Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление

«Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей»

Джон Рокфеллер

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и экономит огромное количество времени.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, как внедрить системный подход к управлению и отказаться от ручного управления. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.

Топ-менеджерам — добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.

Руководителям среднего звена — получить инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых.

Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?

Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней. Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.

Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме».

О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют». Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. В этой статье я расскажу, как это сделать.

Что такое «системное управление»?

О системном управлении много говорят на различных тренингах для менеджеров и владельцев бизнеса, однако каждый руководитель вкладывает в это понятие что-то своё. Но одно дело понимать, а другое — внедрить на практике, пусть даже в отдельном подразделении. Это серьёзный вызов для любого руководителя. Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости, однако иногда приходится делать не один, а сразу два перехода.

Рассмотрим два примера:

1. Необходимо внедрить системное управление в подразделении, где раньше не было руководителя.
2. Необходимо обеспечить переход от ручного управления к системному.

В первом случае мы имеем дело с людьми, которые привыкли работать самостоятельно. Теперь им нужно будет привыкнуть к тому, что у них появился руководитель, следовательно, часть вопросов будет решать и согласовывать он.

Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости

Во втором случае перед нами коллектив, который привык к тому, что им управляют, однако раньше управление было преимущественно ручным. Теперь же сотрудники будут взаимодействовать в первую очередь не с самим руководителем, а со стандартами и регламентами, созданными для систематизации рабочего процесса.

Более подробно о том, как разработать и внедрить в компании систему регламентов, повысить рентабельность бизнеса и избавиться от ручного контроля я рассказываю в своём мини-тренинге «Мастер регламентов».

Как внедрить системный подход к управлению?

Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и позволяет уйти от ручного управления. Однако первый этап потребует ощутимых трудозатрат. Необходимо будет сделать следующее:

1. Определить перечень задач, которые регулярно выполняют сотрудники.
2. Найти наиболее эффективный способ выполнения этих задач.
3. Зафиксировать этот способ. Сказанное устно человек запоминает лишь в определённом объёме, а менеджеры тоже люди, поэтому фиксировать нужно письменно. Слово «регламент» может испугать, но регламент – это просто вспомогательный документ. Он может быть представлен в виде комиксов, видеоуроков, презентации со скриншотами или любым другим способом. Главное, чтобы людям было удобно по нему работать.
4. Провести обучение сотрудников. Обучение помогает убедиться, что способ рабочий, что он помогает выполнять задачи, а не мешает работе.
5. Внедрить способ выполнения задачи в качестве стандарта и наладить систему контроля за его выполнением.

Хотите внедрить в вашей компании системный подход к управлению, но боитесь экспериментировать с текущими рабочими процессами? Предлагаю пройти мой мини-тренинг «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса». Там вы найдёте видео-семинар, практические задания, примеры и образцы необходимых шаблонов и документов. Это поможет вам построить системный бизнес на практике в своей компании и избежать многих ошибок.

Организация базового планирования

Первое, с чего стоит начать внедрение системного подхода — базовое планирование. В каждой компании есть объём «рутинных задач», которые сотрудники выполняют регулярно. К ним добавляются оперативные задачи, которые необходимо выполнить в ближайшее время. Руководитель должен знать, какие задачи важно закрыть в течение определённого времени, например, ближайшей недели, и какие задачи сейчас в работе. Не обязательно вникать в детали, достаточно общего представления. Это базовое планирование.

Чтобы произвести базовое планирование, некоторые руководители начинают бегать от сотрудника к сотруднику и спрашивать, чем они заняты в данный момент. Затем на основе собранной «оперативной сводки» хаотично накидывать сотрудникам задачи. Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных, примерно как та знаменитая «колхозная лошадь», которая так и не стала председателем.

Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных.

Системное управление подразумевает разработку некой формы, например, простого списка дел на неделю для отдела. Пусть для начала это будет таблица, куда заносятся дела для отдела. Руководитель проводит пятиминутную летучку, распределяет задачи, назначает и фиксирует исполнителя. Так все понимают, что план для отдела есть и можно в любой момент быстро актуализировать статусы по задачам.

Еще один пример. Предположим, вы решили, что нужно обязательно обрабатывать тендеры выше миллиона по следующему алгоритму:

1. Изучение требований.
2. Подготовка документации.
3. Проверка всех приложенных документов и файлов по чек-листу.

Чек-лист нужен, чтобы при отправке подготовленных документов сотрудник контрольно всё перепроверил. Это не вопрос неопытности. Возможно, человек считает, что помнит наизусть все требования к тендерным заявкам, но пока нет чек-листа, все ошибки придётся списывать на «человеческий фактор» и случайность, Если чек-лист есть, то его невыполнение будет на совести конкретного подчинённого.

Демократия возможна лишь на этапе обсуждения способов решения проблемы, а не на этапе выполнения регламентов. Выполнение инструкций и регламентов становится обязательным для всех. Это основа системного управления.

Базовые функции руководителя

Давайте, разберём четыре базовых функции руководителя. Можно сказать, основные обязанности:

1. Разрабатывать правила. Например я, как руководитель, принял решение, что мы используем чек-лист. Работать по чек-листу — это правило. Разрабатывать правила можно с привлечением сотрудников или без них. Я считаю, что сотрудников лучше привлекать, чтобы дать им почувствовать, что они часть команды и тоже могут повлиять на принятие решений. Регламенты, которые были разработаны сообща, а не «спущены сверху», обычно охотнее выполняются. Но стоит помнить, что за итоговый результат ответственность всё равно несёт руководитель, поэтому за ним и последнее слово.
2. Довести правила до сведения подчиненных, сотрудников. Нельзя самому составить правила и думать, что они будут выполняться. Под «доведением» я подразумеваю обучение, ответы на вопросы, объяснение, почему необходимо делать именно так. Ситуация, когда сотрудник говорит, что считает по-другому и поэтому не будет следовать правилам, должна быть исключена. В реальности она, конечно, возможна, но тогда к сотруднику необходимо будет применять меры административного воздействия.
3. Контролировать выполнение правил. Когда руководитель сделал первые два шага: создал правила и обучил сотрудников, он должен убедиться, что новые правила выполняются. На этапе контроля тоже возможно дополнительное обучение или помощь в усвоении сотрудником правил. Руководителю важно научиться отличать, тех, кто саботирует правила, от тех, кто просто пока не смог их освоить.
4. Санкционировать. Эта функция тесно связана с предыдущей. Руководитель должен поощрять тех, кто стремится и выполняет правила, и наказывать тех, кто не стремится и не выполняет их.

Если хотя бы одна из этих функций руководителя не выполняется, результат будет нулевым. Можно придумать хорошее правило или разработать удобный чек-лист, десять раз провести обучение и периодически контролировать выполнение, но если забыть о санкционировании, то ничего не изменится.

Позиционная и деловая борьба

Я считаю, что ошибки допускают все, это нормально. Вопрос в том, что я сделал, чтобы в следующий раз эта ошибка не повторилась?

На мой взгляд, путь к управленческому мастерству выстроен на ступенях ошибок, а не на ступенях обучающих семинаров. На семинарах можно только заново проанализировать свои ошибки и подумать, как в следующий раз поступить по-другому.

Приведу пример. Помощник директора просит менеджера позвонить клиенту и договориться о заключении контракта, а тот не звонит, так как считает, что это бессмысленно. У менеджера свое мнение. Как поступить на месте помощника директора? Для начала нужно понять причину такого поведения и добиться выполнения распоряжения.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

Есть два варианта борьбы: деловая и позиционная. Руководителю важно владеть обоими вариантами.

У позиционной борьбы есть преимущество — она менее конфликтна, но есть недостаток — она менее эффективна. Моё распоряжение не выполнили, я не хочу вступать в деловую борьбу и говорю: «Вы сейчас не позвонили клиенту, но позвоните тогда через день, я проверю». В случае позиционной войны велика вероятность, что через день опять появится причина невыполнения распоряжения.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы. Например, я подхожу и прошу менеджера позвонить клиенту прямо сейчас, при мне. Он снова отказывается, а на вопрос о причинах признаётся, что не хочет разговаривать с этим клиентом, поскольку считает его хамом. Получается, что причина невыполнения распоряжения глубже, чем я мог представить, но проблему это не снимает.

Позиционную борьбу можно перевести в деловую, она жёстче, но иногда позволяет выявить скрытые мотивы

Вне зависимости от занимаемой должности сотрудники должны разделять личные чувства и служебные обязанности. Задача может идти вразрез с личными желаниями или представлениями, но если она направлена на благо компании, то должна быть выполнена. Личностные взаимоотношения с клиентом в данном случае должны отойти на второй план.

Если я не могу договориться с человеком и вижу, что между нами разгорелся спор, который может перерасти в конфликт, то есть ещё один приём: возвращение к принципам, на более высокий уровень. Нужно напомнить собеседнику, что мы работаем на общее дело, на благо компании. Если выполнение поставленной задачи пойдёт на пользу, то задачу нужно выполнить.

Как понять разницу между ошибкой и проступком?

Фиксировать договорённости и формировать стандарты для решения задач важно ещё и потому, что без них сложно понять разницу между случайной ошибкой и осознанным проступком. Человек может о чём-то забыть, но если он не выполняет то, что зафиксировано в стандарте, это проступок. Причины проступков узнать важно, но не первостепенно.

Даже «бирюзовые организации», о которых стало модно говорить, используют системный подход к управлению. Поэтому, если человек хочет действовать самостоятельно и никого не слушает, ему с компанией не по пути. С ним можно бесконечно спорить о важности выполнения регламентов и договорённостей, но если он решил их выполнять, вы просто зря будете тратить время и силы.

Как руководителю не бояться ошибок?

Я считаю, что руководитель должен уметь признавать свои ошибки, а не делать вид, что знает всё лучше других. Вы как руководители можете разработать идеальный чек-лист или методику, которая на деле окажется нерабочей. Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять. До последнего отрицать очевидный факт, что принятое решение было ошибочным, — признак слабого руководителя, как и боязнь принимать решения в принципе.

Эффективность принятых решений нужно проверять и перепроверять.

Я считаю, что нужно пробовать. Если я увижу, что принятое решение оказалось неэффективным, то совместно с командой буду придумывать и тестировать другое решение. Такая гибкость обязательна в системном управлении.

От ошибок и принятия неправильных решений не застрахован никто, ошибаются даже опытные руководители. Важнее то, какой опыт вы сможете вынести из каждой неудачи. В своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» я собрал наиболее интересные и поучительные истории, на основе которых были сделаны выводы. Эта книга покажет, что не нужно бояться ошибок, но с ними важно работать.

Правило фиксации договорённостей

Вернёмся к вопросу про договоренности. Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно.

Классическая ситуация. Сотрудник приходит к директору просить прибавку в 20000 рублей. Директор говорит, что готов повысить зарплату работника на эту сумму через три месяца, если тот будет хорошо делать свою работу и выполнять план. Если договорённости не будут зафиксированы, то работник уйдёт с уверенностью, что договорился о повышении и легко может забыть условие про выполнение плана.

Все договорённости, в том числе дополнительные, нужно фиксировать. Мы так устроены, что запоминаем то, что нам выгодно

Я для себя выработал простое правило. На каждого сотрудника я завожу гугл-файл и делаю совместный доступ. В этот файл я фиксирую всё проблемы, договорённости, обязательства, которые мы обсудили с работником. Это снимает многие вопросы о том, кто, что и когда говорил. Схема не идеальная, но рабочая.

Выполнение договорённостей

Ключевая разница между сотрудником и руководителем в том, что руководитель принимает окончательное решение и добивается его выполнения. Есть хорошие принципы в отношении договоренности:

1. Договорённость нужно выполнять на 100%;
2. Если выполнить договорённость не получается, об этом нужно сразу же сообщить.

Добиваться выполнения договорённостей — не самая комфортная часть в работе руководителя. Это своего рода насилие, хотя и психологическое. Однако попустительство не пойдёт на пользу ни руководителю, ни работнику. Его работа выполнена плохо или не выполнена, её необходимо выполнить или доделать, иначе постепенно качество будет только снижаться.

Почему не стоит доделывать работу за подчинённых?

Руководители, которые привыкли доделывать задачи за своими работниками и кидаться на амбразуру, рано или поздно загоняют себя в угол. С ними происходит следующее:

1. Профессиональное выгорание. Я работаю в режиме форс-мажора, постоянно задерживаюсь на работе, доделываю задачи за весь отдел, однако организационную работу с меня никто не снимал. Это значит, что сгорает моё личное время, не остаётся сил на семью, хобби или простой отдых. В какой-то момент начинается выгорание, вопрос только в том, сколько человек выдержит.
2. Депрессия. Усталость накапливается. Если я не смогу вовремя разобраться в причинах и перестроиться, то со временем перестану справляться со своими обязанностями и вынужден буду уволиться.

А всё дело в том, что каждый должен делать свою работу и делать её хорошо. Руководитель не должен выполнять работу за подчинённых, это «медвежья услуга».

Почему сотруднику вредно «расслабляться» на работе?

Кажется, что нерадивый работник от самоотверженности руководителя только выигрывает. Он может не напрягаться и сдавать работу в «сыром» виде, поскольку уверен, что руководитель доделает всё за него. Однако желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку. Происходит деградация человека как в личностном, так и в профессиональном плане.

Желание временно «отсидеться» постепенно перерастает в привычку.

На рынке труда конкурентоспособность такого работника будет снижаться пропорционально времени, которое он провёл в бездействии, а его жизнь в компании будет развиваться по одному из трёх сценариев:

1. Руководитель в какой-то момент поймёт, что работает за двоих и придёт к логичному выводу, что от бесполезного сотрудника пора избавиться.
2. Сотрудник поймёт, что в компании для него нет развития и решит уволиться. Однако пару лет жизни к тому моменту будет потеряно, а в другой компании ему может быть «больно» из-за необходимости возвращаться в рабочий режим.
3. Работник как гиря продолжит висеть на ноге компании. Скорее всего рано или поздно от балласта всё равно избавятся. Это неизбежно.

Каким бы хорошим человеком не был сотрудник, если он плохой специалист и работник, то я как руководитель должен принять решение, которое будет выгодным для компании. Психологический аспект бывает трудно преодолеть, но руководитель — это профессия, а не дополнительная роль. Если я не добиваюсь результата, позволяю плохо работать на отдельном участке значит, я непрофессионально поступаю.

Совет начинающим руководителям

Пока вы являетесь подчинённым, равным среди равных, другие сотрудники относятся к вам как к «своему». Но многое изменится, когда вы станете руководителем. Часто должность превращается в барьер, который трудно преодолеть. Как показывает моя личная практика, нужно быть готовым отстаивать свой статус и авторитет. Придется сделать усилие над собой: научиться давать распоряжения, расставлять контрольные точки, требовать, общаться с использованием различных схем коммуникации.

Руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели.

Управлению нужно учиться, как и любой другой профессии. Но где учат руководителей? Машинистов обучают два года, а руководителем можно стать в один день. Между тем руководителям, обычно тяжелее, чем машинистам. Реакцию поезда на определённые действия можно предсказать, а у людей постоянно меняются настроение и цели. Быть руководителем — непростая задача, но интересная. И уж тем более она обеспечит развитие управленческих компетенций и навыков.

Тренировка управленческой мышцы

Я затронул много вопросов, касающихся внедрения системного управления в компании, а также ещё раз обозначил базовые функции руководителя. Предлагаю для закрепления материала ответить на следующие вопросы:

1. Вы устали от ручного управления в компании и решили изменить схему работы. С чего Вы начнёте подготовку к переходу на системное управление?
2. Поток задач Вашей компании/отдела постоянно растёт, Вам становится всё сложнее контролировать статусы задач, как это исправить?
3. Вы решили написать регламенты по решению базовых задач, составили документы и разослали их всем сотрудникам, однако сотрудники так и не начали их применять. Кто виноват? Что стоило бы исправить?
4. Вы недовольны качеством работы ваших подчинённых. Какие меры вы будете предпринимать, чтобы повысить показатели качества?