Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников

Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость

лётчик-ас Покрышкин Александр Иванович

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Словно рулевой во время шторма, руководитель борется с последствиями отсутствия управления составными задачами и проектами

Составные задачи и проекты, как пожиратели времени руководителя

Извечный вопрос: “В чём причина высокой загруженности руководителей бесконечным потоком оперативных задач, генерируемых подчинёнными?” Ответ может показаться на первый взгляд неожиданным: одна из причин — отсутствие у руководителя технологии управления составными задачами и проектами. В этом случае очень много времени руководителей тратится на две вещи:

• Тотальный контроль, ибо стоит отпустить задачу в более или менее “свободное плавание”, как она обязательно найдёт свой айсберг.
• Тысяча вопросов по каждому проекту и составной задаче на каждом шаге её выполнения от подчинённого: “Это мы сделали, какое должно быть следующее действие?”, “Мы столкнулись вот с таким препятствием, что делать?”, “Какие важные параметры необходимо учесть для этого действия?” и т.д.

Есть, конечно же, и другие причины высокой загруженности руководителя. Если они вам интересны, рекомендую прочитать статью “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”

“Золотой ключик” для собственников и топ-менеджеров

Возможно ли руководителю полностью избавиться от затрат времени на контроль и управление составными задачами и проектами, которые поручены его подчинённым? На мой взгляд, едва ли. Ибо прямая обязанность руководителя — отвечать за результаты работы каждого нижестоящего сотрудника.

А вот в несколько раз сократить время на чрезмерный контроль и свою вовлечённость при решении задач подчинённых — это реально. Для собственников и топ-менеджеров это один из “золотых ключиков”, позволяющих открыть выход из ”трясины” оперативных задач и перейти на уровень стратегического развития и управления компанией.

Для этого необходимо изменить подход к управлению проектами и составными задачами. О том, как выстроить эффективное управление проектами в своей компании/подразделении, и пойдёт речь в статье.

Базовые определения, различия между проектами

Различия в проектах будут важны на некоторых этапах “Алгоритма подготовки и управления составной задачей или проектом”. В зависимости от типа проекта может отличаться набор действий в рамках шага алгоритма.

Давая определения, я подразумеваю, что речь идёт о проектах и составных задачах, которые выполняются впервые (в этом и есть сложность, ибо отсутствует регламент выполнения и/или сотрудник, выполнявший эту работу ранее). Ибо при наличии актуального регламента выполнить задачу становится делом техники (если, конечно, в вашей компании внедрён “регулярный менеджмент”).

Проект — это набор связанных единой целью задач, выполнить которые необходимо в рамках ограниченных ресурсов (время, люди, деньги и т.д.). Например, “внедрить CRM” или “запустить контекстную рекламу” — это классические проекты.

Составная задача — это проект небольшого масштаба, своего рода “мини-проект” (как правило, состоит не более чем из 40 задач с планируемой длительностью не более 1,5-2 месяца). Далее там, где употребляется слово “проект”, будет подразумеваться и “составная задача” (т.е. эти понятия будут синонимами), за исключением случаев, когда в тексте есть отдельная оговорка об их разделении.

Отличия между проектами есть. Найдите их, прочитав все определения. И заодно найдите отличия на картинке. Если отсутствует управление проектами, вам часто придётся их искать у своих сотрудников :-)

Уникальный проект — проект, который выполняется с большой долей вероятности единожды. Например, “внедрить систему управления задачами”.

Повторяющийся проект — проект, который с большой вероятностью будет неоднократно повторяться в будущем с небольшими изменениями. “Внедрить CRM” будет повторяющимся проектом, если фирма, где вы работаете — часть группы компаний.

Смешанный проект — частично “уникальный”, частично “повторяющийся” проект. Например, “составить типовой договор для клиентов” будет смешанным проектом. Здесь уникальная часть — суть договора. Повторяющаяся часть — принципы и правила при составлении типовых договоров, которые важно выработать для последующих аналогичных работ.

Внутренний проект — проект, который нацелен на решение внутренних задач компании.

Внешний проект — проект, который связан с выполнением работы для клиентов (как правило, оплачивается).

Программа — проект, длящийся непрерывно столько же времени, сколько существует объект, на который он направлен. Например, программа “развитие системы продаж” существует столько же, сколько компания, которая осуществляет коммерческую деятельность.

Прежде чем приступать к работе, если у вас есть вышестоящий руководитель, то задайтесь вопросом: “Какого типа он вам поручил проект?” Для вас это может быть “уникальный проект”, а для него “повторяющийся”.

Алгоритм подготовки и управления составной задачей и проектом

Прежде чем приступить к описанию конкретных шагов, хотелось бы отметить преимущества предлагаемого алгоритма как для руководителей, так и для подчинённых.

Преимущества алгоритма для руководителей

• Значительно увеличивается вероятность успешного выполнения проекта. Без правильно организованной работы результаты носят зачастую негативный оттенок. Например: убытки от проекта и затраты превосходят положительный результат; всё сделано НЕ так как надо; все разругались со всеми; компания НЕ достигает результатов и целей проекта и т.д.
• Колоссальная экономия времени при управлении проектами и составными задачами.
• Возможность наконец-то взяться за многие важные задачи, которые откладывались годами из-за того, что вероятность их положительного завершения была крайне мала.
• Прозрачность: понятно кто, когда и какую работу будет выполнять. С кого спрашивать за итоговые результаты проекта.
• Минимизация рисков, а значит и рост вероятности успешного выполнения задачи.

Преимущества алгоритма для подчинённых/исполнителей

• Меньшая вероятность получить небольшой, а то и крупный проект от руководителя, описанный всего в двух словах (например, “внедрите CRM!”), без каких-либо ресурсов и согласования плана проекта. Ведь заранее понятно, что при делегировании в таком формате, скорее всего, вы будете виноваты, что бы вы ни сделали (и алгоритм выполнения был не тот, и внедрение не так организовали, и результаты неудовлетворительные).
• Ясность в вопросах о том, кто ответственен за координацию исполнителей и за всю работу по проекту.
• Больше возможностей получить положительную оценку за свою работу от руководителя, а это: перспективы карьерного роста, увеличения денежного вознаграждения и т.д.

Теперь практика. Речь о конкретных действиях в рамках пошагового алгоритма подготовки и управления проектом.

1. Назначьте ответственного за проект

Ответственный за проект (руководитель проекта) должен быть в единственном числе. Избавьтесь здесь от “комитетов”, общих собраний, коллегиальных решений и других технологий, “размывающих” ответственность.

Выбирая ответственных за проект, учитывайте их профессиональные и управленческие навыки, а также область ближайшего развития

Например, в одной из компаний регулярно выполнялся проект “отрисовка баннера”. Ответственный должен был утвердить итоговую версию более чем у пятерых человек, по итогам комментариев каждого из которых в баннер должны были вноситься изменения.

Что получилось в итоге? На вопрос руководителя: “Почему в баннере есть вот такая штука?” был получен прогнозируемый ответ “Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения”. Поскольку все внесения дополнений обсуждались впятером на трёх собраниях, причём без ведения протокола, то никто не смог вспомнить, кем и когда предложение было внесено. И более того: кто отвечает за его принятие.

Эту штуку предложил один из тех, кто вносил дополнения!

Как правильно организовать процесс в этом случае? Назначить только одного ответственного. Остальные заинтересованные лица дают рекомендации и они фиксируются, но при этом ответственный сам определяет реагировать на них или нет. По тому какой в итоге получен результат работы и то, как ответственный поступил с действительно ценными рекомендациями, оценивается его профессиональная пригодность для руководства этим проектом.

Отсюда следует, что выбирая ответственного за проект, необходимо учитывать как его текущую квалификацию, так и область ближайшего развития. Соотнесите их с критичностью качества процесса + результата и сроков выполнения задачи. Взвесив "за" и "против" определите степень участия руководителя проекта на нижеперечисленных подготовительных этапах (возможные варианты: тотальное с выполнением наиболее важных работ, руками сотрудников в целях их обучения, подготовка планов и контроль — остальное делают только исполнители).

2. Определите цели проекта

Важный этап, который, как обычно это бывает, пропускается в порыве быстрее приступить к работам.

Цель проекта — это результат, который необходимо получить по итогам выполнения работ. В.К. Тарасов говорит: “Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов”. Поэтому и цель проекта, безусловно, отличается от “завершить проект”.

Смысл всякой деятельности лежит вне ее пределов

На практике это выглядит так. Цель проекта “Внедрение CRM” отличается от “внедрить CRM”, и должна звучать примерно так: “Создать базу данных по клиентам и взаимодействию с ними в формализованном виде для увеличения продаж и снижения персоналозависимости”.

Также полезно определить вспомогательные цели для проекта, руководствуясь принципом, что правильное решение “закрывает” попутно и несколько других сопутствующих задач. Например, за счёт правильного внедрения CRM можно решить и задачу экономия времени при фиксировании взаимодействий с клиентами (автоматическая запись телефонных звонков и сохранение переписки).

3. Зафиксируйте критерии успеха проекта

Классические критерии успеха — это соблюдение и/или допустимые отклонения от ключевых параметров проекта. Достиг ли проект ключевой и дополнительных целей? Выполнен ли проект в назначенный срок и в рамках выделенных изначально ресурсов?

Если получен ответ "нет" хоть на один из вопросов по итогам выполнения проекта, обязательно должен последовать анализ причин и предполагаемые действия для предотвращения, если это возможно, таких отклонений в будущем.

Критерии важно сформулировать, чтобы руководитель проекта понимал, как будет оцениваться его результат работы.

4. Определите риски и возможности. Продумайте, как предотвратить и реагировать на риски, и как использовать возможности

Работы с рисками проводите в два подхода. Первый — перед составлением плана проекта. Второй — после составления, когда список рисков может дополниться за счёт прояснения конкретных действий по выполнению задачи.

Кто не учитывает риски, тот продолжает тянуть изо всех сил и в ситуации, изображённой на картинке

Риски и возможности рекомендую определять с помощью классического SWOT-анализа. Подробное описание метода смотрите по ссылке. Вкратце: в рамках SWOT-анализа вам необходимо начертить таблицу, в ячейках которой вы запишете:

• Внутренние сильные стороны (внутренние факторы, зависящие от компании, которые усиливают вероятность успеха проекта. Ответ на вопрос “в чём сила, брат?”) — относятся к возможностям.
• Внутренние слабые стороны (внутренние факторы со стороны компании/опыта/технологий и т.д., которые “ослабляют” или могут негативно повлиять на проект) — относятся к рискам.
• Внешние сильные стороны (внешние факторы, которые увеличивают вероятность и помогают и/или могут помогать выполнению проекта) — относятся к возможностям. Например, в проекте “внедрение CRM” большая конкуренция на этом рынке позволяет выбрать подрядчика, исходя из соотношения цена/качество, т.е. получить качественную работу без “космических” инвестиций.
• Внешние слабые стороны (внешние факторы по отношению к компании, которые несут риски для проекта) — относятся к рискам. Например, для проекта “внедрение CRM” — это программное обеспечение, для которого сложно найти подрядчиков + отсутствие регулярного и быстрого развития продукта.

Алгоритм работы с рисками

По итогам составления таблицы SWOT-анализа, сначала выпишите последовательно для каждого риска (расположите их по степени критичности и вероятности возникновения):

1. действия, которые должны быть предприняты по минимизации вероятности его наступления;
2. действия, которые планируется выполнить в том случае, если событие всё-таки произойдёт.

Оба пункта включите в план работ по проекту. Но не увлекайтесь, вряд ли руководитель оценит ваш благородный порыв, когда вы ему предоставите десять страниц по отработке риска “внезапный ядерный удар” для проекта “внедрение CRM”.

Алгоритм работы с возможностями

Теперь пришло время для возможностей. Для каждой из них выпишите последовательно (расположите возможности по степени полезности и вероятности их появления):

• действия, которые необходимо выполнить, чтобы воспользоваться и/или увеличить вероятность наступления этой возможности;
• действия, которые планируется сделать, если возможность “откроется”.

Типичная возможность при покупке программного обеспечения (и не только!) — задать вопрос: “Действуют ли сейчас какие-либо акции? Какие акции планируются в ближайшие 2 недели?” Когда будете делать план проекта, дополните его получившимися действиями.

Выводы по итогам SWOT-анализа

По итогам изучения рисков и возможностей, рекомендую в выводах кратко перечислить “самые опасные риски” и “самые великолепные возможности” + сделать вывод о том, стоит ли вообще продолжать работать над проектом или риски настолько велики, что его нужно немедленно завершить или положить “под сукно” до лучших времён.

5. Сделайте подробный план работ по проекту (тотальная декомпозиция)

Кто сказал, что “качество плана определяет на 70% результат работы” я не помню, однако мой опыт показывает справедливость этого изречения. Недаром в заголовке я употребил термин “тотальная декомпозиция”. Подразумевается, что каждый пункт в плане будет расписан так подробно, насколько это возможно. Если есть для какого-то из этапов регламент или принципы выполнения работ, на них обязательно должна быть ссылка рядом с соответствующим пунктом плана работ. Если у вас в компании только планируется внедрение системы регламентов, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Также обязательно у каждой задачи указывайте ответственного за её выполнение (помните, что спрашивать результат будут всё равно с руководителя проекта!) + время, которое планируется затратить на выполнение этой задачи. Более подробно о требованиях к задачам в планах читайте в статье “Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)”.

Качество плана на 70% определяет результат работы

Если результаты проекта будут использованы в других проектах или проект будет регулярно повторяться, обязательно дополните план пунктом о необходимости разработки регламентов и инструкций по итогам выполнения проекта.

Запланируйте сразу работы по промежуточному контролю в ключевых точках в плане проекта. Ключевая точка — задача, в случае ошибки и/или некорректного выполнения которой, будет дорого и/или сложно что-либо менять, или могут следовать высоковероятные неприятные последствия. Другими словами — это точка возникновения риска.

Одно из важнейших свойств плана (уж простите за банальность!) — после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать.

Как составлять план, когда проект очень громоздкий

Бывают отдельные случаи,. когда проект очень сложный и масштабный (так называемый супер-проект или длительная программа). Классический пример такого проекта — “развитие сайта”.

Одно из важнейших свойств плана то, что после ознакомления с ним исполнители должны понимать, что им необходимо делать

Здесь нас могут сильно выручить майнд-карты. С их помощью удобно разрабатывать неочевидные планы и решать сложные задачи (про использование майнд-карт и программы для их создания я рассказывал в статье “Обзор книги Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт”).

Сделайте майнд-карту для супер-проекта. Разделите его на более простые подпроекты и их уже “прогоняйте” по данному алгоритму. Например, “развитие сайта” можно разделить на подпроекты: “Сбор и выкладка отзывов от клиентов”, “Создание справочника FAQ”, “Интеграция с сервисами рассылки” и т.д.

Как выбрать составителя плана

Мне часто задают вопрос: “А кто должен составлять план, руководитель или подчинённый, которому поручается проект?” Выбирая “кто будет составлять план”, разумно учитывать как квалификацию, так и область ближайшего развития подчинённого.

Если человек раньше планов не составлял, то не приходится рассчитывать, что это у него получится с первого раза хотя бы на “удовлетворительно”. Рекомендация для руководителей: обучайте и помогайте сотрудникам осваивать технологию составления планов проектов.

Если сотрудника должность и необходимость обязывает, а положительной динамики нет из-за отсутствия талантов или лености, такой человек, к сожалению, профнепригоден. Что с этим делать, я рассказываю в “Несвоевременное увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить”.

Напоминаю, что по итогам составления плана необходимо актуализировать список рисков.

6. Составьте список ключевых документов по проекту

В список могут войти как выполненные и выполняемые проекты, частично связанные с тематикой, так и документы, информация из которых может быть весьма полезной в глобальном смысле (то, что полезно для конкретного пункта плана, там и надо указывать). Ссылки на любые ранее наработанные материалы также обязаны быть.

Например, вы начинаете проект “создание системы привлечения клиентов из интернета” (кстати, в этом случае мы сможем помочь вам составить хороший и правильный план проекта в рамках услуги “Разработка стратегии привлечения клиентов из интернета”). Здесь в список ключевых документов будет правильно включить: действующий алгоритм продаж, ссылку на предыдущие отчёты по работам от подрядчиков, результаты маркетинговых исследований и т.д.

7. Определите объём необходимых ресурсов, выделите их руководителю проекта

Да, теперь, когда у вас есть подробный план, определить объём необходимых ресурсов — это дело техники (разительно отличается от метода “с потолка”, не правда ли?”).

Когда вы начнёте считать необходимые деньги и время для “внутренних проектов”, уверен, что их перечень в вашей компании заметно изменится.

Не забудьте выделить требуемые ресурсы руководителю проекта. Фраза “с ресурсами любой дурак умеет, а ты найди всё сам” заведомо гарантирует провал. Если в вашей компании всё происходит именно так, попробуйте перейти к этапу “Оценка полученных результатов и орг. выводы”. Вас устраивают результаты? Поздравляю, вы волшебник 80-го уровня и умеете лепить золотые слитки “из говна и пыли”. Немедленно закрывайте статью, она вам только навредит :-)

8. Фиксируйте промежуточные результаты и договорённости в ЛОГе проекта

ЛОГ проекта — это место, куда необходимо фиксировать промежуточные результаты проекта (если у вас всё формализовано в системе постановки задач, фиксируйте ссылки на них), ключевые договорённости, изменения ресурсов и других параметров.

Кроме всего, вы сможете при необходимости произнести коронную фразу: “У меня все ходы записаны!” :-)

Например, в рамках проекта “внедрение CRM” вы решили исследовать различные сервисы, зафиксировали итоги в отдельном документе и обсудили с генеральным директором. Итоговое решение и принципы, которыми генеральный директор руководствовался, обязательно должны быть зафиксированы в ЛОГе проекта. Иначе, сами понимаете, потом никто “не найдёт концов”.

9. Стартуйте выполнение проекта, управляйте и контролируйте

Проект перед стартом может быть разделён на несколько этапов. В зависимости от масштабов руководитель проекта переносит часть задач или все одного из этапов (а может быть и сразу всех) в систему постановки задач в формализованном виде (например, “Битрикс24”).

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный, т.е. на уровне постановки целей, оценки рисков и возможностей, и конечно же, составления плана работ.

Контрольные точки для новичков в рамках предварительного контроля могут располагаться после каждого из этапов, для “продвинутых” после составления плана работ, а для “зубров” — возможно и свободное плавание, если их компетенции были неоднократно подтверждены ранее выполненными работами.

Лучший контроль со стороны руководителя — предварительный

Да, на этапе оценки качества плана работ и рисков, может быть потрачено дополнительное время руководителя. Но это именно тот “золотой ключик”, который я упоминал вначале статьи. Зато в процессе выполнения работ будет во много раз больше сэкономлено времени и руководителя, и подчинённого!

Этим контроль, естественно, не ограничивается. И руководитель проекта, и его непосредственный начальник должны осуществлять и промежуточный контроль (вспомните о “ключевых точках” и запланированном промежуточном контроле на этапе составления плана работ). Оценивайте как динамику выполнения проекта, соответствия заданным параметрам, так и возникающие проблемы и используемые методы их преодоления.

10. Финал. Проанализируйте результаты и выполните работу над ошибками

Тот, кто не выполняет анализа и не делает работу над ошибками, наступает многократно на одни и те же грабли. В рамках финального контроля проанализируйте и зафиксируйте в ЛОГе проекта следующее:

Свои успехи советский лётчик-ас Александр Иванович Покрышкин, сбивший более 53-х самолётов противника, объяснял так: “В учебных полетах большое внимание уделял овладению пилотированием самолета в усложненных условиях”. Рекомендую его книгу “Познать себя в бою” в качестве настольной для руководителя.

1. Качество полученного результата и соответствие сформулированным стандартам. Есть ли отклонения? Почему и в чём причина их возникновения? Какие действия необходимо предпринять для предотвращения их в других работах и проектах? Подробно про методы оценки читайте в статье “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.
2. Ошибки и сложности, возникшие по факту и действия, выполняемые для их решения. Почему их не удалось избежать? Как их избежать на других проектах и работах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
3. Каких сложностей и ошибок удалось избежать? Почему? Как их избежать и на других проектах?
4. Возможности и успехи, использованные в работе над проектом. Благодаря чему они возникли? Как удалось использовать? Как использовать и в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?
5. Какие возможности не удалось использовать? По каким причинам? Как использовать в других работах и проектах? Какие регламенты необходимо составить и/или внести изменения в существующие?

После фиксации и анализа результатов руководитель проекта сдаёт результат постановщику задачи, который собственно и выбирает, где ставить запятую в предложении “поощрить нельзя наказывать”.

Какой софт использовать для управления проектами

Рекомендации зависят от масштаба компании и от того, какие системы управления проектами и задачами внедрены в повседневную работу на данный момент.

Если вы только переходите на проектное управление, рекомендую следующий способ:

1. Используйте файл в формате GoogleDocs (подойдут и другие текстовые редакторы, с которыми можно работать в онлайн-формате) для всех перечисленных выше пунктов. Очень удобно обсуждать риски и план работ с помощью системы комментариев к документу и возможности одновременно его редактировать/дополнять. Когда план проекта составить сложно, прибегайте к помощи майнд-карт. Большой проект дробите на несколько подпроектов.
2. Перенесите задачи из плана в систему постановки задач (мы используем для этого “Битрикс24”). Контролируйте в этой системе время и другие параметры задач. Что касается Битрикс24, то в ней есть возможность делать связи между задачами, а также создавать задачи второго и третьего уровня (подзадачи).
• Один из вариантов занесения в систему. Сделайте одну “корневую” задачу для всего проекта, назначьте ответственным руководителя проектом. У неё сделайте подзадачи по количеству этапов с тем же ответственным. Далее у только что созданных подзадач добавляйте подзадачи второго уровня, которые будут соответствовать пунктам в плане проекта, присваивая ответственных и планируемое время на выполнение.
• Задачи по контролю также заносите в систему постановки задач!

Бонус для внимательных читателей: шаблон “ЛОГа проекта”!

Хотите получить образец шаблона “ЛОГа проекта с разработанной структурой: цели, SWOT-анализ, план, подведение итогов?

Выполните 2 простых действия:
1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко о том, как вы управляете проектами и составными задачами? С какими сложностями вам приходилось сталкиваться? Аргументируйте, пожалуйста, свой ответ. При желании добавляйте к вашему комментарию вопросы).

2) Отправьте запрос на получение документа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

В сухом остатке, или как руководителю получить свободу от бесконечной и бесполезной работы

Итоговая задача руководителя следующая: каждый из подчинённых должен уметь составлять подробные планы работ по проектам и составным задачам (кроме линейного персонала низкой квалификации: уборщица, мерчендайзер, оператор call-центра и т.д.) и, само собой, управлять ими так, чтобы достигать положительного результата (целей проекта в рамках ресурсов).

Это избавит вас от бесконечного потока оперативных задач, вопросов от подчинённых и проблем, прилетающих не иначе как кучной стаей.

По итогам прочтения этой статьи, инструментарий работы с проектами и составными задачами — у вас в руках!