Включает
регламенты, чек-листы, шаблоны, управленческие приёмы
Присоединиться к Telegram-каналу!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть

Человек, который совершил ошибку и не исправил ее, совершил еще одну ошибку
Конфуций

кому: собственникам, топ-менеджерам

Некоторые ошибки при подборе топ-менеджеров могут быть фатальными для вашего бизнесаНекоторые ошибки при подборе топ-менеджеров могут быть фатальными для вашего бизнеса

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — поможет избежать бесконечного поиска исполнительного директора и других топ-менеджеров, а также затрат, связанных с выходом на работу неподходящих кандидатов.

HR-специалисту — упрочить свои позиции в компании, как квалифицированного специалиста.

Оглавление статьи

Почему без топ-менеджеров компания программируется на неудачу

Когда собственник начинает бизнес, то до поры до времени справляется с управлением. Постепенно появляются начальники отделов и департаментов, по некоторым направлениям - подрядчики и аутсорсеры. Но ими тоже кто-то должен управлять.

Есть простое правило: если у сотрудника (будь это курьер, начальник отдела или главный бухгалтер) нет руководителя, то его руководитель - генеральный директор.

Я решил начать эту статью с рассказа о поиске исполнительного директора, т.к. в большинстве компаний, которые мне доводилось консультировать, именно отсутствие топ-менеджера, отвечающего за оперативное управление, наиболее критично.

Если у сотрудника нет руководителя, то его руководитель — генеральный директор

В одной из компаний, собственник которой обратился ко мне за консультацией, управляющего не могут найти уже более 3-х лет, в другой — более года, а в третьей собственник и не подозревал, что “так можно”. Если вы до сих пор задаётесь вопросом “а нужен ли мне исполнительный директор?”, рекомендую начать со статьи “Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности”.

Многие собственники одновременно в том или ином виде играют роль генерального директора и управляющего. В одной из компаний, с которой мне доводилось работать, это выглядело так. Должность ген. директора занимал один человек, который подписывал бумаги и выполнял функции контролёра самого низкого уровня (сообщить о проблемах, но не решать их). При этом собственник формально не занимал никакой должности в компании, но играл роли и генерального директора, и административного директора, пытаясь заниматься одновременно и стратегическим, и оперативным управлением. В итоге и стратегическое и оперативное управление оставляли желать лучшего.

Осознавая необходимость в топ-менеджере, собственник немедленно приступает к поиску. Но, как иллюстрируют приведённые мной выше примеры, “приступить к поиску” и “найти” — две большие разницы. И ищут их годами из-за одних и тех же ошибок.

Типовые ошибки при подборе исполнительного директора и других топ-менеджеров

Кроме указанных ниже, есть немало и других ошибок, которые допускаются в самом алгоритме поиска (тактические ошибки). Уверен, что их удастся избежать, познакомившись с алгоритмом в одной из моих следующих статей.

Здесь же я разберу стратегические ошибки, которые окажут фатальное воздействие на результат, даже при прекрасно отполированном алгоритме поиска. Фатальность заключается в том, что некоторые из них могут привести к потере бизнеса и/или большим денежным потерям как в виде прямого ущерба, так и потраченного времени и нервов собственника.

1. “У меня есть партнёры по бизнесу, нам не нужны топ-менеджеры” (смешение ролей “собственник” и “работник компании”)

Действительно, на ранних стадиях бизнеса, партнёры закрывают ключевые роли в компании (именно поэтому их и берут, собственно, в партнёры). Но при масштабировании компании партнёры (как и собственник) далеко не всегда растут в профессиональной и управленческой сфере так же быстро, как это необходимо растущему бизнесу: увеличивается количество процессов, сотрудников и т.д.

В какой-то момент партнёры начинают уделять больше времени своим хобби, чем работе топ-менеджеромВ какой-то момент партнёры начинают уделять больше времени своим хобби, чем работе топ-менеджером

Более того, в определённой точке развития бизнеса, интересы владельцев компании начинают сильно расходиться с ролями топ-менеджеров, которые они вынуждены играть. Например, они хотели бы больше путешествовать, заниматься хобби, семьёй и т.д. Но время — ресурс ограниченный. Если совладельцы тратят время на свои личные дела, то на работу его не хватает, а значит роль топ-менеджера, которую партнёр играл раньше эффективно, на данный момент страдает и сильно. Это нормально, здесь главное вовремя эти обязанности от них передать.

К тому же одновременная роль совладельца и топ-менеджера нередко приводит к конфликтам из-за их смешения. Подробнее об этом в статье “Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры?”.

Таким образом, рано или поздно роли совладельцев и топ-менеджеров должны быть разделены. И если кто-то из партнёров стал плохо играть свою роль топ-менеджера, то на эту роль необходимо найти наёмного сотрудника, при этом партнёр, естественно, останется совладельцем.

Мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю» (автор: Евгений Севастьянов)

IMG_7651-v2-banner-V2-620px.jpg

Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками?

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?

  1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
  2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.
  3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?

  1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.
  2. Проработаете своё управленческом мышлении, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
  3. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

Стоимость мини-тренинга: 4 900 руб.
🎁 Бесплатно! для Вас, дорогие читатели моих статей (акция точно действует до: 29 июля 2024).

2. “Где бы мне найти собственного клона?” (собственник пытается найти человека, который думает так же, как он)

Собственник хочет найти управляющего (или другого топ-менеджера), который думает точь в точь как он сам. Данный подход оправдан если вы, как собственник, например, сейчас превосходно играете роль генерального директора, но хотите отойти от дел и найти другого генерального директора.

Но если вы — генеральный директор, а ищете исполнительного директора, то “поиск клона” приведёт к фатальным последствиям: с высокой вероятностью либо вы его никогда не найдёте, либо он НЕ справится со своим обязанностями.

Подробнее о том, почему так происходит, и “если не искать клона, то тогда кого?”, читайте в статье “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”.

3. “Топ-менеджер должен решать абсолютно все проблемы и задачи: и стратегическое развитие, и оперативное управление, и…”

Если для компании из 2-5 человек такой топ-менеджер “человек-осьминог” еще будет актуален (на этом этапе, как правило, ограничены финансы), то при дальнейшем росте фирмы один топ-менеджер не сможет “закрыть собой” все направления. Озвученная проблема — обратная сторона медали проблемы с поиском “менеджера-клона”. Ответ на вопрос “почему?” вы найдёте в статье, на которую я ссылался в описании предыдущей ошибки.

4. “Хочу найти надёжного человека среди своих знакомых!” (надёжность ставится значительно выше, чем профессионализм)

Один из негативных факторов, который становится миной замедленного действия, — списание части профессиональных недостатков кандидата из-за надёжности человека, при принятии решения о найме. Механизм действия мины-ловушки простой: сейчас вы недостатками пренебрегаете и они вам кажутся небольшими трещинками. Но с течением времени вы будете делегировать топ-менеджеру всё более сложные задачи, и вчерашние трещины превратятся в непреодолимые пропасти.

Бойтесь как огня надёжных дураков!Бойтесь как огня надёжных дураков!

Ещё один фактор, о котором многие вспоминают, лишь когда “жареный петух клюнул”. В российском менталитете необходимость разделять роли “знакомые/родственники” и “начальник/подчинённый” — это проблема. И её решение требует серьёзного управленческого мастерства руководителя.

Но некоторые люди не способны разделять озвученные роли при всём своём желании. Их можно выявить ещё на стадии предварительных переговоров. Поэтому, если всё-таки вам попался “гипер-талант” среди своих знакомых, и вы мечтаете его увидеть в своей компании, тогда до старта совместной работы рекомендую вам сформировать верные ожидания - как свои, так и второй стороны, с помощью внимательного совместного изучения статьи “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.

5. “Будем выращивать в своём коллективе!” (рассматриваются только кандидаты, которые работают в компании)

Этот вариант уместен в единственном случае — когда в вашем коллективе более 5-7 кандидатов на должность топ-менеджера (в случае ухода одного из них “строй сомкнётся”), а также выстроена система обучения сотрудников управленческим компетенциям и подготовки к должности топ-менеджера. Получается своего рода внутренний конкурс, побочным эффектом которого является проблема “оставшихся шести”, вернее их временной демотивации, после того как седьмой займёт заветное кресло. Но эта проблема решаемая, особенно если в вашей компании действует правильный принцип “все заслуги перед партией аннулируются в полночь”.

Гораздо хуже, когда есть всего 1-2 выращиваемых кандидата в топ-менеджеры, и при этом вы занимаете твёрдую позицию “берём только из своих”. Во-первых, эти люди не чувствуют конкуренции с внешними соискателями, а значит и меньше стараются. Во-вторых, если они уйдут по каким либо причинам из компании или вы решите с ними расстаться — новых придётся выращивать как минимум 1-2 года.

Вывод: конкуренция с внешними соискателями всегда пойдёт на пользу внутренним кандидатам, а также снизит незаменимость “выращиваемых”.

6. “Я им сказал, и они его найдут” (собственник рассчитывает, что задача будет выполнена без его участия)

В более или менее крупной компании собственник пытается решить задачу по поиску топ-менеджера по принципу самонаводящейся ракеты: “выпустил и забыл”. Задача “выстреливается” либо в HR-специалиста, либо в кадровое агентство. Увы, я вынужден рассеять несбыточные надежды, что поиск топ-менеджера обойдётся без участия собственника и ключевых топ-менеджеров компании.

Я найду исполнительного директора! — Нет, я!Я найду исполнительного директора! — Нет, я!

Сейчас на рынке немало HR-агентств, специализирующихся на подборе топ-менеджеров “под ключ”. Стоимость услуги варьируется от месячного до годового заработка кандидата, принятого на работу. Прежде, чем возмущаться “Да мой HR-специалист сейчас всех “порвёт” найдёт!”, ознакомьтесь с плюсами и минусами каждого варианта.

Плюсы агентства (вытекают из минусов HR-менеджера)

  • Нередко внутренний HR-менеджер компании, если таковой есть, не обладает компетенциями подбора топ-менеджеров или попросту не заинтересован в решении вопроса из-за конфликта интересов (например, при отсутствии исполнительного директора деятельность HR, как правило, остаётся бесконтрольной). Если говорить о добросовестном агентстве, оно заинтересовано и может выполнить свою работу качественно.
  • У агентства, как правило, большой опыт и отработанные технологии (которыми, конечно же, оно с вашей компанией НЕ поделится!), поэтому оно поможет сформулировать чёткие требования к кандидатам + организует проведение финальных собеседований с вашим участием. Даже если у HR есть горячее желание, то возможностей (знаний, опыта) может и не быть.
  • Как правило, есть гарантии на подбор, но здесь возникает вилка: если агентство заработало сверхприбыль на поиске, то ему будет выгодно найти замену за свой счёт, если нет — вы можете столкнуться с проволочками и выделением ресурсов по “остаточному признаку” (вывод: заботьтесь о том, чтобы вашим подрядчикам было выгодно с вами работать!).

Минусы агентства (вытекают из плюсов HR-менеджеров)

  • Технология подбора топ-менеджеров остаётся внутри агентства, а не в вашей компании. Чрезмерные затраты на замену уже нанятых топов могут стать серьёзной преградой на пути к их заменимости. (Ох уж эта незаменимость! Рекомендую на тему статью “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
  • Степень личного участия и вовлечения собственника и ключевых лиц компании в процесс подбора будет немалой что при агентстве, что при HR-специалисте, ибо агентство сэкномит время только на этапах: размещение вакансии и поиск подходящих кандидатов, их первоначальная фильтрация, а также фильтр по итогам предварительного собеседования. Поэтому при необходимости регулярного подбора топ-менеджеров (или формирования кадрового резерва), выгоднее иметь технологию внутри компании.

Промежуточный вариант решения

  • Привлечь консультантов для создания системы подбора топ-менеджеров внутри компании (помогут отладить процесс с участием вашего внутреннего HR-специалиста). Обязательное условие: они должны полностью передать вашей компании технологию подбора топ-менеджеров (мы именно так действуем в рамках услуги “Системы подбора и отбора сотрудников: построение, внедрение, развитие”).
  • В случае “горящих” форс-мажоров (одновременный поиск нескольких топ-менеджеров и т.д.), опция на использование кадрового агентства по-прежнему остаётся.

Самое важное, что во всех вариантах участие собственника и ключевых лиц компании в подборе топ-менеджеров остаётся значительным, и потребует немалого количества времени (будьте к этому готовы!). Особенно на этапах: “подготовка к поиску”, “проведение собеседований с подходящими по критериям кандидатами” и “выход на работу”.

7. “Те, кто НЕ откликнулся на размещённую нами вакансию, нам НЕ нужны!” (весь поиск заключается только в размещении вакансий)

С этим фундаментальным заблуждением приходится сталкиваться особенно часто. В компании решили искать топ-менеджера своими силами и разместили вакансию. Весь поиск сводится к изучению резюме только тех, кто откликнулся.

Ошибка вытекает из факта, что значительная часть квалифицированных управленцев и специалистов не откликается на вакансии, так как руководствуется зеркальным принципом: “кто меня не пригласил, тот не мой работодатель” (не самая лучшая стратегия для кандидатов), а некоторые просто ищут работу в вялотекущем режиме “посижу, поизучаю приглашения”.

Поэтому при поиске топ-менеджера необходимо обязательно покупать доступ к базам резюме работных сервисов (hh.ru и другие) и отбирать кандидатов вручную. Вероятность найти топ-менеджеров увеличивается в разы. А затраченные деньги на доступ к базе окупятся многократно.

8. “В нашем регионе нет грамотных топ-менеджеров”

Действительно, если вы ищете директора по производству на завод или исполнительного директора, который должен управлять офисом, то единственный шанс получить его — найти в своём регионе или организовать его переезд из другого (кстати, этот сценарий почему-то сильно недооценён!), так как его личное присутствие по месту нахождения компании жизненно необходимо.

Для топ-менеджеров, в присутствии которых нет необходимости, возможен дистанционный формат работыДля топ-менеджеров, в присутствии которых нет необходимости, возможен дистанционный формат работы

Но если речь идёт о директоре по развитию или директоре по продажам, то здесь запросто можно обойтись дистанционным форматом сотрудничества. При этом ничто не мешает время от времени (1 раз в 2-3 месяца) организовывать его приезд на производство или в офис (в случае необходимости что-либо “прощупать своими руками”).

Подробнее про организацию работы в удалённом формате, в том числе и топ-менеджеров, читайте в статье “Дистанционные сотрудники на службе компании: выгоды от работы, примеры из практики, риски и как их предупредить“.

Почему опыт чужих ошибок необходимо изучать?

В каждой истории успеха есть интересный феномен - так называемые “ошибки выживших”. Они становятся фатальными в тот момент, когда вы решаете повторить чей-то успешный путь.

Что такое “ошибки выживших”? Те, кто успеха НЕ достиг, как правило, умалчивают о своих ошибках. А вот те, кто его достиг, могли лишь по случайности избежать фатальных промахов, или не придали им должного значения, ну а может быть не рассказывают о них, чтобы “не портить” свою красивую историю успеха. Отсюда возникает впечатление, что впереди гладкая дорога.

Бизнес — это дорога, на которой встречаются стометровые пропасти; повороты, не нанесенные на карту; гигантские булыжники и скрытые выбоины. Чтобы минимизировать риск столкновения с ними, используйте в качестве ориентира чужие ошибки.

  • не могу согласиться с 7 пунктом. Предположим, я собственник. Ищу топ-менеджера. Разумеется, мне хочется найти работника инициативного (в определенных пределах) и заинтересованного в работе. А если человек вывесил вакансию, и сидит ждет пока его оценят, то скорее всего он не особо заинтересован в работе..а раз так, зачем тогда он нужен? А вот по поводу того, что в своем регионе трудно найти хорошего топ-менеджера...К примеру, сейчас в наших футбольных клубах много иностранцев...И меня всегда одолевал один вопрос (как в принципе и пол страны) - неужто нельзя найти достойных игроков в нашей стране? Присмотреться, например, к молодым талантливым футболистам в маленьких городах.....В случае с топ-менеджерами, согласен, если речь идет о городке с населением несколько десятков тысяч. Но в городах-миллиониках разве нельзя найти грамотного специалиста? Конечно, я могу быть не прав, рассуждая по-дилетантски...
  • Статья перенасыщена ссылками на другие материалы. Тяжело читать.
  • Мария, спасибо за обратную связь. Подумаю как сократить количество ссылок. Оставлю только самые важные.
Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Подписывайтесь на телеграм-канал «Регулярный менеджмент для руководителей»
Оставайтесь на связи и узнавайте приёмы и техники системного управления, применяйте на практике, развивайте навыки руководителей.