Включает
регламенты, чек-листы, шаблоны, управленческие приёмы
Присоединиться к Telegram-каналу!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

«Ангел» или «Демон»? Каким должен быть руководитель, чтобы сотрудники работали эффективно?

«Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том, чтобы знать, когда следует быть тем или другим»
Наполеон Бонапарт

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

80% собственников признаются, что в работе разрываются между двумя крайностями: человеческим общением с подчинёнными и деспотичными моделями управления.80% собственников признаются, что в работе разрываются между двумя крайностями: человеческим общением с подчинёнными и деспотичными моделями управления.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, какие модели управления лучше использовать для достижения ключевых целей компании.

Топ-менеджерам — получить рабочие инструменты, которые можно использовать в зависимости от осознанности и навыков подчинённых.

Руководителям среднего звена — научиться выстраивать эффективное взаимодействие с коллегами, руководителями и подчинёнными, избегать ключевых ошибок в коммуникациях.

Использовать только кнут и пряник, или выстраивать коммуникацию с подчинёнными?

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник. Якобы попеременное применение этих древних инструментов способно вознести колесницу вашего бизнеса на самые высокие вершины финансового благополучия.

Да, несомненно, раньше этих двух мощнейших древних сил с лихвой хватало для уверенного утверждения управленческих идей в телах подчиненных. Но все течет и меняется – колесницы развились до автомобилей, а сотрудники обрели несколько дипломов о высшем образовании и тягу к рефлексии.

Стало очевидным, что и у руководителя теперь должно быть инструментов больше, чем два. Количество инструментария в руке управленца должно превосходить суммарный набор железяк у самого крупного автоцентра. Как ни крути, а сотрудник даже на самой низшей должности все равно намного сложнее любого автомобиля.

Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник.Есть мнение, что для управления людьми достаточно иметь при себе кнут и пряник.

Кроме количества, не забываем и про качество. Истинное мастерство руководителя зависит, кроме количества имеющихся инструментов, еще и от силы и точности их применения.

И вот о том, как докрутить и не сорвать резьбу, настраивая сложный механизм человеческих и управленческих взаимоотношений, я расскажу в этой статье.

Нужна ли руководителю любовь подчинённых?

Как бы ужасно это не звучало, люди – это один из ресурсов компании. Эффективный руководитель не может игнорировать этот ресурс. При взаимодействии начальника и подчинённого важно выстраивать системное управление для делегирования задач и эффективно распоряжения людскими ресурсами.

Отношение к сотрудникам как к ресурсу не означает, что нужно включать режим «нещадного эксплуататора». Чтобы достигать цели с помощью людей, необходимо бережное отношение. Опытные руководители знают, что попытка выжать из сотрудника все силы приведёт к его выгоранию. «Ресурс» потерян, а новый найти непросто, особенно если нужен профильный специалист.

Существуют более эффективные способы повышения производительности труда сотрудников, например, улучшение методов коммуникации. Этой теме я посвятил отдельный мини-тренинг для руководителей «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».

Если вы хотите достигать целей компании с помощью людей, необходимо бережное отношение

Есть и другая крайность: стремление руководителя заслужить любовь всех подчинённых. Сразу скажу, что этот путь тоже тупиковый. Ошибочно считать, что, если «люди вас любят», то вы всё делаете правильно. Единственно верный ориентир — достижение поставленных целей. Если отдел справляется с задачами и показывает результат — вы на верном пути.

Я и сам не избежал этой ошибки. Когда я был начинающим руководителем, то тоже считал, что можно выстроить эффективные рабочие отношения на любви и вдохновить работников личным примером. В результате получил горький, но полезный опыт.

Об этой и других ошибках внедрения системного управления в компании я подробно рассказываю в своей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». Считаю, что её полезно будет изучить как начинающим, так и опытным руководителям. В ней собраны не только реальные истории, но и выводы, которые были сделаны на основе допущенных ошибок.

Главные проблемы руководителя при общении с подчинёнными

Примерно 80% собственников и начальников отделов признаются, что в работе разрываются между двумя крайностями: простым человеческим общением с подчинёнными и деспотизмом. В первом случае постепенно развивается вседозволенность. Во втором – на выходе получается армия «дуболомов», которым нельзя делегировать сложные задачи.

Без чёткого понимания, как выстроить эффективное взаимодействие с подчинёнными руководители впадают в крайности. Ситуация сравнима с раскачивающейся лодкой.Без чёткого понимания, как выстроить эффективное взаимодействие с подчинёнными руководители впадают в крайности. Ситуация сравнима с раскачивающейся лодкой.

Что из этого лучше? Будем честными: оба варианта проигрышные, особенно в далёкой перспективе, а вы ведь не планируете топить собственный бизнес? Список проблем и ошибок руководителей в отношениях с подчинёнными выглядит примерно так:

  • подчинённых нужно постоянно контролировать, на каждом шагу все переспрашивают, что делать;
  • регулярно приходится подстраховываться и перепроверять работу подчинённых;
  • руководитель допускает неконструктивную критику и снисходительный тон при общении с подчинёнными;
  • руководитель не может сдержать «эмоциональный фонтан» — часто повышает голос на сотрудников;
  • руководитель демонстрирует особое отношение к отдельным сотрудникам;
  • руководитель пытается сократить дистанцию, когда в коллективе работают знакомые или родственники.

Не имея чёткого понимания, как выстроить эффективное взаимодействие с подчинёнными, руководители начинают впадать в крайности: от деспотизма переходят к панибратству, затем к аморфности и вседозволенности, потом обратно. Ситуация сравнима с раскачивающейся лодкой. Если бегать с одного борта на другой, то рано или поздно лодка перевернётся, а любой тонущий корабль последним будет покидать именно капитан.

Какие стили управления помогут сделать коммуникацию эффективной?

В восточных боевых искусствах разные стили борьбы или отдельные боевые приёмы нередко называют в честь зверей: тигра, журавля, змеи, леопарда и т.д. Названия дают из-за сходства тактики с поведением животных. Хороший руководитель тоже должен владеть разными стилями управления и уметь переключаться между ними.

Хороший руководитель тоже должен владеть разными стилями управления и уметь переключаться между ними.Хороший руководитель тоже должен владеть разными стилями управления и уметь переключаться между ними.

Всего выделяют базовых 5 стилей:

  1. Авторитарный. Работает по простому принципу: «Делай так, как я сказал». Здесь не существует альтернативного мнения или возможностей для решения поставленной задачи другими способами.
  2. Манипулятивный. Строится по обманному принципу отношения к сотрудникам как к «партнёрам», но по факту является нещадной эксплуатацией людских ресурсов. «Мы здесь с вами все партнёры и работаем над общей целью, поэтому необходимо задержаться в офисе ещё на 3 часа».
  3. Панибратство. Происходит «стирание» границ между начальником и подчинёнными. Строится по принципу простых человеческих отношений, но со временем порождает вседозволенность в коллективе.
  4. Автономный. Руководитель не участвует в рабочих процессах, а только задаёт направление движения. Сотрудники добиваются поставленных целей и выполняют задачи самостоятельно.
  5. Коллективный. Все алгоритмы действий и варианты решения задач обсуждаются совместно всеми причастными сотрудниками. Регулярно проводятся совещания, учитывается мнение каждого. Проводится сбор и сортировка идей.

Авторитарный, манипулятивный стили или панибратство — худшие варианты. Но автономный или коллективный стили тоже не всегда способны обеспечить желаемый результат, да и в «чистом виде» они применяются редко.

Чаще используется «системный» стиль управления. Это комбинация стилей в зависимости от типажа сотрудников, ситуации и задач. Иногда достаточно задать направление работы, иногда решение стоит принимать коллективно, а если случился форс-мажор, то уместно будет прибегнуть и к авторитарному стилю.

4 шага для выстраивания коммуникации с помощью базовых функций руководителя

Говорят, что можно написать сотню хороших законов, но если они не будут соблюдаться, то ситуация не изменится. То же самое и с управлением. Вы можете написать кучу прекрасных регламентов, но если подчинённые не смогут или не захотят с ними работать, то системное управление останется только на бумаге.

Первый этап внедрения в компании системного управления обычно самый сложный, поскольку многие задачи «замыкаются» на руководителе. Он должен плавно перевести компанию на новые рельсы и убедиться, что дорога ведёт в светлое будущее. Чтобы схема заработала, руководитель должен помнить о четырёх шагах:

  1. Разработка правил.
  2. Доведение их до подчинённых.
  3. Контроль выполнения.
  4. Поощрения/наказания.

Рассмотрим ситуацию в сфере HoReCa. Вам как управляющему нужно разработать порядок уборки в отеле. Вы решили, что она должна ,быть ежедневной с 11 до 13 часов.

Далее Вы должны довести этот порядок до подчинённых. Если правила есть, а люди о них не знают — это промах руководителя. Третий шаг — контроль выполнения задач. Вы пришли в 14:00, а комната не убрана — нужно разобраться в причине, а затем применить санкции.

Только так можно последовательно выстроить системное управление внутри коллектива и не разрываться на десятки задач одновременно. Но нужно помнить и о том, что люди — не машины, поэтому руководителю приходится учитывать и их индивидуальные особенности.

Как руководителю вести коммуникацию с сотрудниками с учётом их индивидуальных особенностей?

Когда речь идёт о системном стиле управления, автоматически подразумевается «гибкий подход». Ставить задачи руководитель должен с учётом типа работы, умений и навыков сотрудников.

Допустим, Ваша компания предоставляет юридическое сопровождение. Штатному юристу не нужно рассказывать, как выполнять задачу по его профилю, можно просто дать вводные. Но если поступает непрофильная задача, то могут возникнуть трудности. Возможно, придётся совместно разбирать стратегию и разрабатывать план действий.

Чтобы понять, какой тип задач можно отдавать тому или иному сотруднику, можно использовать матрицу взаимодействия и вовлечения. Вам потребуется ответить на два простых вопроса:.

  1. Может ли работник выполнять творческую работу?
  2. Способен ли он решать задачи автономно?
Творческая работа Не творческая работа
Сотрудник автономен Соратник Подключается к работе выборочно
Сотрудник не автономен Полуручное управление Бесполезный тип сотрудников

Творческая работа/не автономен. Используется полуручное управление. Такую работу автоматизировать не удастся. Нужно будет составить с сотрудником подробный план действий, установить контрольные точки и следить за выполнением работы на каждом из отрезков.

Творческая работа/автономен. Для сотрудников такого типа применим термин – «соратник». Это лучший вариант из всех, поскольку руководителю достаточно обсудить с ним стратегию и план, дальше он движется сам и самостоятельно отвечает за итоговый результат.

Не творческая работа/автономен. Таких людей в компании можно периодически подключать к дополнительной работе, выслушивать их идеи и варианты решений предложенных задач.

Не творческая работа/не автономен. Такие подчинённые в любой компании бесполезны. Звучит грубо, но именно для таких людей нужно создавать отдельные условия. Они способны работать только при жёстком контроле и постоянных проверках со стороны своего руководителя.

Неавтономные сотрудники создают дополнительную нагрузку на руководителя, поэтому их со временем нужно переводить в другую категорию или расставаться, если «перевоспитание» не удалось. Об увольнении сотрудников у меня есть отдельная статья: «Как увольнять сотрудников». Поверьте, это необходимая мера для стабильного развития компании.

Матрицу взаимодействия и вовлечённости можно использовать всем руководителям для построения коммуникации внутри любой организации. Она применима и для офисных сотрудников, и для рабочих специальностей. Разница в том, что информацию таким подчинённым нужно сообщать дозированно и сопровождать её примерам и наглядным иллюстрациями.

Тренировка управленческой мышцы

Я затронул ряд ключевых вопросов взаимодействия руководителя и подчинённых. Надеюсь, что материал оказался полезным. Предлагаю закрепить полученные знания, ответив на несколько вопросов:

  1. Стараетесь ли Вы получать обратную связь от подчинённых в отношении рабочих процессов и задач, которые им приходится выполнять? Как часто это происходит? В какой форме?.
  2. Старались ли Вы завоевать любовь подчинённых? Если да, то как и к чему это привело? Вспомните один или несколько примеров. Если примеры были негативными, то в чём была главная ошибка?
  3. Вспомните, бывали ли случаи, когда Вы в общении с подчинённым повысили на него голос или допустили фамильярное отношение? Что Вас спровоцировало? Какие выводы Вы сделали?
  4. Какой стиль управления Вы стараетесь использовать в своей компании? В каких случаях приходится переключаться на другой стиль? Это происходит осознанно?
  5. Используете ли Вы в своей работе матрицу взаимодействия и вовлечённости? Каких типов сотрудников в Вашей компании больше всего? Какие меры можно предпринять, чтобы увеличить число «соратников»?
Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Подписывайтесь на телеграм-канал «Регулярный менеджмент для руководителей»
Оставайтесь на связи и узнавайте приёмы и техники системного управления, применяйте на практике, развивайте навыки руководителей.