Поможет ли система регламентов вашей компании или утопит её?

«Инновация - любая новая идея - по определению сначала не будет принята. Требуются неоднократные попытки, бесконечные демонстрации, монотонные репетиции, прежде чем инновации могут быть приняты и усвоены организацией. Это требует мужественного терпения»

Уоррен Беннис

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Поможет ли система регламентов вашей компании или утопит её?

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — понять, на какой стадии развития находится бизнес и стоит ли внедрять систему регламентов прямо сейчас.

Топ-менеджерам — определить, какие текущие бизнес-процессы можно описать при помощи регламентов и какие управленческие задачи решить с помощью.

Руководителям — определить наиболее подходящий вариант реализации регламентов и научиться правильно знакомить с регламентами подчинённы.

Я часто слышу от предпринимателей, что в их бизнесе много ручного труда, поэтому он сильно зависит от мастерства работников. Правда ли это? Стоит ли в такой ситуации думать об автоматизации и регламентации или остаётся лишь уповать на профессионализм и лояльность сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, предлагаю вспомнить, для чего нужен регламент. Один из вариантов применения регламента — масштабирование и распространение лучших практик.

Приведу пример: одна японская компания решила масштабировать приёмы наиболее эффективной сотрудницы до уровня завода. Для этого они зафиксировали пошаговый алгоритм её работы, а затем создали модель, которую в виде регламента внедрили на всём производстве.

Один из вариантов применения регламента — масштабирование и распространение лучших практик.

Но несмотря на все очевидные преимущества регламентации, на этапе принятия решения о необходимости внедрения системы регламентов руководители задаются вопросом: «Подойдёт ли она для их компании?» Многие из них уверены в уникальности своего бизнеса и невозможности его регламентации.

Когда вопрос внедрения системы регламентов стоит отложить?

За свою практику я ещё не встречал бизнес, где ни на какие процессы нельзя было бы написать регламенты. В то же время не на всех стадиях развития бизнеса регламентация действительно уместна. Регламентировать нужно только эффективные процессы, а их может и не быть.

Давайте разберёмся, в каких случаях система регламентов может навредить? Проще всего будет сделать это на примерах разных стадий развития бизнеса.

Стадия формирования идеи

Если бизнес ещё находится на этапе идеи, то регламентировать просто нечего. Вначале нужно убедиться, что эта идея в принципе жизнеспособна, а ваш товар или услуга будут пользоваться спросом. Далее нужно выработать те самые «лучшие практики», которые в дальнейшем будут закреплены в регламентах. Регламентация плохих практик только ускорит крах компании.

Регламентация плохих практик только ускорит крах компании

Стадия проверки новых идей и поиска рынков сбыта

На этом этапе компания проводит эксперименты, и на них тоже бессмысленно писать регламенты. Регламентировать в данном случае стоит только критичные процессы. Например, если компания проводит работы, которые могут угрожать жизни и здоровью сотрудников, то в регламентах нужно закрепить правила техники безопасности.

Если компания проводит работы, которые могут угрожать жизни и здоровью сотрудников, то в регламентах нужно закрепить правила техники безопасности.

Стадия масштабирования

Масштабироваться легко в новом сегменте рынка. Новый сегмент обеспечит приток новых средств. Но чтобы компания из-за роста не стала неуправляемой, нужна система регламентов с чётким описанием процессов.

Например, если у вас пиццерия, то для превращения бизнеса в сеть нужно иметь регламенты пошагового открытия каждой новой точки. Там нужно прописать, как выбрать месторасположение, подобрать сотрудников, определить обязанности управляющий, организовать рекламную кампанию и т.д. Плохо спланированное масштабирование без системы регламентов приведёт к возникновению неконтролируемых процессов и пожаров.

Плохо спланированное масштабирование без системы регламентов приведёт к возникновению неконтролируемых процессов и пожаров

Стадия стабильности

В редких компаниях регламентов нет совсем. Возможно, нет единой системы регламентов, но есть разрозненные документы и инструкции для выполнения отдельных задач. На этапе стабильности из них нужно выстроить систему и дописать недостающие регламенты.

Не обязательно «выкидывать» то, что нарабатывалось годами, но существующие документы нужно актуализировать. Важно также убедиться, что в компании сложилась правильная культура и соблюдаются договорённости.

Важно убедиться, что в компании сложилась правильная культура и соблюдаются договорённости.

Напомню, что регламент — это вариант письменной договорённости, своего рода оферта. Но есть правило: если сотрудник видит, что выполнение регламента приведёт к плохому результату, он должен сообщить об этом руководителю. Нужно стремиться выращивать таких сотрудников, которым можно будет доверить внесение изменений в регламенты без участия вышестоящих руководителей. Эта роль называется «владелец процесса».

Стадия стагнации

На стадии стагнации при помощи регламентов можно выявить возможные точки роста, которые позволят компании преодолеть стагнацию. Даже в отлаженных процессах есть что-то, что можно улучшить. Иногда это «что-то» может сыграть ключевую роль в дальнейшем развитии бизнеса.

На стадии стагнации при помощи регламентов можно выявить возможные точки роста, которые позволят компании преодолеть стагнацию

Поверьте, улучшить процесс можно всегда, поэтому учитесь критически смотреть на существующие в компании практики. Например, в моей компании регламент по подбору сотрудников включает более 50 этапов. Казалось бы, куда подробнее? Но ретроспектива показала что даже он не всегда даёт идеальный результат.

В поисках маркетолога я и мои коллеги потратили много времени на просмотр резюме и собеседования. Кандидатов тысячи, компетенции примерно одинаковые. Физически мы могли посмотреть только небольшую часть резюме, и это была определённая лотерея: попадётся ли среди них «то самое».

Не сразу, но мы придумали «лайфках» по уменьшению выборки: начали искать в резюме упоминания популярных сервисов для маркетологов, которыми пользуются профессионалы, но не пользуются новички. Конечно, не для всех должностей такой приём сработает, но мы оставили его «в копилке». Это пример улучшения, казалось бы, отлаженного процесса.

Стадия деградации / быстрого упадка

Через эту стадию сейчас проходят многие компании, которые «выстрелили» в 90-е. Возможно, они смогли захватить часть рынка и до сих пор держатся на этом. Но рынок меняется: ниши сокращаются, появляются конкуренты с новыми идеями, технологиями, отлаженными процессами, профессиональными управленцами.

Если компания не улучшает свои бизнес-процессы, она окажется на стадии упадка. На этой стадии собственнику придётся выбирать, куда двигаться дальше.

Если компания не улучшает свои бизнес-процессы, она окажется на стадии упадка. Собственнику придётся выбирать, куда двигаться дальше.

Система регламентов — это не «волшебная таблетка». Она не заменит руководителям управленческие компетенции, не заменит отдел маркетинга, отдел продаж, где должны работать профессионалы. Именно они должны быть готовы работать на спасение компании: меняться сами, менять процессы, улучшать качество продукции и услуг, бороться с конкурентами.

На стадии упадка система регламентов может стать лишь частью «комплекса реанимационных мер». Прежде чем её внедрять, нужно понять, на какую стадию компания планирует вернуться.

Стадия упадка наступает, когда не работают старые сегменты, продукты или способ продаж. Возможно, компании нужно будет вернуться на стадию формирования идеи. Если вы решили, что система регламентов будет полезна для компании, но боитесь наделать ошибок при её внедрении, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Недостатки преждевременной регламентации

В любой компании есть процессы, которые находятся на стадии идеи или экспериментов. Это нормально, ведь бизнес постоянно развивается. Однако регламент на такой процесс должен появляться не одновременно с возникновением идеи, а позже, когда идея подтвердила свою жизнеспособность и эффективность.

Регламенты должны описывать процессы, а идея на стадии появления или проведения экспериментов ещё не является процессом

Регламенты должны описывать процессы, а идея на стадии появления или проведения экспериментов ещё не является процессом. Её можно считать проектом с перспективой превращения в процесс. Не нужно перепрыгивать стадию проекта.

Прежде чем писать регламент, убедитесь, что вы не совершаете одну из двух распространённых ошибок:

1. Пишете регламент на идею, а не на процесс. Вы рискуете потратить время на написание документа, который в дальнейшем не будет использоваться.
2. Описываете в регламенте процесс, который не доказал эффективность. Если регламент был написан на неэффективный процесс и внедрён, он направит сотрудников в неверном направлении. Это не только не принесёт пользу, но и нанесёт ущерб.

Варианты реализации системы регламентов

Когда определились с процессом, который вы хотите регламентировать, нужно определиться с формой регламента. Она может быть любой, главное, чтобы по регламенту было просто и удобно работать.

Не обязательно гнаться за техническим прогрессом. Например, на производстве регламентом могут служить операционные карты «на картонке», чтобы информация всегда была перед глазами. Хотя можно поставить мониторы для организации электронной очереди или вывода информационных сообщений.

При выборе вариантов реализации регламентов нужно ориентироваться на квалификацию сотрудников и лучшие практики в отрасли. При этом регламент не заменяет наставничество.

При выборе вариантов реализации регламентов нужно ориентироваться на квалификацию сотрудников и лучшие практики в отрасли.

Например, для сотрудника цеха по производству фасадов для кухонь в операционной карте можно указать, как класть лист материала, куда складывать готовые изделия, каким критериям качества продукция должна соответствовать и т.д. Рабочий регламент должен быть кратким и прозрачным.

Другой пример: Макдональдс. Работникам выдают тряпки разного цвета, чтобы не они перепутали, для какой работы предназначена та или иная тряпка.

Что касается формы регламента, я придерживаюсь мнения, что регламент должен быть электронным. Исключения можно сделать, если это нецелесообразно с точки зрения процесса или его нужно подписать. Регламенты быстро устаревают, вы просто не будете успевать печатать и распространять актуальные версии.

Ознакомление с регламентом

Чтобы гарантированно ознакомить сотрудника с регламентом, можно поставить на него соответствующую задачу. Знакомить можно как с регламентом целиком, так и с отдельной частью, которая касается этого сотрудника. Про то, как правильно ставить задачи и работать с ними, я рассказываю в своём курсе «Внедрение рабочих отчётов и планов для сотрудников».

Знакомить можно как с регламентом целиком, так и с отдельной частью, которая касается этого сотрудника

Например, у секретаря в регламенте может быть описано, как встречать посетителей, как отвечать на звонки. Для всех сотрудников можно сделать регламент по написанию и согласованию заявления на отпуск.

Полезно будет прописать в регламенте обязанность письменной фиксации повестки совещаний, принятых решений и возникающих вопросов. Это позволит вышестоящему руководству быть в курсе событий, даже не участвуя в совещаниях. Под каждое решение должна быть создана задача, а в отчёте по совещанию указана ссылка на неё. Это поможет контролировать задачи и организовать работу.

«Фишка» для руководителей

Сделайте общий регламент для всех сотрудников и опишите в нём:

• как фиксировать договорённости;
• как решать проблемы, рабочие вопросы, расставлять приоритеты;
• как изучать регламенты, видео и другие материалы;
• как работать с документами и создавать новые, в каких папках их хранить;.
• какие фишки повысят производительность труда:
• сплит-окна в Windows при работе с документами;
• закладки браузера;
• временный файл для фиксации информации и т.д.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал, на каких стадиях развития компании система регламентов будет полезна, а на каких может навредить, указал на недостатки преждевременной регламентации и напомнил варианты реализации регламентов. Предлагаю закрепить материал, ответив на несколько вопросов:

1. Подумайте, на какой стадии развития сейчас находится ваша компания?
2. Есть ли у вас система регламентов или отдельные документы, которые могут стать её основой?
3. Какие бизнес-процессы вы могли бы регламентировать уже сейчас, а какие требуют доработки или проверки?
4. Если бы вы решили начать внедрять систему регламентов прямо сейчас, с описания какого процесса вы бы начали и почему?.
5. Какая форма регламента, на ваш взгляд, лучше подойдёт для вашей компании?