Оттачиваем технику: как отразить возражения сотрудников

«Возражение — это не отказ, это всего лишь запрос дополнительной информации»

Бо Беннетт

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться работать с возражениями на любом уровне и подбирать подходящие аргументы, чтобы их снимать.

Топ-менеджерам — познакомиться с популярными возражениями против внедрения системы регламентов.

Руководителям — снять собственные оставшиеся возражения против внедрения системы регламентов.

ТОП-менеджеры играют в компании сразу несколько ролей: сотрудников по отношению к владельцу бизнеса и руководителей по отношению к подчинённым. Как руководители они должны содействовать внедрению системы регламентов и одновременно отрабатывать возражения подчинённых. Однако для этого у них у самих не должно остаться возражений.

Система регламентов в равной степени применима для всех управленцев и для всей управленческой работы. Более того, она в первую очередь разрабатывается для сотрудников. К сожалению, не все сотрудники это понимают и не все руководители могут донести до них эту мысль.

Притча про двух волков

Слышали притчу про двух волков? Попросил внук дедушку поделиться своей мудростью. Тот сказал: «Запомни: в каждом человеке постоянно борются два волка. Один волк — ярость, зависть, злоба, желание достичь мелочных целей, жажда денег и всё плохое, что свойственно человеку. Второй волк — это доброта, профессиональное развитие, сочувствие, радость, счастье и всё светлое».

Внук задумался и спросил: «Дедушка, ты говоришь, что эти два волка живут в каждом человеке, но кто из них сильнее? Кто в итоге победит?» «Тот, кого ты будешь кормить!» — ответил дедушка.

Я вспомнил эту притчу, потому что она справедлива и для работы: сотрудники должны учиться «кормить правильных волков». Проблемы будут всегда, но возражения не должны строиться на наличии проблем и нежелании их решать. Нужно подходить к задачам конструктивно и совместно искать решения проблем.

Если руководитель обращается к сотрудникам с предложением или ищет совета, как лучше поступить, сотрудники должны помочь. То же самое и с внедрением системы регламентов.

Если руководитель предлагает внедрить систему регламентов, сотрудники не должны уходить в глухую оборону и сопротивление. Они должны помочь решить поставленную задачу. Возражения могут быть, но сотрудники сначала сами должны попытаться отработать свои же возражения и найти решение в рамках предложенной системы, а не ждать, пока их возражения снимет руководитель.

Я уверен, что тот сотрудник, который будет стараться помогать руководителю, получит и карьерный рост, и достойное денежное вознаграждение, и лояльность со стороны руководителя. К сожалению, таких сотрудников очень мало, а желающих возразить много, поэтому приходится отрабатывать всё новые и новые возражения.

Возражение №1: Мы не роботы

Обычно имеется в виду, что из-за регламентов работа становится монотонной и неинтересной. Но я уже говорил, что если правильно выстраивать систему регламентов, работа, наоборот, становится интереснее.

У человека появляется возможность влиять на технологию выполнения работы, обмениваться опытом с другими, обобщать этот опыт, узнавать новое, развиваться и участвовать во внедрении своих предложений. Лояльный к этой системе сотрудник быстро заслужит полномочия самостоятельно проводить эксперименты и тестировать ответвления в процессе.

Конечно, в системе регламентов любой эксперимент должен фиксироваться. Например, можно написать: «Попробовал подключить соц.сети, потратил 2000 рублей, но это не сработало». Нужно понимать, что эксперименты не всегда бывают успешными. Это нормально.

В компании должен быть бюджет на эксперименты, чтобы дать возможность сотрудникам проверять свои теории в рамках полномочий без кучи согласований. Рано или поздно добросовестные сотрудники захотят развиваться и начнут заниматься в определённой мере новаторской деятельностью. Чем это не творческая работа?

Если сотрудники после такой аргументации продолжают упорствовать, я интерпретирую это как их нежелание напрягаться для достижения целей компании. Тут должны включиться меры управленческого воздействия, а если они не помогают, то встать вопрос об увольнении.

Возражение №2: Я и так хорошо работаю

Если это действительно так, то можно сказать сотруднику, что мы это ценим, но нужно, чтобы хорошо работал не только он и не только сейчас, а вся команда и стабильно. Все эти задачи решает система регламентов. Здесь как в футболе: игроки разные, но правила для всех одинаковые.

В предыдущей статье я рассказывал, что если в компании есть уникальные сотрудники, которые обеспечивают половину оборота, им можно создать отдельную среду для работы. Система регламентов допускает гибкость, главное, чтобы это не демотивировало остальной коллектив.

Возражение №3: У нас работа творческая!

«Послушай доброго совета друг, у нас не колбасный цех» — эту фразу я услышал от сотрудника лет семь назад, когда начал внедрять систему регламентов и регулярный менеджмент в своей компании. Это был программист, и он был уверен, что система регламентов подходит для производства, а у нас в компании люди творческие.

Там, где не работает пошаговый алгоритм, работают общие принципы

Если сотрудник говорит, что «к нам это не применимо», нужно спросить: «К какому именно участку его работы это не применимо?» Там, где не работает пошаговый алгоритм, работают общие принципы. К уникальному процессу, который каждый раз происходит по-разному, трудно написать алгоритм, но можно зафиксировать принципы. Ими сотрудник должен будет руководствоваться при принятии решений.

Например, принцип для программиста: «Мы ищем эффективное решение, а не быстрое». Мы готовы потратить больше времени, чтобы найти эффективное решение, нежели писать код «в лоб». Можно составить требования к качеству кода, например, перечислить классы, функции, библиотеки, которые допустимо использовать.

В разговоре с сотрудником мы пытаемся локализовать проблему. Возможно, в итоге окажется, что проблемы нет, или она не такая масштабная, как казалось изначально. Это вариант технологии «расщепить препятствие надвое». Мы отдельно берём часть, где не применяется система регламентов, и часть, где она применяется. Как правило, проблемная часть составляет 1% от общего объёма.

Возражение №4: Я стану заменимым

Обычно это возражение не произносят вслух, но оно буквально «сквозит» в разговоре. Лучшее лекарство — напрямую честно говорить, что заменяемость сотрудников — одна из целей руководителя, и это нормально.

Все люди незаменимы, мы говорим лишь о замене ролей в компании. Важно различать замену человека как индивида, отдельного живого существа, и замену его роли в компании. Некоторые сотрудники могут упрекнуть руководителя в неэтичном поведении, если неправильно донести до них эту мысль.

Почему плохо быть незаменимым?

Быть незаменимым плохо, это тоже нужно рассказывать сотрудникам, которые боятся потерять свою уникальность. Один из недостатков незаменимости в том, что человека фактически лишают личной жизни. Его могут выдёргивать из отпуска, с больничного, не давать спокойно отключиться от рабочего процесса.

Второй недостаток незаменимости в том, что она расхолаживает и становится благодатной почвой для «звёздной болезни». Сотрудник снижает требования к себе, не стремится к саморазвитию, хуже работает, а его квалификация падает. Если дойдёт до увольнения, то человек окажется на рынке труда с завышенными ожиданиями. Когда они разрушатся, начнётся депрессия.

Хороший сотрудник всегда готовит себе замену, ведь тому, кто постоянно развивается, открыты все пути наверх. На рынке дефицит квалифицированных кадров, если в компании нет возможности честного карьерного роста, то квалифицированному сотруднику проще сменить компанию, чем бороться с системой.

Возражение №5: Придётся решать задачи неэффективным способом, потому что так написано в инструкции

Я рекомендую вспомнить правило №1: «Если сотрудник понимает, что, следуя регламенту, получит неудовлетворительный по качеству результат, он должен заранее сообщить об этом руководителю и, возможно, предложить другой путь решения задачи». Добросовестный сотрудник хочет делать свою работу хорошо.

В регламенте мы, не сможем воспроизвести индивидуальные способности человека. Если сотрудник работает эффективнее остальных, благодаря своим индивидуальным способностям, распространить эту практику на других сотрудников и тем самым повысить эффективность работы отдела не получится.

Если в компании работают сотрудники с разной квалификацией, можно написать для них разные регламенты

Регламент пишется с расчётом на средние способности человека на занимаемой должности. Если более опытный сотрудник может пропустить отдельные пункты регламента без ущерба результату, это можно зафиксировать. Система регламентов допускает вариативность.

Если в компании работают сотрудники с разной квалификацией, можно написать для них разные регламенты, главное, чтобы подчинённые понимали, по какому регламенту они должны работать. Написать первые регламенты для компании поможет мой мини-курс «Мастер регламентов».

Случаются, правда, варианты итальянской забастовки, когда сотрудники строго соблюдают все регламенты, но при этом работа стоит или делается с гораздо более низким качеством, чем обычно. Есть специальные технологии борьбы с таким саботажем, но о них я подробно расскажу в следующих статьях.

Возражение №6: Я считаю это бесполезной работой, мне она не нужна

Когда я слышу от сотрудников такое возражение, как последний крайний аргумент я озвучиваю управленческий сценарий, который я решаю с помощью системы регламентов. Я рассказываю, зачем эта технология нужна мне как руководителю. Если даже в этом случае сотрудник продолжает стоять на своём, то скорее всего он не сможет остаться частью команды.

Возражение №7: А есть ли у меня выбор?

Если речь идёт о тех самых уникальных сотрудниках, то они могут позволить себе «торговаться». Возможно, я как руководитель пойду на компромисс и смогу предложить индивидуальные условия работы. Во всех остальных случаях выбора нет. Система регламентов работает для всех.

Возникает вопрос: «Должен ли руководитель сам соблюдать систему регламентов, чтобы подавать пример подчинённым?» В российской практике сложилась неправильная система примеров.

Чтобы подавать хороший пример, руководитель не должен приходить в офис раньше всех и уходить позже всех. Наоборот, это дурной пример неэффективной работы, а не самоотверженность. Тот, кто работает эффективно, успевает выполнить свою работу за отведённое рабочее время или может убедить своего руководителя, что его ресурсов для этого недостаточно.

Руководители в России считают, что они должны всё время быть заняты: решать рабочие вопросы, вести переговоры и таким образом показывать пример производительности труда. Это ошибка. То же самое в отношении правил. Для одних сотрудников могут действовать одни правила, для других — другие.

Вспомните известный тезис: «Равенство неравных есть неравенство». Всё-таки у руководителя и рядового сотрудника роли разные. Если работник должен работать «в полях», то руководитель должен организовывать этот процесс. Если нужно, то он может поехать «в поля», если не нужно — может остаться в офисе. Ехать «в поля», чтобы только показать работникам свою сопричастность, смысла нет.

Общее правило для работника и руководителя в том, что правила должны соблюдаться

Общее правило для работника и руководителя в том, что правила должны соблюдаться. Это могут быть разные правила, но руководитель должен соблюдать свои правила, работник — свои. В этом руководитель показывает пример работникам. Если в компании есть общее для всех правило, что на совещания все должны приходить вовремя, то руководитель тоже не должен опаздывать.

Собственнику важно разделять роли, которые он играет в компании. Роль собственника он играет на собрании акционеров, где принимаются стратегические решения, в остальное время собственник играет, как правило, роль Генерального директора компании.

Генеральный директор — это тот же ТОП-менеджер, и он подчиняется общим правилам. Можно установить себе отдельные правила, но соблюдать их. Не устанавливайте себе такие правила, которые вы не готовы соблюдать. Отступление от правил разрушает рабочий процесс, но руководитель может использовать инструменты управления, например отдать распоряжение.

Если в компании есть схема обработки входящих заявок, а руководителю напрямую позвонил старый клиент и попросил взять в работу задачу, то руководитель может отдать сотруднику распоряжение внести эту заявку в систему. Так он не нарушит рабочий процесс. Цель руководителя — организовывать работу, а не выполнить её собственными руками.

Возражение №8: Руководитель «поиграется и ему надоест», а мы тут зря стараться будем

Особенность мышления предпринимателя в том, что ему интересно заниматься чем-то новым, но фокус внимания быстро теряется, поэтому многие дела не доводятся до конца. Если руководитель увлекающийся, но непостоянный человек, сотрудники воспринимают его начинания как очередную «игру».

Предприниматели хорошо разрабатывают технологии, но плохо их внедряют. Им лучше не быть руководителями проекта внедрения системы регламентов или любого другого.

К вопросу внедрения системы регламентов нужно относиться серьёзно. Нужно понимать, что внедрить её с наскока не получится. Если у руководителя уже был многочисленный опыт недоведённых до конца проектов, нужно трезво оценивать свои силы и либо передать эту задачу другому, либо взять себя в руки и довести до конца. Некоторым помогает метод публичных обещаний.

Возражение №9: Я человек творческий, мне не подходит!

Это возражение напрямую перекликается с возражением №3, поэтому дополню для «особо творческих». В последнее время модно заявлять, для компании важнее всего лояльность и удовлетворённость сотрудников. Я считаю, что это враньё, либо компания — не команда, а «коммуна».

В слишком патетические заявления не верят даже сами сотрудники. Если декларации руководителей будут расходиться с реальными действиями, а это произойдёт, на эти расхождения обязательно будут указывать и пытаться ими воспользоваться.

Что вы ответите подчинённому на просьбу дать ему три отгула вне очереди? Откажите? А Вы ведь только что говорили, что сотрудники для вас на первом месте. Давайте будем честными. Первыми идут бизнес-цели собственника, исходя из них формируются цели бизнеса и только потом идут цели сотрудника. Хорошо, если эти прямые не пересекаются или совпадают.

Например, если у компании есть цель внедрить систему регламентов, чтобы быстро развиваться, и у сотрудников есть цель быстро развиваться, то в этом аспекте цели совпадают. Но если происходит конфликт интересов, или цели расходятся, то приоритетнее будут цели компании. Об этом честно нужно говорить.

Возражение №10: А вам разве не главное получить результат?

Важен не только результат, но и способ его достижения, возможность его масштабирования и регулярность воспроизводства с постоянным качеством, в том числе другими специалистами. Эти задачи решаются при помощи системы регламентов.

Возражение №11: Что если время на открытие регламента будет превышать время на выполнение задач?

Я считаю, что лучше потратить больше времени и получить правильный результат, чем потратить меньше времени и получить неправильный результат. Есть выражение, что нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%. Но с ним не все согласны.

Сотрудник может сказать, что если без регламента можно выполнить задачу правильно на 99%, этого достаточно. Звучит красиво, но если ваш подчинённый оставляет себе на ошибку 1%, то вы как руководитель никогда не будете знать, где именно будет находиться этот 1%, и к чему он приведёт.

В поисках 1% ошибки руководитель будет вынужден заниматься гиперконтролем: нанимать контролёров, проводить проверки. Гиперконтроль пагубно влияет на рабочий процесс. Сотрудники расслабляются, становятся менее самостоятельными, меньше думают о качестве и ухудшают его. Как следствие, приходится снова усиливать контроль. Получается бесконечный цикл.

Вот такие последствия маленьких решений. Я считаю, что к регламенту нужно обращаться, если это требует процесс. Если процесс не требует обращения к регламенту, то этого можно не делать. при этом ответственность за соблюдение регламента остаётся на работнике.

Общий сценарий отработки возражений

Предусмотреть все возражения, которые могут озвучить вам сотрудники, невозможно. Запастись аргументами на все случаи жизни тоже не получится, поэтому я предлагаю универсальный сценарий для отработки возражений.

1. Выяснить, в чём проблема.
2. Найти сценарии решения проблемы в рамках предлагаемой технологии.
3. Если решение найти невозможно — записать недостатки. Самое главное — не разрушить целостность технологии. Пример: если не считать в системе работы с задачами хотя бы часть времени — информация утратит достоверность.
4. Недостатки перевешивают преимущества? Нужно искать альтернативную технологию.

Для добросовестного сотрудника система регламентов полезна. Она открывает ему новые перспективы развития, в том числе помогает ему сделать работу более творческой.

Тренировка управленческой мышцы

Я рассказал, с какими возражениями против внедрения системы регламентов к руководителям могут приходить подчинённые, а также назвал некоторые контраргументы. Предлагаю для закрепления материала ответить на несколько вопросов:

1. Сотрудник отказывается работать по регламентам, аргументируя это тем, что у него все задачи уникальные. Что вы скажете?
2. Вы понимаете, что в вашей компании у сотрудников слишком разный уровень квалификации, на кого вы будете ориентироваться при написании регламента?
3. Вы хотите внедрить в компании систему регламентов, но боитесь, что не сможете найти для этого достаточно времени. Как поступите?
4. Вы выступаете за демократию, поэтому хотите предложить подчинённым выбор: работать по регламентам или по старой схеме. Оцените плюсы и минусы этой идеи.
5. Вы озвучили недовольным сотрудникам свои аргументы в пользу внедрения системы регламентов. но они продолжают упорствовать, что делать?