Какие проблемы решают регламенты и как «продать» эту технологию руководству и команде?

«Продавец-непрофессионал просто продаёт товары, продавец-профессионал продаёт решения проблемы»

Стивен Кови

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

В инструкциях по внедрению регламентов из интернета не написано, как преодолевать сопротивление сотрудников или как «продать».

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, какие проблемы компании можно решить при помощи внедрения системы регламентов.

Топ-менеджерам — научиться «продавать» технологию регламентов как руководителям, так и подчинённым.

Руководителям — вспомнить различные направления управленческого воздействия и варианты их применения.

В интернете есть десятки пошаговых инструкций по созданию и внедрению системы регламентов. Казалось бы, что ещё нужно? С технической стороны они написаны идеально, но в них нет ответов на вопросы, которые возникают в процессе работы над регламентами.

Например, там не написано, как преодолевать сопротивление сотрудников или как «продать» руководителям эту технологию. Там просто сказано, что нужно провести совещание и объявить сотрудникам о внедрении системы регламентов.

Хочу вас расстроить. Реальность сильно отличается от публицистики. Сотрудники будут сопротивляться новшествам, а руководители не поддержат технологию регламентов, если не будут видеть ней ценность.

Сотрудники будут сопротивляться новшествам, а руководители не поддержат технологию регламентов, если не будут видеть ней ценность.

Есть риск, что вы так и не сможете внедрить систему регламентов и потратите ресурсы компании впустую. Именно поэтому я так много внимания уделяю деталям и рассказываю о трудностях, с которыми вы можете столкнуться.

Возможно, многие вещи кажутся очевидными или несвязанными с регламентацией. Но при внедрении системы регламентов в своей компании я сам допускал ошибки, от которых теперь могу предостеречь вас.

Эту статью я решил посвятить трём ключевым вопросам:

1. Поговорим о том, какие проблемы могут решить собственники, ТОП-менеджеры и руководители, внедрив систему регламентов, и какие выгоды они получат.
2. Определим, какие проблемы были в компании до внедрения системы регламентов и решились ли они после её внедрения.
3. Поймём, как правильно «продать» технологию подчинённым и собрать команду по её внедрению.

Как внедрять регламенты: через мотивацию, поддержку или принуждение?

Управление подчинёнными — ключевая функция руководителя. Осуществлять её можно по-разному. Классический пример «кнута и пряника» построен на двух противоположных направлениях управленческого воздействия, но обычно выделяют три. Рассмотрим их на примере внедрения технологии регламентов:

1. Мотивация. Пообещать бонусы за внедрение, найти людей, которым важен профессиональный рост как руководителей.
2. Поддержка. Помочь в освоении технологии, разработать обучающие программы, разрешить сложные ситуации, которые возникли в процессе освоения технологии.
3. Принуждение. Директивное внедрение технологии с угрозами санкций и увольнения несогласных.

Начинать нужно с мотивации и поддержки. Сюда же включён этап «продажи». Если его пропустить, в «арсенале» руководителя останется только принуждение.

Начинать управленческое воздействие нужно с мотивации и поддержки.

Иногда принуждение оправданно использовать, но лучше «миксовать» имеющиеся варианты воздействия. Хороший руководитель понимает, для кого из подчинённых и в каких пропорциях их нужно использовать.

Принуждение лучше оставлять на случай, когда не сработали ни мотивация, ни поддержка. Если не помогает даже принуждение, то скорее всего пришло время подумать об увольнении.

Ошибки и проступки: как различать и наказывать?

Люди ошибаются. Человеческий фактор всегда нужно учитывать при оценке рисков. Но если сотрудники в одних и тех же ситуациях повторяют одни и те же ошибки, которые приводят к убыткам, — это уже системная проблема, и её нужно решать.

Пример: сотрудники выезжают на дальний объект и на месте обнаруживают, что забыли часть нужных материалов и инструментов. Избежать повторения ситуации поможет чек-лист с перечнем необходимых для работы материалов. Чек-лист не даёт 100% гарантии, но снижает вероятность совершения ошибок и проступков.

За ошибки наказывать не нужно, а за проступки — необходимо

Ошибки и проступки стоит различать. Проступок — это преднамеренное нарушение правил. Ошибки допускаются сотрудниками в рамках полномочий зачастую из-за непонимания, как лучше действовать в определённой ситуации. За ошибки наказывать не нужно, а за проступки — необходимо.

При внедрении регламентов или чек-листов нужно закладывать время на адаптацию: делать адаптационный период и управлять ожиданиями.

При внедрении регламентов или чек-листов нужно закладывать время на адаптацию: делать адаптационный период и управлять ожиданиями. Т.е. не штрафовать после первой ошибки, а предупреждать, но указывать на промахи.

Прежде чем вводить санкции для сотрудников, нужно оценить положение компании на рынке. Если условия работы в вашей компании станут хуже, чем у конкурентов, сотрудники могут просто уволиться. Штрафы должны уравновешиваться бонусами.

Как эффективно бороться с ошибками?

Если я вижу, что сотрудники допускают одни и те же ошибки, я делаю следующее:

1. Пишу регламент.
2. Целенаправленно занимаюсь его внедрением.
3. Беру на контроль соблюдение регламента.

Какие проблемы решают регламенты?

Отсутствие системы регламентов в компании порождает ряд проблем связанных с управлением, контролем качества, стандартизацией процессов и передачей опыта. Выстраивание системы регламентов — это долгий процесс, но написание отдельных регламентов может «точечно» перекрыть наиболее острые проблемы.

1. Непредсказуемое качество

Без регламентов каждый сотрудник делает работу как умеет или как ему удобно. Если у задачи несколько способов решения, человек будет делать не как надо, а как ему проще, идти по пути наименьшего сопротивления.

Без регламентов каждый сотрудник делает работу как умеет или как ему удобно

Один мой сотрудник любил усложнять задачи, плюс не согласовывал дополнительные трудозатраты, а говорил «по факту». В итоге компания тратила в разы больше ресурсов, а клиент получал слишком сложный продукт, с которым не мог работать. Позже выяснилось, что сотрудник за счёт компании изучал новые технологии.

Если бы в компании была система регламентов, этой проблемы можно было бы избежать. Система регламентов позволяет получить предсказуемое качество за счёт единых стандартов.

2. Высокая персоналозависимость

Тот случай, когда только конкретный сотрудник знает, как сделать работу. Пример: в компании кастомизированная 1С и только главбух может с ней работать. Руководителю остаётся «молиться», чтобы главбух не зазвездился, не заболел, не уволился или не начал халатно относиться к работе.

Система регламентов должна быть организована так, чтобы в ней были описаны все ключевые процессы компании и должностные обязанности сотрудников

Система регламентов должна быть организована так, чтобы в ней были описаны все ключевые процессы компании и должностные обязанности сотрудников. В этом случае работу над регламентами нужно поручить тому самому незаменимому сотруднику.

3. Распространение лучших практик

Регламенты помогают транслировать лучшие практики. Если кто-то придумал более эффективный способ работы, он внедряется для всех. Например, если вы заметили, что один из сотрудников выполняет типовую задачу быстрее остальных, нужно попробовать выяснить особенности его рабочего процесса.

Если кто-то придумал более эффективный способ работы, он внедряется для всех.

Если он действительно придумал «фишку», которая позволяет экономить время, то её нужно показать остальным и внедрить в качестве регламента. Можно снять видео-урок, где сотрудник покажет и опишет выполнение задачи. Внедрение лучших практик существенно увеличивает эффективность работы.

4. Технология личных дел

Хочу напомнить про технологию «личных дел». На каждого сотрудника заводится личное дело, где отмечаются его промахи, достижения, договорённости. Анализ личных дел помогает оценить динамику хорошего и плохого.

Анализ личных дел помогает оценить динамику хорошего и плохого.

Когда системы регламентов нет, процветает культура необязательности. Регламент является письменной договорённостью, и если человек взял на себя обязанности, то он должен их выполнять.

Например, в регламенте постановки задач сказано, что сотрудник должен любую задачу от руководителя фиксировать письменно и присылать руководителю ссылку на неё. Система регламентов должна работать так, чтобы сотрудникам было проще сделать задачу правильно, нежели неправильно.

5. Обучение новичков

Наличие регламента для новых сотрудников позволяет сразу ответить на многие вопросы по организации рабочего процесса и решению типовых задач. Это сэкономит время наставника или других сотрудников, которых новичок наверняка отвлекал бы вопросами.

Если в компании есть система наставничества, то регламент сотрудник сначала должен разобрать вместе с наставником.

Если в компании есть система наставничества, то регламент сотрудник сначала должен разобрать вместе с наставником. Если он потом что-то забудет, то сможет снова и снова возвращаться к регламенту. Регламент в данном случае — одна из основных частей процесса обучения новичков.

6. Ручное управление

Если компания работает на ручном управлении, то по любым вопросам и проблемам сотрудники приходят к руководителю. Руководитель, зная «больные места» процесса, пытается «подстелить соломку» и не дать сотрудникам ошибиться. Это приводит к гиперконтролю и излишним трудозатратам.

Например, работникам ресторана нужно знать, как решать типовые проблемы:

• во сколько аннулировать бронь столиков;
• что делать, если гости уже сели, а этот стол забронирован;
• как исправить оплошность официанта, если тот что-то пролил на клиента и т.д.

На каждую из этих ситуаций должен быть написан регламент. Регламент пишется на основе пользовательских сценариев. Если возникают сценарии, которые регламент не учитывает, нужно его дополнять. Написать первые регламенты вам поможет мой мини-курс «Мастер регламентов».

Если сценарий нельзя описать полностью, можно закрепить в регламенте основные принципы решения проблемы. Например, если официант что-то пролил на клиента, можно предложить отдать вещь в химчистку, принести бесплатный бокал вина или десерт, сделать скидку на оплату счёта.

7. Развитие процессов

Без регламентов невозможно развивать процессы. Пока нет описания текущего процесса, развивать нечего. В то же время в описанном процессе всегда можно найти что-то, что можно улучшить. Иногда таким образом можно сэкономить большой объём ресурсов.

8. Проблемы на стыке подразделений

Там, где возникает разделение зон ответственностей, возникают и проблемы. Давайте разберём на примере работы над заказом в мебельном магазине.

Клиент приходит в магазин и делает заказ, менеджер передаёт его дизайнерам для разработки проекта, потом проект переходит в производство, а готовый продукт отдаётся установщикам. И тут на этапе установки и сборки обнаруживается, что что-то не подходит. Кто виноват?

Решить вопрос ответственности помогает система регламентов. Там должно быть прописано, кто за что и на каком этапе отвечает.

Каждый отдел скидывает вину на соседний. Решить вопрос ответственности помогает система регламентов. Там должно быть прописано, кто за что и на каком этапе отвечает. Но у такого «сквозного» процесса должен быть «владелец», т.е. один ответственный, который отвечает за контроль процесса на всех этапах. Если его нет, то за всё отвечает собственник.

Важно понимать, на каком этапе произошёл сбой, но не для наказания виновных, а для улучшения процесса. Это поможет в будущем снизить вероятность возникновения подобного сбоя.

9. Непрозрачность и неэффективность процессов управления

Каждый управляет как умеет. Плохо, когда руководитель выстраивает все процессы управления «под себя». Если он уйдёт, весь процесс рассыпется. Как правило, вместе с руководителем уходят и лояльные по отношению к нему сотрудники. Это может нарушить рабочий процесс компании.

10. Желание роста и масштабирования бизнеса

Без системы регламентов это невозможно, в том числе масштабирование подразделений. Вспомните притчу про двух торговцев обувью в Африке.

Ищите решение проблем, а не концентрируйтесь на самой проблеме

Крупная обувная компания отправляет двух торговцев в Африку. Через некоторое время один присылает письмо с просьбой вернуться назад, а другой просит дополнительные ресурсы для открытия полноценного представительства.

У них спрашивают, почему так произошло? Первый отвечает, что в Африке все ходят босиком, поэтому им невозможно продать обувь, а второй говорит, что поскольку все ходят босиком, это новый рынок, который можно освоить.

Совет руководителям и сотрудникам, которые будут заниматься внедрением системы регламентов: ищите решение проблем, а не концентрируйтесь на самой проблеме.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал, на каких стадиях развития компании система регламентов будет полезна, а на каких может навредить, указал на недостатки преждевременной регламентации и напомнил варианты реализации регламентов. Предлагаю закрепить материал, ответив на несколько вопросов:

1. Вы решили внедрить в компании систему регламентов. Какие аргументы в пользу этой идеи вы приведёте, чтобы «продать» её руководителю?
2. Одобрение руководителя на внедрение системы регламентов вы получили, теперь подчинённые. Какой вариант управленческого воздействия выберите: мотивацию, поддержку или принуждение?
3. Подумайте, каким образом вы могли бы мотивировать сотрудников, чтобы они поддержали вашу идеи внедрения регламентов.
4. Сотрудник допустил ошибку при выполнении задачи. Стоит ли его наказывать? В каких случаях наказание должно быть обязательным?
5. У вас в компании есть незаменимый сотрудник, работу которого никто больше не может выполнять. Как исправить ситуацию?