Формула управления в «зоне турбулентности»: как руководителям сохранить контроль над бизнесом?

«Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное»

Уильям Эдвардс Деминг

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — сохранить рычаги управления бизнесом в «зоне турбулентности», быть готовым принимать стратегические управленческие решения.

Топ-менеджерам — обозначить для себя и подчинённых чёткие и понятные ориентиры, которые помогут пройти «зону турбулентности».

Руководителям среднего звена — помогать подчинённым адаптироваться к новым условиям, принимать оперативные управленческие решения для поддержания стабильной работы компании.

Чем опасна «турбулентность» для бизнеса?

Российский бизнес сегодня проходит настоящую проверку на прочность. Практически ежедневно мы получаем новости о наложении на нашу страну новых санкций. Их количество измеряется уже не сотнями, а тысячами. Наверное, нет ни одной компании, кого бы так или иначе не затронули эти ограничения. Кто-то пострадал больше, кто-то меньше, а кто-то ещё не может оценить степень ущерба.

В условиях «турбулентности» руководителям главное сохранять спокойствие и рычаги управления бизнесом. Турбулентность опасна прежде всего своей непредсказуемостью. Если руководитель, который должен быть «капитаном попавшего в шторм корабля», теряет контроль над ситуацией и все рычаги управления, то даже небольшая проблема и внештатная ситуация может превратиться в катастрофу.

В других статьях я рассказал о том, как руководителям пережить период кризиса и выйти из него с наименьшими потерями для бизнеса, а также затронул вопрос сохранности данных и снижения рисков из-за возможных сбоев в работе программного обеспечения. Сейчас я хочу поговорить об управлении бизнесом в «зоне турбулентности». Актуальная формула управления и действий для руководителей компаний и подразделений в «зоне турбулентности»: Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность.

1. Ценность

Чтобы выживать в условиях конкуренции, компания должна представлять ценность для своих клиентов и партнёров. Руководителям важно чётко осознавать эту ценность и работать с ней. Постоянно задавайте себе вопрос: «В чём сейчас ценность для внешних и внутренних клиентов? Как она изменилась и может измениться? Какой результат работы от нас ждут? В каком виде его лучше предоставить?»

Под внешними клиентами я подразумеваю потребителей товаров и услуг, а также партнёров и поставщиков, с которыми работает компания. Внутренние клиенты — это прежде всего сотрудники компании, в том числе сотрудники смежных подразделений.

Чтобы выживать в условиях конкуренции, компания должна представлять ценность для своих внешних и внутренних клиентов

Поддерживать лояльность сотрудников не менее важно, чем лояльность клиентов. Кроме того, сотрудники, которые постоянно находятся «в контексте» деятельности компании, могут дать полезные советы по оптимизации работы или улучшению качества продукции. Поэтому руководители должны стремиться быть в постоянной коммуникации с внешними и внутренними клиентами: разговаривать, спрашивать мнение, работать с возникающим негативом. Полученная информация должна ложиться в основу проводимых изменений.

2. Гибкость

Гибкость для бизнеса сейчас важна как никогда. Всё изменилось: мир, рынки, потребности клиентов, внутренняя и внешняя ситуация. Это значит, что работать по старой схеме уже нельзя, иначе ваш бизнес просто не выдержит конкуренции.

Изменяйте свои «типовые» действия, делайте по-новому. Улучшайте свой продукт, отказывайтесь от старых концепций. Консерватизм здесь губителен. Слепое следование изжившим себя концепциям «утащит» компании и подразделения «на дно». Это больно, вне зоны комфорта, но необходимо. Выбора нет, это нужно принять как данность. Хотя принудить вас к переменам не может никто. Как говорил известный эксперт по менеджменту Уильям Деминг: «Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное».

3. Скорость

Помимо гибкости, бизнесу нужна и скорость. Важно не только быть готовым к переменам, но и меняться, причём быстро. В сложившейся ситуации быстрая реакция на изменения может стать тем спасительным кругом, который не позволит «захлебнуться» в водовороте событий и возникающих в связи с ними проблем.

Действия, которые были актуальны и полезны вчера, сегодня могут стать бесполезными или нанести вред

Руководитель всегда должен находиться на передовой и отслеживать изменения рынка и потребностей внешних и внутренних клиентов. Стратегическое долгосрочное планирование — это хорошо, но сейчас у бизнеса нет возможности «долго раздумывать» и «взвешивать», важно — действовать. Действия, которые были актуальны и полезны вчера, сегодня могут стать бесполезными или нанести вред. Старайтесь не принимать решения, которые невозможно реализовать «здесь и сейчас» с предсказуемыми последствиями. Если же оперативно среагировать не получилось, то перед нажатием на кнопку «пуск» убедитесь, что не спровоцируете «взрыв».

4. Упрощение

Действия имеют свою цену и ценность. Важно заботиться о том, чтобы ценность превышала цену. Думайте, как проще добиться требуемой ценности и результатов с минимальными затратами. В период кризиса лучше отказаться от реализации задач с неопределённой ценностью. Возможно, они могли бы «выстрелить», но готовы ли вы сейчас рисковать?

Задачи с маленькой или неопределённой ценностью для клиентов — отличные кандидаты на упрощение. Это же касается продукта в целом или оказываемых вашей компанией услуг, а также процесса работы. «Устоявшиеся схемы» не всегда самые оптимальные. Со временем они часто «обрастают бюрократией». Попробуйте критически посмотреть на свой бизнес. Возможно, вы тоже погрязли в бюрократии, которая «сжирает» человеческие ресурсы, не увеличивая ценность вашего продукта. Упростите правила. Пусть многочисленные ручейки сами положат русла для новых рек.

5. Нацеленность на результат

Как получить результат? Как увеличить вероятность положительного результата? Сейчас, когда у многих компаний тает на глазах «жировая прослойка» в виде накопленных запасов ресурсов, нацеленность на результат и умение его достигать — вопрос выживания. Ошибки и просчёты в «зоне турбулентности» неизбежны, однако с помощью гибкости, скорости и упрощения можно минимизировать их масштаб до приемлемых.

Следуя принципу нацеленности на результат, пожалуй, самое сложное — правильно сформулировать ожидаемый результат. Он должен быть достижимым и, желательно, максимально конкретным. Если компания несёт убытки, то нужно точно понимать, ниже какого уровня вам нельзя упасть и какие действия необходимо предпринять. Нацеленность на результат предполагает активную работу, а не пассивное «принятие неизбежного».

6. Качество

Любая некачественно выполненная задача — сжигание драгоценных ресурсов на переделку или «допиливание». Однако качество не должно быть избыточным. В некоторых случаях перфекционизм будет бесспорным плюсом, но он не должен снижать показатели эффективности. Если в результате вашего стремления к недостижимому идеалу будет уменьшаться ценность вашего продукта для клиентов, то в какой-то момент бизнес потеряет клиентов и начнёт работать в убыток.

Люди готовы платить за эксклюзивность. Все понимают, почему предметы «капсульных коллекций» или вещи, выполненные по индивидуальному заказу и в единственном экземпляре, стоят дорого. Но если вы работаете на массмаркет, то должны искать баланс между тремя составляющими: временем, качеством и ценой.

7. Эффективность

Эффективность работы — это отношение полученного результата к затраченным на его получение ресурсам. Эффективность обязательно нужно понимать и учитывать при принятии управленческих решений, это один из важнейших критериев. Причём речь о текущей эффективности, которую можно рассчитать «здесь и сейчас», а не через 5 лет.

Клиенты не любят ждать. Они пришли к вам за товаром или услугой сейчас и не факт, что вернутся за повторной покупкой. Вы должны предложить клиентам такой результат, который удовлетворит их потребности, но при этом оставит вас «в профите». Чем меньше вы тратите ресурсов (времени, денег и т.д.) для получения требуемого сейчас клиентам результата — тем более конкурентоспособна ваша компания и подразделение.

8. Человечность

Важно не стать «мини-диктатором» в своей компании или подразделении, но при этом не утратить авторитет и доверие подчинённых. Вы должны показать, что держите ситуацию под контролем, но будете требовать от них выполнения текущих задач. В условиях массовых увольнений и тревог обязательно объясняйте сотрудникам «для чего» необходимо менять подходы к работе и «почему не получится работать по-старому», помогите им адаптироваться к новым условиям; будьте их наставником, примером для подражания и учителем.

Говорят, что бизнес жесток и выживает сильнейший, однако отсутствие человечности сейчас — это дополнительный психологический удар по сотрудникам. В то же время вы как руководитель не имеете права «топить» компанию или подразделение за счёт сохранения бесперспективных и неспособных людей. Если вы считаете, что расставание с работником пойдёт на пользу компании в целом, то сделайте этот шаг.

С чего начать?

Всё вышеперечисленное критично для выживания бизнеса в зоне «турбулентности». Эти «ценности» должны стать стандартом для руководителей всех уровней. Чёткие и понятные ориентиры помогут не поддаваться панике и сохранить позитивное мышление, только так можно с минимальными потерями пройти сквозь «зону турбулентности» и лечь на выбранный курс.

Руководителям важно сделать два ключевых шага:

1. Осознать проблему и подготовиться к её решению.
2. Овладеть управленческими инструментами и техниками, которые позволят эффективно реализовать составленный план действий.

Управление бизнесом в «зоне турбулентности» — тот самый случай, когда системный подход гораздо результативнее опытно-интуитивного.