адаптируемого сотрудника:

4.1. Дайте кандидату обратную связь по разрыву между требуемым уровнем владения компетенций и полученной оценкой

Обязательно уточните, что данные вами характеристики и поставленные оценки — дело субъективное и только практика подтвердит или опровергнет их.

Если работающий сотрудник категорически не согласен с вашими оценками, их в любом случае необходимо зафиксировать и в дальнейшем внимательно наблюдать за тенденцией. Если же несогласие высказывает кандидат, я бы не стал проверять его компетенции на практике при наличии альтернатив.

В рамках беседы необходимо обсудить оценки, поставленные себе кандидатом и комментарии к ним, т.е. добавить экспертную оценку. Соизмерить с помощью уточняющих вопросов: где речь идёт о фактах, а где только о мнении (т.е. знание инструмента или владение компетенций потребует подтверждения на практике).

4.2. Озвучьте, на какую динамику роста компетенций и активность в этом со стороны сотрудника вы рассчитываете

Если работающие у вас топ-менеджеры и руководители среднего звена считают, что рост их управленческих компетенций — это задача собственника и компании, то самые лучшие программы обучения будут давать посредственный результат (а большинство ваших попыток изменить ситуацию — наталкиваться на стену непонимания). Так получается всегда, когда человек считает, что за его навыки и компетенции отвечают другие.

Донесите до управленцев мысль, что развитие собственных управленческих компетенций — это “дело рук самих утопающих”, поэтому вы рассчитываете в первую очередь на проактивность в этом вопросе с их стороны (никто никого за уши тянуть не будет!). За свой уровень владения компетенциями (при наличии объективной возможности их развития) — ответственен каждый руководитель индивидуально.

Развитие собственных управленческих компетенций — это “дело рук самих утопающих”

Задача же компании — донести эту простую мысль руководителям всех звеньев и помочь в освоении с помощью: учебных программ, обучающих курсов, отработки на практике и обратной связи + дать пинка в виде предупреждения: “При отсутствии положительной динамики и требуемых компетенций, сотрудничество с вами будет прекращено”.

Озвучивайте требования (как стартовые, так и конечные) даже по простым на первый взгляд компетенциям, инструментам и технологиям (например, работа с Битрикс24 и Google Docs). Это поможет избежать случаев, когда сотрудник считает себя гуру и не готов морально к приложению значительных усилий по углублению знаний и совершенствованию своих навыков. Ведь если окажется не готов, то либо сам уйдёт, либо придётся с ним прощаться по инициативе компании.

5. Примите решение о целесообразности старта или продолжения процесса адаптации

На основе материалов статьи “Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов” примите решение о целесообразности “запуска или продолжения” адаптации данного сотрудника.

6. Обучите адаптируемого сотрудника теории (в рамках одного уровня, одного инструмента или технологии)

Напоминаю, что про составление программы обучения я подробно рассказывал в статье “Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»”. Поэтому на данном этапе подразумевается, что программа уже существует, а само обучение выполняется после того, как сотрудник вышел на работу.

Предыдущие пункты алгоритма (пп. 1-5) можно выполнять “пачкой” сразу для нескольких инструментов, технологий и компетенций (группировка их тех или иным образом — задача творческая, однако однозначно рекомендую отдельно обсуждать управленческие компетенции).

Начиная с текущего пункта алгоритма (п.6), подразумеваются действия в рамках одного уровня одного инструмента или технологии. То есть обучать адаптируемого за одну конференцию настоятельно рекомендую только одному уровню-этапу одного из инструментов. Если инструменты не слишком сложные, то можно запустить несколько процессов обучения одного сотрудника параллельно.

Обучайте сотрудника только одному уровню за конференцию, чтобы не получилось “каши”

Например, в первый день вы обучаете сотрудника “работе с задачами в Битрикс24” и “базовым навыкам работе с GoogleDocs”. Имеет смысл разделить на 2 разных конференции, но допустимо их проведение в 1 день. Такой вариант подходит не всем сотрудникам (зависит от их стартового уровня), и не для всех инструментов. Выбор будет зависеть и от глубины требуемых знаний.

Ещё один вариант распараллеливания: по первому уровню инструмента “GoogleDocs” адаптируемый находится на шаге “практическое задание”, и в это же время по второму уровню “Битрикс24” на шаге “применение полученных знаний на практике”.

Заведите для каждого сотрудника таблицу (или документ), в которой будете отмечать, каким уровням и какого инструмента / технологии сотрудник был обучен; когда и кем; каковы результаты выполнения практических заданий; оценки проверяющего и комментарии к ним.

6.1. Выберите кто будет проводить теоретическое обучение

Скорее всего, вам потребуются разные учителя для разных инструментов, технологий и компетенций. Желательно, чтобы учителем выступал эксперт, который на практике работает с технологией, а не владеет лишь теоретическими знаниями. Эксперта лучше “выращивать” у себя, но если его нет, то на первых этапах он может быть внешним. Не забудьте только записать видео учебного процесса, чтобы в дальнейшем справляться своими силами.

Например, в нашей компании технология “ЛУРВ” (Листы учёта рабочего времени) — одна из ключевых для руководителей проектов, работающих с клиентами, а для рядовых сотрудников — вспомогательная. Отсюда следует, что обучать клиентских менеджеров должен эксперт (у нас работой с ЛУРВами лучше всего владеет бухгалтер), а специалистов — сможет и HR-менеджер, прошедший соответствующую подготовку.

Аналогично и для других технологий. Если для сотрудника она — основная (часть повседневной деятельности), то его обучает эксперт, если вспомогательная (т.е. косвенно связанна, необходимо знать в общих чертах без мелких деталей) — обучает тот, кто хорошо теоретически подкован в ней (в том числе HR-менеджер).

6.2. Проведите конференцию по обучению (обучите теории)

Формат обучения может быть как очным, так и онлайн (конференция по скайп с демонстрацией экрана).

Не забудьте организовать запись видео процесса обучения и, если оно будет удачным, выложите его на закрытый youtube-канал компании и дополните программу обучения ссылкой на созданный видео-урок. В дальнейшем с его помощью обучаемый сможет вспомнить все детали, а вы — организовать заочное обучение для других при отсутствии времени на организацию очного формата.

6.3. Соберите обратную связь от адаптируемого

Здесь важно понять, насколько он согласен с полезностью и содержанием программы обучения. Это позволяет обнаружить как принципиальные расхождения с обучаемым (возможно с ним придётся попрощаться), так и недоработки самой программы (дополняйте и дорабатывайте постоянно).

• Ситуации из практики обучаемого, когда полученная во время обучения информация сработала и актуальна.
• Ситуации, когда по его мнению информация не сработает или будет вредной / бесполезной.
• Уточняющие вопросы.
• Комментарии, мнение о полезности обучаемых материалов и конкретной конференции / встречи.
• Что можно было бы добавить?
• Что лишнее?

7. Задайте практическое задание на закрепление пройденного

Изученная теория может гарантировать успех на практике с первого раза только для совсем уж простых технологий и инструментов. Но всё познаётся в сравнении и для кого-то освоение простых инструментов может показаться сверхсложным делом. Поэтому я предлагаю обязательно включать в систему адаптации реальные практические задания.

Идеально, если выполнение практического задания совмещено с полезной работой для компании. Например, сотрудник, отрабатывающий создание задач в Битрикс24, делает это при составлении своего первого ежедневного плана или при постановке необходимых задач исполнителям.

Практические задания могут быть следующих видов (на ваше усмотрение можно использовать как все сразу, так и только один, главное — достижение результата в виде закрепления полученных знаний на практике):

7.1. Кейс-вопросы, которые задаются устно и требуют устных ответов

Их можно задавать как сразу, так и использовать в будущем, чтобы проверить способность сотрудника запоминать полученные знания. Напоминаю, что кейс-вопросы отличаются от обычных тем, что они описывают конкретную рабочую ситуацию, так что испытуемому сложно угадать желаемый ответ.

Пример кейс-вопросов:

• Опишите последовательность действий при создании нового документа в GoogleDocs.
• Если вам необходимо поставить исполнителю задачу, состоящую из нескольких действий, как вы это сделаете с помощью Битрикс24?

7.2. Кейс-вопросы, на которые требуются письменные ответы

Здесь подойдут сервисы для создания тестов или простые Google-формы, результаты которых собираются в таблицу. Имеет смысл использовать в случаях, когда ответы требуют времени на обдумывание или допускается возможность использования каких-либо источников при подготовке ответов: регламенты компании, интернет и т.д.

7.3. Практическая задача

Основная цель - увидеть применение полученных сотрудником знаний на практике. Если вы хотите составить 2 и более задачи для какого либо уровня инструмента / технологии, то можно сконструировать вторую путём наращивания первой задачи дополнительными условиями. Это сэкономит время, но если требуется увидеть вариантность решений сотрудника, то лучше так не делать.

Пример практических задач для технологии “Система регламентов” (если руководители вашей компании не владеют этой технологией, рекомендую мой мини-курс «Мастер регламентов»):

• Составьте на основе схемы бизнес-процесса “Поиск сотрудников” оглавление для регламента в GoogleDocs в формате BPMN.
• Разработайте чек-лист для процесса “Поиск сотрудников”.
• Внесите в регламент “Поиск сотрудников и проведение собеседований” информацию о том, что “поиск необходимо всегда вести в двух направлениях: публикация вакансии и активный поиск среди опубликованных резюме”.

7.4. Оцените и обсудите итоги выполнения практической задачи, дайте обратную связь адаптируемому сотруднику

Необходимо совершенно чётко и открыто донести до сотрудника ваше впечатление и оценку, даже если она отрицательная.

Во-первых, проверяющему необходимо предварительно оценить результаты (удовлетворительно или нет выполнена задача), написать свои комментарии к оценке (например, “Неудовлетворительно, т.к. в разработанном чек-листе содержится только половина этапов”), сделать предварительные выводы. Итоговую оценку имеет смысл выставлять после устного обсуждения с адаптируемым сотрудником.

Есть разные подходы к донесению обратной связи. Я предлагаю делать это откровенно: говорить о плюсах и позитивных закономерностях, а также о минусах и негативных тенденциях, если таковые есть. Подход кто-то назовёт жёстким: “Как можно в открытую говорить о негативе?” Но я предпочитаю этот вариант, потому что с его помощью решаются 2 важные задачи:

• Управление ожиданиями и синхронизация картины мира. Сотрудник совершенно чётко понимает требования и мой взгляд на происходящее. Если он готов соответствовать этим требованиям (и они совпадают с его вектором развития), он останется и ему будет интересно. Если нет, то уйдёт из компании сам и сэкономит наше общее время и другие ресурсы.
• Позитивные тенденции могут быть усилены с помощью дополнительного обучения, поддержки и мотивации. В негативных также можно найти точки роста для развития сотрудника.

Руководителю важно помнить, что допущенная ошибка — это далеко не всегда плохо. Она может, наоборот, говорить о позитивной тенденции: человек осваивает новое, перестраивает старые схемы мышления. В то же время выявляйте ошибки, допущенные из-за халатности, равнодушия и безалаберности, и чётко давайте обратную связь по каждой из них.

7.5. Соберите обратную связь от адаптируемого

Всё тоже самое, как в аналогичном пункте по итогам теоретического обучения. Основная цель: улучшить программу обучения.

8. Поддержите сотрудника при применении полученных знаний на практике, расставьте заранее контрольные точки

Правильные ответы на вопросы и решение практического задания безусловно не будут гарантией, что сотрудник сможет самостоятельно и качественно выполнять реальную работу. Чем сложнее и многовариантнее работа, тем важнее оказать помощь в процессе её выполнения адаптируемым на практике.

Запланируйте сопровождение сотрудника на ближайшие 2-3 итерации (в некоторых случаях и 5-10) выполнения работы. Сопровождение при выполнении работы рекомендую делить на последовательные шаги, после каждого из которых степень вашего участия сокращается, а автономность адаптируемого возрастает.

Признак качества адаптации — ярко выраженная тенденция к росту автономности сотрудника

Переходите к следующему шагу только при наличии прогресса на предыдущем. Если на одном из шагов вы застряли вместе с обучаемым сотрудником, возвращайтесь на предыдущий и ещё раз его проработайте (не забудьте проанализировать, почему не получилось с первого раза).

Например, вы обучили сотрудника составлению планов на 1 неделю. Возможный сценарий отработки пройденного материала на практике и вашего пошагового сопровождения будет выглядеть так:

• Первый план на неделю составляете совместно с сотрудником в рамках конференции или сидя рядом (повторить от 1 до N раз).
• Сотрудник самостоятельно составляет черновик плана на 1 неделю и вы его обсуждаете вместе, вносите корректировки.
• Сотрудник составляет план полностью самостоятельно, вы даёте лишь несколько небольших комментариев по нему.

Логика действий в рамках процесса адаптации полностью схожа с логикой делегирования. Более подробно про технологию делегирования рекомендую прочитать в статье “Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя”.

Запланируйте контрольные точки сразу, чтобы увидеть, как используется на практике инструмент, технология, компетенция сотрудником. Возникает вопрос: “Как сделать, чтобы контроль требовался минимальный и сотрудник, освоив технологию или инструмент, успешно работал с ним в максимально автономном режиме?” Предположим, поддержка с вашей стороны выполнена (сотрудник обучен). Мотивация разработана (как вариант использование технологии может быть базовым требование к компетенциям сотрудника или предметом для очередного грейда).

Кроме мотивации и поддержки, зачастую необходим элемент принуждения

К сожалению руководители, забывающие о принуждении, регулярно сталкиваются с репликами сотрудников типа: “А мне и так хорошо!” и “Делаю, как умею”. Чтобы этого избежать, дайте понять человеку, что есть только один путь, при котором у него есть перспективы работы в вашей компании и роста вознаграждения — успешное прохождение процесса адаптации и освоение требуемых управленческих и профессиональных компетенций.

По итогам выполнения работы сотрудником в автономном режиме, сделайте выводы, отметьте тенденции и опять же дайте откровенную обратную связь сотруднику. Более того, сделайте выводы на предмет:

• Есть ли у данного сотрудника перспективы освоения компетенций и технологий без чрезмерной затраты ресурсов со стороны компании? Имеет ли смысл продолжать адаптацию, или нужно остановиться и перевести сотрудника на другую должность (перераспределить выполняемые им функции / расстаться)?
• Как скорректировать алгоритм подбора новых сотрудников с целью привлечения наиболее готовых к процессу адаптации? Возможно, их необходимо дополнительно тестировать, задавать вопросы, или просто более подробно рассказывать о том, с чем придётся столкнуться на практике в вашей компании.
• Какой следующий этап-уровень, какой технологии и в какие сроки целесообразно изучить этому сотруднику?

9. Переходите к адаптации сотрудника на следующем уровне-этапе

В зависимости от целесообразности и программы обучения для конкретной должности, переходите к следующему уровню-этапу этой же технологии, или на другой инструмент, технологию, компетенцию.

При этом отметьте в общей таблице с уровнями (для каждого сотрудника имеет смысл сделать отдельную копию) текущий статус, как вариант для этого можно использовать цвет фона ячеек таблицы:

• Какие этапы необходимо пройти для конкретной должности (имеет смысл делать общие уровни для всех должностей, чтобы потом не мучиться с синхронизацией при изменении информации для одной из них). Отмечать их бежевым фоном; а белым те, в которых нет необходимости.
• Какие этапы обучения и по каким технологиям пройдены. Отмечать зелёным фоном.
• Какие этапы находятся в процессе освоения (помним, что пока нет информации о регулярном и успешном применении на практике, технология не считается освоенной, а параллельно могут осваиваться несколько технологий). Отмечать жёлтым фоном.
• Какие этапы планируются на освоение в ближайшие 1-2 месяца. Отмечать синим фоном.

В итоге удобно смотреть общую картину по адаптации конкретного сотрудника: что он осваивает в данный момент и каковы дальнейшие планы. При этом вышестоящему руководителю не нужны расспросы — он открыл таблицу и всё увидел. Актуализировать таблицу для сотрудников можно 1 раз в месяц, а можно после проведения очередного обучения.

Интеграция системы адаптации с грейдами

Согласитесь, что с ростом квалификации сотрудника, начиная с определённого момента, возрастает его стоимость на рынке труда. Если вы об этом забудете — лучшие специалисты будут уходить из компании сразу после обучения. Чтобы этого избежать, рекомендую связать (интегрировать) систему адаптации с системами грейдов для сотрудников. В качестве условия достижения грейда можно добавлять успешно пройденную адаптацию по необходимому списку уровней-этапов.

Система грейдов позволяет сотрудникам строить как горизонтальную, так и вертикальную карьеру в вашей компании и получать большее вознаграждение с переходом на новый уровень владения инструментами, технологиями. Подробнее читайте в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Как внедрять систему адаптации в компании, если ещё и “конь не валялся”

На мой взгляд, наиболее оптимальным внедрением новых технологий является так называемый метод экспериментов. Суть его проста: сначала проводим эксперимент на узком участке, а потом уже переходим к массовому внедрению. Подробнее о методе рассказываю в статье “Метод экспериментов: Как руководителю избежать трагических ошибок при разработке и развитии технологий и бизнес-процессов”.

Алгоритм внедрения системы адаптации методом эксперимента

1. Выбрать наиболее критичный инструмент / технологию, которым должны владеть большинство сотрудников компании.
2. Составить для него 5 уровней (на начальном этапе можно и меньше).
3. По первому уровню сделать учебную программу.
4. Провести обучение по технологии, озвученной в текущей статье.
5. Замерить результаты (время и т.д.), внести корректировки в процесс.
6. Перейти к следующему уровню.
7. Во время обкатки программы, в нескольких первых итерациях обязательно участие топ-менеджеров: пусть они дадут обратную связь по организации конференции, по процессу обучения, и по практическим нюансам.

Потенциальные проблемы и их решение: ответы на типовые вопросы

Здесь собраны реальные вопросы, которые я получил при обсуждении системы адаптации на просторах социальных сетей.

Застрахован ли метод от результатов состояния «неосознанная глупость» оцениваемого? (Когда сотрудник искренне полагает, что знать больше просто нечего)

У "неосознанной глупости" могут быть следующие причины:

1. Перед вами "дуболом", который НЕ соответствует своей должности. Гоните таких поганой метлой и наказывайте тех, кто таких подбирает (увы, иногда приходится наказывать себя).
2. Вы плохо ему рассказываете / продаёте.
3. Компетенции отсутствуют в его картине мира / области ближайшего развития (убедитесь, что Вы НЕ требуете от кухарки управлять государством).

Остальные варианты уже относятся к "осознанной глупости”.

Как избегать отмазок типа “не успел”, “работал с клиентами” и т.д.? Ведь опытный сотрудник всегда найдёт, чем заняться в рабочее время!

Проблема решается "твёрдыми" ходами и "приближением к оленю". 1) Спросить: “Сколько времени на эту задачу ты запланировал на этой неделе?” 2) Спросить: “Если нет времени, то какие задачи запланированы на неделю?” (Время всегда можно найти, по другому расставив приоритеты). 3) Назначить задачу на конкретный день. 4) В этот день проверить, было ли сделано. 5) Если нет и сотрудник не предупредил вас заранее — наказать. Если предупредил, освободить время для выполнения задачи (если, конечно, такая возможность есть).

После нескольких подобных циклов у сотрудника исчезнет желание придумывать отмазки и расставлять приоритеты без наличия на то полномочий. Он поймёт простую вещь — проще сделать дело, ведь руководитель всегда дойдёт до настоящей причины и будет более терпелив, задавая уточняющие вопросы, чем сотрудник, придумывающий отмазки.

Вариант, когда у сотрудника действительно нет ресурсов на изучение материалов и отработку своих компетенций, тоже может быть. Хороший руководитель должен понять ситуацию и помочь решить её сотруднику.

Управленческие компетенции — это софтскилс, поэтому однозначного количественного измерителя для каждой нет. Если оцениваемый не согласен с отдельными оценками, то какие есть методы приблизить его самооценку к картинке руководителя?

Разбор практических ситуаций из опыта поможет сблизить оценки. В случае, когда оценивающий обладает значительно большими компетенциями по сравнению с оцениваемым, оценивающий может всё объяснить: как, почему, зачем. Оцениваемый не соглашается? Либо он манипулятор, либо бездарность, либо оценивающий несправедлив или плохо объясняет. Чтобы исключить третий вариант, оцениваемый должен иметь возможность подать апелляцию вышестоящему руководителю, если он не согласен с оценками.

В случае, когда компетенции более или менее равные — необходимо приходить к общему знаменателю там, где оценки сходятся в первом приближении. Спорные вопросы можно оставить до новых практических примеров или же подключить в качестве дополнительного оценщика человека с большими компетенциями.

Также можно разбирать возникающие ситуации с точки зрения управленческих и профессиональных компетенций. Так и оценивать: “Вот здесь возникла проблема, потому что ты недостаточно владеешь задачами в Битрикс24 и компетенцией делегирование”.

Подробнее см. “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”.

Как подобрать список компетенций, чтобы не завысить требований? Всем нужен идеальный руководитель!

На мой взгляд здесь подойдёт градация уровней компетенций (оценка от 1 до 5, как в таблице). Предлагаю выделить самые основные (планирование, делегирование, регламентирование, управление людьми, управление проектами) и оценивать в первую очередь их.

Если при активном поиске сотрудников на фоне кандидатов со средними оценками появляется человек с хорошим отклонением "в плюс", берите на работу именно его. Гораздо проще освоить компетенцию со 2 по 4 уровень, чем с 0 по 2.