«Хороший процесс не может не родить результат»
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Существует типовая ошибка в написании регламентов — пытаться выполнить эту задачу сразу и целиком, не уделяя достаточного внимания деталям.
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам — изучить ключевые параметры процессов, которые должны найти отражение в будущих регламентах.
Топ-менеджерам — понять, как правильно структурировать процесс, как работать с его отдельными блоками и предугадывать возможные ошибки.
Руководителям — научиться формировать правильную структуру регламента и работать с пользовательскими сценариями.
Существует типовая ошибка в написании регламентов — пытаться выполнить эту задачу сразу и целиком, не уделяя достаточного внимания деталям. Люди, которые слышали о регламентах, но тщательно не разбирались с процессами, начинают писать свой первый регламент с составления текстового алгоритма.
Например, если перед ними стоит задача написания кейс-вопросов, они сразу начинают описывать алгоритм в виде текста вплоть до составления опросника. Такой подход правильный и неправильный одновременно.
С одной стороны, эта работа не впустую, её всё равно придётся делать. Ошибка в том, что составление банка вопросов — это не единственное, что нужно выполнить в рамках данного этапа. В статье про отрисовку черновой схемы бизнес-процесса я обращал внимание на то, что начинать нужно далеко не с текста.
Структура процесса
Напомню, что процесс состоит из блоков. Каждый блок процесса соответствует отдельной части регламента, обычно она выделяется подзаголовком. Это делается для облегчения дальнейшей работы с регламентом: «блок процесса» = «блок регламента».
Процесс состоит из блоков. Каждый блок в процессе соответствует отдельной части регламента.
У процесса есть несколько базовых составляющих:
- инициирующее и завершающее события;
- события, которые происходят внутри процесса;
- этапы процесса;
- разветвления;
- вход процесса, т.е. исходная информация;
- выход, т.е. результат процесса.
Получение результата — это главный смысл существования процесса. В свою очередь каждый блок процесса может быть отдельным подпроцессом.
Получение результата — это главный смысл существования процесса
Например, нам нужно подготовить кейс-вопросы. Для этого мы:
- ищем готовые кейс-вопросы в открытых источниках и анализируем их;
- изучаем таблицу функций и пишем минимум один вопрос по каждой функции.
На кейс-интервью HR-менеджер последовательно задаёт вопросы кандидату, фиксирует его ответы в лог, а затем пишет итоговый вывод. Это пример расшифровки блока «провести кейс-интервью».
У этого блока также есть «вход». На входе HR-менеджер получает резюме кандидата и его контактные данные, а на выходе предоставляет ответы, вывод о соответствии кандидата вакансии и мнение о том, стоит ли проводить с ним дальнейшие собеседования.
Таким образом, у каждого блока в регламенте есть вход и выход. Это должно быть зафиксировано. Человек, который знакомится с регламентом, должен чётко понимать, что по каждому этапу должно прийти на входе и что должно получиться на выходе.
У каждого блока в регламенте есть вход и выход, и это должно быть зафиксировано в регламенте.
У всего регламента тоже есть вход и выход. В примере процесса поиска сотрудника входом будет служить заявка на подбор сотрудника, а выходом — найденный сотрудник, готовый приступить к выполнению обязанностей.
Зачем фиксировать вход и выход каждого блока?
В регламенте нужно описывать вход и выход каждого блока. Порой кажется, что это избыточная информация, но ровно до того момента, когда с регламентом не придут знакомиться ответственные.
Хорошо, если блок или регламент полностью выполняет один специалист. Но как только начнётся разделение ролей, появятся вопросы. Каждый ответственный должен понимать, что он должен получить на входе, какой результат дать на выходе и какую эффективность показать.
Каждый ответственный должен понимать, что он должен получить на входе, какой результат дать на выходе.
На основе показателей эффективности строится KPI, т.е. определяются параметры качества и нормы для каждого блока. Например, мы можем установить длительность каждой операции в блоке и выделить на блиц-интервью с фиксацией всей информации не больше 20 минут. Если будет происходить регулярное и существенное превышение нормы, нужно искать причины.
В моей компании такое было, и я поговорил с HR-менеджером. Она рассказала, что когда успешно дозванивается до кандидатов, назначает им собеседования, но люди часто не приходят на них или переносят в последний момент. В результате у HR-менеджера получается «шахматное расписание», которое мешает нормальной организации процесса.
В рамках оптимизации мы решили проводить блиц-интервью по телефону при первом же общении с кандидатом. Если человек отказывается от такого формата, его резюме уходит в конец списка. Личную встречу решили назначать только с наиболее перспективными с учётом резюме и ответов на блиц-вопросы кандидатами.
Оптимизация процесса помогла решить проблему неэффективного использования времени, но найти её помог регламент
Оптимизация процесса помогла решить проблему неэффективного использования времени, но найти её помог регламент. При проверке действий HR-менеджера на соответствие регламенту удалось обнаружить нарушение технологии проведения блиц-интервью, но без понимания проблемы невозможно найти эффективный способ её решения.
Итак, регламент должен содержать вход, выход, нормы на типовые операции и название, желательно, понятное. Далее нужно указать владельца процесса, т.е. ответственного за регламент.
Ответственный за регламент — это роль. В предыдущей статье я рассказывал, почему важно оперировать ролями, а не указывать ФИО конкретных людей. Следующим этапом нужно обозначить статус регламента.
Всего 90 минут и вы узнаете как руководителю с помощью приемов системного управления решить наболевшие проблемы:
- как выйти из "беличьего колеса операционки", перестать делать работу за подчинённых и освободить время для развития своего подразделения, хобби и семьи.
- как реагировать на некачественную работу, результаты и действия сотрудников, чтобы добиваться требуемых результатов "руками сотрудников".
- как с помощью системного подхода к управлению делегировать задачи подчинённым и достигать целей подразделения.
Стоимость мини-тренинга: 9 900 руб.
Бесплатно для читателей моих статей до 27 апреля 2024!
Статусы регламента
Возможны три варианта статусов регламента:
- Концепция. Мы даём понять тем, кто читает регламент, что это концепция, поэтому не нужно руководствоваться им на 100%.
- Базовая версия. У нас есть базовая версия процесса, и мы начинаем по ней работать, понимая, что могут понадобиться корректировки.
Детальное описание. У нас есть многократно обкатанный, доработанный, актуализированный и проверенный временем процесс. Мы смело по нему работаем.
Если мы говорим про алгоритм работы для HR-менеджера, то я работаю по этому алгоритму в своей компании уже более 6 лет, поэтому для меня это детальное описание. Если вы хотите разработать свой первый регламент или объективно оценить существующие, вам будет полезен мой мини-курс «Мастер регламентов».
Связанные документы
Ещё один обязательный раздел регламента — связанные документы. Связанным документом для регламента могут быть принципы переговоров с контрагентами: с клиентами, подрядчиками, кандидатами и т.д.
Одним из принципов переговоров может быть, например, вежливое обращение. Мы изначально называем собеседника на «Вы» и переходим на «ты», только если он сам попросил. В ответ на хамство мы не хамим и т.д. Связанные документы могут прописываться в виде внешней ссылки на отдельный документ или в виде внутренней ссылки на раздел текущего документа.
Связанные документы могут прописываться в виде внешней ссылки на отдельный документ или в виде внутренней ссылки на раздел текущего документа
Например, для этапа блиц-интервью мы можем сформулировать принципы, которые позволят человеку в случае непредвиденных отклонений от регламента принять самостоятельное решение, и оно с большой вероятностью будет правильным. Можно зафиксировать следующие принципы:
- Мы ценим время. Мы не тратим впустую ни своё время, ни время кандидата. Как только на этапе блиц-интервью мы понимаем, что человек нам не подходит, мы прекращаем интервью.
- Мы даём откровенную обратную связь, опираясь на ответы кандидата.
- Когда мы отказываем кандидату, мы в первую очередь мотивируем отказ его интересами.
Технология регламентов позволяет собирать удачные ответы и удачные ходы, которые вызывают положительную реакцию. Человек, который проводит собеседование, может пользоваться этими наработками. Необязательно учить их наизусть, но нужно соблюдать общую логику при построении и проведении интервью.
Есть один хороший ход — при отправке писем кандидатам по итогам интервью давать ссылку на страницу для оценки работы HR-менеджера. Конечно, не все захотят ставить оценки, но обычно те, кто остался недоволен, готовы высказать своё мнение.
Примерно по этому же принципу работает Booking. Стоимость номеров там может быть дороже, чем на официальном сайте отеля. Однако платформа даёт возможность ставить оценки и оставлять отзывы, а для отелей это вопрос репутации. К гостям с Booking в отеле, возможно, будут относиться лучше, чем к тем, кто пришёл напрямую.
Формирование структуры регламента
Структура регламента формируется из блок-схемы. Первый уровень — название регламента, второй уровень — этапы. Например, процесс подбора сотрудников может включать следующие этапы:
- подготовка;
- отбор резюме;
- проведение интервью;
- фиксация договорённостей;
- сопровождение выхода сотрудника на работу.
Внутри каждого этапа есть блоки с алгоритмом действий: провести кейс-интервью, разработать структуру функций и т.д. Так постепенно разрастается структура документа.
Поиск эффективного решения
Регламенты должны описывать только эффективные процессы. Порой об этом тоже забывают. Зачем фиксировать плохие практики? Лучше сначала доработать их.
Хорошей иллюстрацией будет притча о двух аксакалах. Аксакалами в Средней Азии называют старейшин. Однажды два аксакала гуляли в горах и наткнулись на бурную реку. Первый увидел большое бревно и решил, что сможет переплыть на нём на другой берег. Второму досталась лишь тонкая палка.
Казалось бы, возможности неравны. Но аксакала на толстом бревне унесло течением, и он утонул. Второй же аксакал при помощи палки смог найти брод и благополучно перешёл реку.
Для каждого блока регламента нужно искать такое решение, которое сможет обеспечить максимальный результат при минимальных ресурсах
Применительно к регламентам для каждого блока нужно искать такое решение, которое сможет обеспечить максимальный результат при минимальных ресурсах. Возможно, сразу найти его не получится, поэтому блоки нужно постоянно пересматривать, совершенствовать, повышать эффективность и т.д. Задача по поиску более удачного решения должна всегда оставаться в голове.
Пользовательские сценарии
Для каждого блока должны быть предусмотрены сценарии. Например, на собеседовании мы можем заметить, что кандидат нацелен на минимизацию своих рисков, и ему важно получить гарантии, что он не будет обманут работодателем.
Подобные сценарии мы должны учитывать и прописать варианты развития событий для каждого из них, особенно для типовых сценариев. Сценарному мышлению нужно учиться. Оно должно стать стандартом обучающей программы для руководителей.
Необходимые ресурсы
Для каждого блока всегда нужно прописывать необходимые ресурсы. Например, для блока подробного собеседования нужен эксперт. HR как владелец процесса отвечает за весь результат, но на этапе подробного собеседования могут понадобиться специфические экспертные компетенции. Если HR не получит этот ресурс, то в процессе произойдёт сбой.
Если в процессе случился сбой, то нужно найти его причину. При поиске причины обязательно нужно обратить внимание на ресурсы. Возможно, каких-то ресурсов для успешного завершения проекта просто не хватило.
При поиске причины сбоя в процессе обязательно нужно обратить внимание на ресурсы. Возможно, каких-то ресурсов просто не хватило.
В описании блока регламента мы должны перечислить типовые проблемы, которые могут в нём возникнуть. Например, для блока размещения вакансии и первоначального отбора резюме может стать проблемой нехватка денег на счёте hh. Это типовая проблема, для решения которой может существовать отдельный регламент по оплатам сервисов.
Тренировка управленческой мышцы
В этой статье я сделал упор на параметрах процессов, которые затем переносятся в регламенты. Часто именно их не хватает в тексте регламента, чтобы по нему было удобно работать. Сухой алгоритм не даёт ответов на некоторые вопросы и не позволяет оценить результаты и эффективность.
Вероятность выполнения регламентов без сопутствующих пояснений существенно снижается, а люди отказываются работать с регламентами, поскольку не получают нужного результата. Предлагаю вам для закрепления материала ответить на несколько вопросов:
- Перечислите базовые составляющие процесса.
- Выберите любой блок в процессе и определите его вход и выход.
- Назовите варианты статусов регламента и дайте каждому из них краткую характеристику.
- Выберите любой блок в процессе и перечислите необходимые для его успешного выполнения ресурсы.
- На примере выбранного блоке подумайте, какие проблемы могут возникнуть и какие варианты их решения можно предложить.
