Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 2)

«Бойся не тех, кто спорит, а тех, кто уклоняется от спора»

Мария фон Эбнер-Эшенбах

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Важно, чтобы возражения планомерно отрабатывались, руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться работать с возражениями на всех уровнях: от ТОП-менеджеров до рядовых сотрудников.

Топ-менеджерам — понять ценность системы регламентов для компании и научиться доносить эту информацию до подчинённых.

Руководителям — получить опыт работы с возражениями, в том числе с собственными.

Собственнику бизнеса мало быть хорошим новатором, он должен быть и хорошим переговорщиком, ведь общаться приходится не только с клиентами, но и с сотрудниками. Принуждение не всегда работает эффективно, а проблемы нужно решать, а не «закапывать в песок».

В предыдущей статье я начал рассказывать о том, какие возражения против внедрения системы регламентов можно услышать как от рядовых сотрудников, так и от ТОП-менеджеров. Важно, чтобы все эти возражения планомерно отрабатывались, ведь руководящий состав команды должен быть поддержкой собственника, а не ядром сопротивления.

В этой статье я предлагаю отработать ещё несколько популярных возражений, которые часто озвучивают менеджеры, а порой и сами собственники. Список далеко не конечный.

Возражение №8: Система регламентов обходится дорого

Если писать систему регламентов самостоятельно с нуля, то она получится дорогой. Кроме того, недостаточно один раз создать систему регламентов, её нужно развивать и поддерживать в актуальном состоянии. Но нужно сопоставлять затраты на поддержку системы регламентов и преимущества, которые она даёт, в том числе и в отношении экономии времени.

Когда сотрудники говорят, что не хотят тратить лишнее время на написание регламентов, возвращаюсь к этапу «продажи» идеи и отработке возражений.

Когда сотрудники говорят, что не хотят тратить лишнее время на написание регламентов, потому что хорошо работают и без них, я возвращаюсь к этапу «продажи» идеи и отработке возражений. Если это не помогает, то объясняю, что мне как руководителю важна масштабируемость и заменяемость сотрудников, и я вижу ценность системы регламентов как инструмента управления.

«Команда» или «коммуна»?

Сейчас модно выстраивать компанию по системе «семьи» и «братства», стирая границы между руководителями и подчинёнными. Получается своего рода «коммуна». Я считаю, что должна быть не «коммуна», а «команда», т. е. команда профессионалов, которая вместе работает над единой целью.

В команде есть руководитель, который несёт ответственность за результаты, принимает решения и выбирает инструмент для работы. Возможно, где-то он готов потратить большее количество времени, чтобы получить на выходе более качественный результат и заменяемость сотрудников.

Почему важно говорить о преимуществах системы регламентов?

Я считаю, что сотрудникам нужно озвучивать преимущества системы регламентов. Это нужно, чтобы подчинённые не считали систему регламентов «хотелкой» руководителя.

Сотрудникам нужно озвучивать преимущества системы регламентов, чтобы они не считали её «хотелкой» руководителя.

Например, сотрудник считает бесполезной тратой времени написание ежедневных отчётов и постановку задач через систему. Я рассказываю, что благодаря этому у меня как у руководителя есть возможность оценить его задачи и качество работы, дать обратную связь и улучшить процессы. Обычно этих аргументов достаточно для осознания сотрудником важности написания отчётов.

Если после моего пояснения сотрудник продолжает противиться этой технологии, значит, у нас с ним расходятся цели. Вероятно, это станет поводом к увольнению. Откладывать этот момент смысла нет. Если человек не вписывается в команду, с ним нужно попрощаться.

Возражение №9: Сотрудники будут прикрываться регламентами, оправдывая своё бездействие

Пока нет регламента, руководитель всегда может спросить у подчинённого, почему он не сделал ту или иную задачу в рамках процесса. В регламенте всего не учтёшь, поэтому когда случится такая ситуация, работник просто прикроется упущением в регламенте и откажется дорабатывать задачу. Могу успокоить: этот номер не пройдёт.

Получить неудовлетворительный результат сотрудник может в двух случаях: либо специально, либо по недосмотру

Помните первое правило системы регламентов: если человек работает по регламенту и видит, что его выполнение приведёт к неудовлетворительному результату, он обязан сообщить об этом руководителю. Таким образом, получить неудовлетворительный результат сотрудник может в двух случаях: либо специально, либо по недосмотру.

Первый случай — проявление откровенного саботажа, который должен быть наказан. Второй случай — нехватка компетенций.

Если человеку не хватает компетенций, нужно подумать, соответствует ли он занимаемой должности? Правильно ли в компании выстроена система обучения? Находится ли тот процесс, с которым человек сейчас не справился, в области его дальнейшего развития?

Если сотрудник понимает, что вы будете задавать ему такие вопросы, вряд ли он будут прикрываться регламентом. Но прежде чем обвинять во всём подчинённого и начинать искать ему замену, руководитель должен убедиться, что не допустил управленческих ошибок.

Всегда ли эффективно ли увольнение?

Многие руководители решают все проблемы одним способом: увольнением. Я считаю, что решение об увольнении сотрудника должно приниматься, когда руководитель сделал всё возможное и применил всё уместное управленческое воздействие, чтобы человек стал продуктивно работать в его компании.

Если руководитель понимает, что человек для компании не подходит, не нужно стремиться сохранить его в компании любой ценой.

Если руководитель увольняет сотрудника только потому, что не может им управлять, это в первую очередь точка роста для самого руководителя. В то же время, если руководитель понимает, что человек для компании не подходит, не нужно стремиться сохранить его в компании любой ценой. Это может быть экономически нецелесообразно.

Нужно сделать всё возможное в конкретных обстоятельствах и с учётом конкретных компетенций и характеристик самого человека. Конечно, подобные управленческие решения принимаются индивидуально, их невозможно подогнать под шаблон.

Возражение №10: У нас и так полно инструкций, все они пылятся на полках

Это возражение я уже отрабатывал, когда вспоминал «Азбуку управления» и разбирал разницу между инструкцией и регламентом. Напомню, что система регламентов — это не папки, которые пылятся на полках. Система регламентов должна развиваться и использоваться в работе.

От пыльных инструкций можно смело избавиться во время следующей генеральной уборки. А начать писать эффективные регламенты уже сейчас вам поможет мой мини-курс «Мастер регламентов».

Возражение №11: У меня как у собственника нет времени на разработку регламентов

Я уже рассказывал, что для успешного внедрения системы регламентов в компании нужно создать рабочую группу. Собственник при этом может остаться на позиции «крёстного отца». Если сейчас в вашей команде нет людей, которых можно было бы включить в состав рабочей группы, то их нужно найти. Способы могут быть разными, два ключевых: нанять или обучить.

Возражение №12: Сотрудники не захотят так работать

В арсенале руководителя есть различный управленческий инструментарий, от мотивации до принуждения. Если руководитель видит, что перепробовал в отношении сотрудника всё, а результата нет, нужно подумать о целесообразности пребывания такого сотрудника в компании. Увольнение — это крайняя мера, но она необходима, чтобы не копить балласт.

Возражение №13: Для нашей компании система регламентов не применима

Я убеждён, что система регламентов в той или иной форме может найти применение в любой компании, но окончательное решение должен принимать руководитель. Если руководитель сам себе не может «продать» идею внедрения системы регламентов, то он тем более не сможет донести её ценность для подчинённых.

Возражение №14: Хорошему руководителю не нужны регламенты, чтобы хорошо управлять

Это возражение перекликается с возражением №4. Бывают виртуозные руководители, которые способны одним своим появлением заряжать и мотивировать сотрудников, а сотрудники гордятся тем, что могут работать под началом таких руководителей.

Это редкие случаи. Хотя для них тоже можно написать регламент. Например, «Как найти сотрудников, которые будут эффективно работать ради руководителя и будут ему преданы?». За всё время работы с реальными российскими компаниями я такой безграничной преданности и самоотдачи нигде не встречал, только слышал о них на конференциях.

Возражение №15: Очень узкий рынок специалистов

Некоторые руководители жалуются, что им тяжело подбирать кандидатов на специализированные вакансии, поэтому они стараются беречь имеющиеся кадры. Они считают, что если начнут внедрять систему регламентов, сотрудники просто уволятся, а замену будет не найти.

Действительно, такое бывает. Если в компании есть уникальный сотрудник, которого будет «больно» потерять, для него можно создать отдельный «аквариум», т. е. дать ему возможность работать по удобной и привычной для него схеме, но отдельно от других сотрудников.

Если руководитель понимает, что человек для компании не подходит, не нужно стремиться сохранить его в компании любой ценой.

Я против того, чтобы в компании были незаменимые сотрудники. Руководители могут попасть от них в зависимость. С зависимостью от кадров нужно бороться и искать «силу в безразличии» но в качестве временной оперативной меры подойдёт и изоляция. Пусть сотрудник работает в отдельном кабинете или в качестве консультанта. Система регламентов позволяет проявлять гибкость.

Для «гуру» можно найти другую роль в компании. Он может стать генератором «лучших практик», которые постепенно будут внедряться в регламенты. Если сотрудник показывает хорошие результаты, ему нужно создать комфортные условия для работы, но качестве страховки начать искать для него потенциальную замену.

Внедрение системы регламентов — это длительный процесс, он точно растянется на месяцы, а в крупной компании может занять не один год. Переводить сотрудников на новую систему можно постепенно, оценивая полученные результаты и внося корректировки.

Притча про двух дровосеков

Однажды два дровосека поспорили, кто срубит больше деревьев за ограниченное время. Первый дровосек упорно работал целый час, потом решил передохнуть и услышал, что второй тоже отдыхает. Чтобы закрепить преимущество, первый дровосек начал ещё активнее работать. Через час снова прервался на отдых и заметил, что соперник опять не работает. Так продолжалось несколько часов.

По завершении установленного времени первый дровосек пошёл ко второму уверенный в своей победе, но увидел, что у соперника срублено в два раза больше деревьев. Он спросил у второго дровосека: «Как же так? Я слышал, что ты отдыхал, когда я работал, как ты меня опередил?» «А я в перерывах топор точил» — ответил второй.

Мораль в том, что система регламентов потребует время на разработку, внедрение, развитие и оттачивание работы, но итоговый результат, благодаря использованию этого инструмента, будет лучше. Я хочу, чтобы это в первую очередь понимали руководители.

Тренировка управленческой мышцы

Я перечислил ещё несколько популярных возражений, которые возникают у руководителей и подчинённых в отношении внедрения системы регламентов. Конечно, список далеко не полный. Скептики находятся в любом коллективе, собственнику важно уметь быстро и чётко отрабатывать возражения. Предлагаю небольшую тренировку:

1. Согласно новому регламенту Вашей компании, все задачи должны проходить через систему постановки задач, однако на деле оказывается, что сотрудники заносят в систему только крупные задачи и не хотят тратить время на внесение мелких. Как Вы поступите?
2. Вы создали регламенты на ключевые процессы Вашей компании и внедрили их, но в итоге качество работы заметно упало, хотя сотрудники чётко следуют регламентам. Почему это могло произойти? Что делать: дорабатывать регламенты или возвращаться к старой схеме работы?
3. Ваши сотрудники противятся внедрению системы регламентов, потому что в компании уже есть много инструкций, которые не используются. Как отработать это возражение? Могут ли старые инструкции стать основой для новой системы регламентов?
4. Вы давно хотите попробовать внедрить в своей компании систему регламентов, но не можете найти для этого время в своём плотном графике. Что будете делать? Возьмёте отпуск и ударно поработаете?
5. У Вас в компании есть уникальный сотрудник, которого Вы боитесь потерять, но он не хочет работать по регламентам. Что делать?