Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей

Успешное новаторство – достижение не интеллекта, а воли.

Йозеф Алоис Шумпетер

кому: собственникам, топ-менеджерам

В предыдущих сериях...

Когда руководители компании буквально ежедневно “тонут” в ворохе текущих дел, эффективность сотрудников оставляет желать лучшего, а бизнес-показатели плавно сползают вниз, на помощь приходит регулярный менеджмент. Но не всегда есть возможность внедрить его своими силами. В этом случае приглашают консультантов.

С внедрением регулярного менеджмента Вы с удивлением обнаружите гигантский потенциал развития своей компании

В предыдущей статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”) я подробно рассказал, что такое регулярный менеджмент, какие проблемы он решает, и какие цели преследуются при внедрении.

Внедрение регулярного менеджмента делится на этапы. В рамках описания первого этапа “Договориться со всеми собственниками / партнёрами, распределить роли в проекте” мы успели разобрать следующие важные темы: “как отработать риск массового “оттока” персонала” и “пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела”.

1.3. Сценарии внедрения регулярного менеджмента — хороший повод вспомнить о комбинаторике (пункты 1.1 и 1.2 см. в предыдущей статье)

Напрашивается вопрос: “Зависит ли последовательность действий при внедрении регулярного менеджмента от размера компании и количества сотрудников в штате?” Да, зависит. Есть пять основных сценариев внедрения регулярного менеджмента. Их отличает между собой масштаб и последовательности действий в рамках сценария.

При внедрении регулярного менеджмента даже в одном отделе мы получим резонанс во всех смежных

Для начала пара слов об общих принципах отбора подразделений компании для внедрения регулярного менеджмента (актуально, если внедрение выполняется поэтапно, а не сразу везде). Принципы просты “как дважды два”: 1) Необходимо определить в вашей компании управленческие (центры принятия решений) и ключевые подразделения, обеспечивающие основные бизнес-процессы 2) Начать внедрение регулярного менеджмента с них.

Фишка заключается в том, что руководители, которых затронет внедрение регулярного менеджмента, будут предъявлять смежным подразделениям значительно более высокие требования к качеству работы, чем ранее. Соседям ничего не останется, как постепенно подтягиваться к новым реалиям. Классический пример: для сети из нескольких магазинов — начать внедрение с топ-менеджеров и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Плюс обязательно нужно вести подготовительную работу в подразделениях, где внедрение ещё не началось. Как это делать? Раздать всем руководителям на “проработку” книгу Александра Фридмана. Знакомить их с успехами в других подразделениях. В учебных целях разбирать их действия на основе парадигм регулярного менеджмента. Пристально отслеживать динамику развития управленческих компетенций руководителей (это делается с помощью специально разработанной учебной программы).

Изучение теории регулярного менеджмента поможет руководителям лучше подготовиться к практике его внедрения в своих отделах

Про общие принципы выбора подразделений для старта внедрения я рассказал, пришла очередь подробно разобрать сценарии.

Первый сценарий: “Пилотный проект”

• Необходимо выбрать обособленное подразделение в компании для внедрения регулярного менеджмента (это и будет “пилотным” проектом).
• Только после успешного завершения проекта внедрения в подразделении — перейти к остальным сценариям из тех, что описаны ниже.

• Минимизация первоначальных вложений для тестирования технологии (чтобы убедиться, что сахар сладкий, его необходимо попробовать, верно же?).
• Руководитель проекта и его команда получат возможность попрактиковаться в небольших масштабах (ошибки будут обходиться дешевле), найти “подводные” камни, приобрести ценный опыт.

• Длительное время. Внедрение регулярного менеджмента в обособленном подразделении занимает не менее 6-8 месяцев. Так как внедрять обычно начинают, когда  “жареный петух в голову клюнет” в масштабах всей организации, то времени на “пилотный проект” попросту нет.
• Многие подразделения тесно связаны друг с другом, поэтому может отсутствовать возможность локализовать цели и критерии успеха на уровне подразделения.

• Сценарий рекомендуется, когда есть время (это бывает, по нашему опыту, крайне редко!).

Второй сценарий: “Последовательный”

• Наследует все характеристики сценария “Пилотный проект”, помноженные на количество отделов в вашей компании (берегите мозг, когда будете умножать в уме текстовое предложение на число).
• Процесс внедрения охватывает последовательно все подразделения компании. Как только регулярный менеджмент внедрён в одном отделе, — переходим к следующему.

• Наиболее безопасный метод. Минимизируются риски “массового исхода” неэффективного (и не только) персонала. То есть исход, конечно же, будет, но последовательный и равномерными порциями. HR’ы точно проголосуют за данный сценарий, поэтому лучше не давайте им право принимать решение.

• Долго, долго и ещё раз долго. Умножьте-ка 8 месяцев на количество подразделений...?

• Рекомендую избегать данного сценария как крайне неэффективного. Конкурентная среда и рынок могут вас застать врасплох в процессе  длительных преобразований.

Третий сценарий: “Последовательно-параллельный или ступенчатый”

• Запускаем внедрение регулярного менеджмента в первом выбранном подразделении. Через 1-2 месяца (назову этот период “шаг стартов”), ещё до завершения внедрения в первом, начинаем работу во втором подразделении и далее повторяем процесс, переключаясь на следующее подразделение.
• В зависимости от итогов очередного повторения, можно укрупнить партию из отделов, в которых одновременно стартует внедрение. Например, брать не один, а одновременно три отдела для внедрения регулярного менеджмента.

Консультанты Вам помогут выбрать верный путь - эффективный сценарий внедрения регулярного менеджмента, подходящий именно для вашей компании

• Наиболее эффективный метод по соотношению: время на внедрение/учёт рисков.

• Требует значительно больших усилий и временных ресурсов проектной команды по сравнению с последовательным методом.

• Именно этот сценарий я рекомендую в качестве основного. Шагом стартов и количеством отделов за одну итерацию (повторение действий по внедрению) можно гибко управлять. Например, в разгар покупательского спроса увеличивать шаг стартов, а количество отделов, где стартует внедрение наоборот, уменьшать.
• Сценарий рекомендую для компаний численностью от 10-15 человек (если в вашей фирме людей меньше используйте сразу сценарий “По всем фронтам”, о котором пойдёт речь ниже).
• Холдинговой компании или компании с большим количеством бизнес-единиц (филиалов, магазинов и т.д.), в целях экономия времени, имеет смысл перейти в процессе внедрения с масштаба подразделений на масштаб бизнес-единиц. Важная ремарка: прежде чем переходить к решительным действиям, не забудьте проанализировать промежуточные итоги.

Четвёртый сценарий: “По всем фронтам”

• Внедрять регулярный менеджмент в компании одновременно во всех подразделениях.

• Минимальное время на внедрение. Сценарий крайне актуален, когда немедленное внедрение регулярного менеджмента в качестве системы управления — вопрос “жизни или смерти” для компании.

• Наибольшая вероятность риска “массовый исход” персонала (как отработать этот риск я рассказывал в предыдущей статье).
• Высокая сложность для руководителя проекта и его команды: требует очень высокой управленческой квалификации. Некоторые типы ошибок могут стать для компании “фатальными”. Список типовых ошибок и как их преодолеть смотрите в статье "Регулярный менеджмент: чек-лист из типовых рисков и ошибок, допускаемых при внедрении".
• Высокий уровень сложности для консультантов, им фактически придется “жить на проекте”.

• Для холдинговой компании есть вариант всё же начать внедрение с одной из своих бизнес-единиц (магазина, филиала и т.д.), если, несмотря на недостатки,  вы решились воспользоваться именно этим методом.
• Для небольших компаний (до 10-15 человек) это предпочтительный сценарий, так как риски, связанные с высокой сложностью, отсутствуют.
• Для всех остальных — имеет смысл использовать данный сценарий, если только нет другого выхода.

Смешанные сценарии (основы комбинаторики)

• Последовательно и/или параллельно применяются нескольких из вышеперечисленных сценариев.

• Сценарий “Последовательный” в масштабах “По всем фронтам” с элементами “ступенчатого”. Пример: Выбрать подразделения для внедрения - управленческие и/или ключевые. Например, для сети магазинов регулярный менеджмент можно начать внедрять с головного офиса, из которого осуществляется управление компанией. Остальные подразделения при этом “вовлекаются” в процесс в более щадящем режиме: привлекаются только их руководители, которые изучают принципы регулярного менеджмента и выполняют подготовительные мероприятия в своих отделах.
• Сценарий “ступенчатый” + “последовательный” + “ступенчатый”. Пример: у компании присутствует ярко выраженная сезонность спроса (пол года клиенты “ломятся” стадами, вторую половину — шаром покати). В течение внесезонного периода внедряют регулярный менеджмент в нескольких отделах по “ступенчатому” сценарию сразу в нескольких подразделениях, в сезон — только в одном отделе и так далее.
• И многие другие варианты, выбор из которых основывается на текущем положении дел в компании

• Наиболее гибкий сценарий, с помощью которого можно максимально учесть специфику бизнеса. Правильно подобранная комбинация сценариев даст синергетический эффект: их преимущества будут усиливать друг друга.

• Как следствие из преимуществ: из-за ошибки в комбинации сценариев мы получим их недостатки “в квадрате”.

Чтобы не вышло как на картинке, подключайте внешних консультантов для разработки сценария внедрения

• В этом и есть настоящее искусство внедрения регулярного менеджмента: собирать из разрозненных частей пазла (сценариев) общий сценарий, который и приведёт к успешному результату проекта.

Разделом про сценарии внедрения завершён пункт 1 “Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников”. Поехали дальше!

2. Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента

Важно понимать, что внедрение регулярного менеджмента — это внедрение Инновации с большой буквы. Предлагаю посмотреть на проект именно с точки зрения технологии работы с инновациями.

Инновация — это проект, в результате которого изменяются действующие на данный момент и привычные всем схемы работы (желательно на более эффективные, но так происходит далеко не всегда). Фактически — это переход из одной точки равновесия (до внедрения инновации) в другую точку равновесия (после внедрения инновации). Эти точки разные за счёт различия между некоторыми параметрами. Сейчас расскажу подробнее о каких параметрах идёт речь.

Тот, кто недооценивает сложность внедрения инновации, имеет малые шансы на успех (учитывайте статус-кво!)

В любой компании всегда существует некий сформировавшийся статус-кво (точка равновесия до внедрения инновации). При переходе от “до инновации” к “после инновации”, в зависимости от масштаба перемен, речь идёт о перераспределении: сфер влияния, власти в компании и подразделениях, денежных потоков, лидерских позиций, негласных ролей в коллективе и много другого. А раз перераспределение имеет место быть, то значит будут “проигравшие от инновации” и будут “выигравшие от инновации”.

Логично, что каждая инновация встречает сопротивление тех, кто может что-то “потерять” в случае успеха внедрения (замечу, что в процессе внедрения у отдельных личностей это может перерасти в прямой саботаж и ведение подрывной деятельности, направленной на “удушение” инновации).

Интриганы и манипуляторы потеряют в компании свое влияние, которое плавно перетечет к успешным профессионалам

Также логично, что растёт авторитет и полномочия тех, кто играл важные роли при внедрении инновации в случае успеха (важно отметить, что в случае “провала” будет обратный процесс). Общее поле власти неизменно, поэтому власть может расти у кого-то только за счёт сокращения её у других.

Власть — это не только моральное удовлетворение, она приближает к финансовым потокам, карьерному росту и прочим гешефтам. Поэтому и борьба за неё разворачивается нешуточная. Передел власти может быть яблоком раздора даже среди лояльных подопечных. Этот момент, кстати, тоже надо учитывать.

Как регулярный менеджмент испепеляет шантажистов, или История одной “незаменимой звезды”

Например, в клиентском отделе компании “X” сейчас есть формальный руководитель и есть фактический лидер, — лучший продавец, который является отчасти “незаменимым”. Своей незаменимостью он пользуется на все 100%.

Некоторые “звёзды” виртуозно дёргают своих боссов и топ-менеджеров за верёвочки

Приходит на работу по желанию, игнорирует распоряжения вышестоящих руководителей, показывает негативный пример для подражания новичкам и сотрудникам других отделов. За глаза поливает грязью руководство компании. Плетет интриги. Определяет своим адептам, какие распоряжения формального руководителя выполнять стоит, а какие “зарывать в песок”. Обладает ли этот человек властью? Безусловно, “да”.

И вот в компании внедряется регулярный менеджмент. Теперь алгоритмы продаж и успешные приёмы собраны в единую базу и стали обязательны к выполнению. Результаты всех действий, выполненных задач и сделок оцениваются. Скорее всего, в этом случае не самые одаренные продажники стали показывать средний результат, а середнячки значительно улучшили свои показатели. Те, кто не может или не желает работать в новой системе,  постепенно заменяются.

Компания больше не готова терпеть выходки и деструктивную деятельность продавца-звезды, так как его результат теперь не имеет столь решающего значения. Власть “незаменимой звезды” начинает таять на глазах. И выбора теперь у него лишь два: скорректировать свою модель поведения (чтобы бывает, увы, не часто) или быть уволенным.

Теперь Вы можете с уверенностью сказать: незаменимых у нас нет!

Антилидеры и интриганы — люди неглупые. Поэтому, как только они услышат о регулярном менеджменте, все перспективы этой инновации для них будут понятны сразу. Будут ли такие люди сопротивляться внедрению регулярного менеджмента и с какой силой? Сколько таких “незаменимых”, “антилидеров”, интриганов, подковёрщиков “трудятся” в вашей компании сейчас? И самый важный вопрос: на каких управленческих позициях они находятся? На эти вопросы собственникам важно отвечать себе (и консультантам) честно и учитывать “сопротивление тех, кто потеряет часть власти” в качестве важного риска для всего проекта.

Три роли, которые позволяют “проводить” инновации в жизнь

Для того чтобы преодолеть “сопротивление” при внедрении инновации выделяют три основных роли.

• крёстный отец — даёт по рукам всем, кто может “задушить” проект;
• фанат проекта — не дают профанировать идею;
• руководитель проекта — сращивает старое и новое.

Фанаты проекта, как эффективное лекарство от профанации

Эти роли могут играть разные люди, а может и один исполнять все сразу (зависит от масштаба проекта). На роль фанатов проекта лучше всего подходят внешние консультанты: они не имеют связей с персоналом компании и не вплетены в действующую систему управления. К тому же деньги на проект выделяют собственники. Отсюда у консультантов не будет смысла заниматься “выгораживанием” других боссов и топ-менеджеров, сглаживанием углов. Это позволит избежать профанации системы регулярного менеджмента.

Иногда роль фанатов (как в дополнение к консультантам, так и отдельно) могут исполнять высшие и средние управленцы, если они “загорелись” идеей или были первоначально инициаторами внедрения регулярного менеджмента.

Крёстный отец, или Человек-электрический ток

Незавидная судьба ждёт тех, кто будет ставить палки в колёса проекта. Крёстный отец об этом позаботится :-)

Крёстный отец — это, в первую очередь, человек со всеми полномочиями, который может “прижать” любого, кто начнёт “вставлять палки в колёса” проекту вне зависимости от его должности. Наличие полномочий делает роль крёстного отца наиболее подходящей для собственников компании. Если их несколько, то имеет смысл договориться между собой о выделении основного ответственного за проект и исполняющего роль крёстного отца. Остальные могут подыгрывать и “прикрывать” в случае ухода в отпуск, командировок и т.д.

В случае, если руководитель проекта или консультанты встречают чьё-то сопротивление, или возникает угроза профанации идеи, они обращаются за поддержкой именно к крёстному отцу. Он должен действовать как электрический ток: бить и не слушать объяснений.

Руководитель проекта: тот, кто соединяет “старое” и “новое”

Крест руководителя проекта очень тяжёл, но в то же время является “окном возможностей”. Ибо не раз приходилось видеть ситуации, как менеджер среднего звена, успешно внедрив в компании регулярный менеджмент, автоматически становился “топом”.

Основная задача руководителя проекта сделать, чтобы при внедрении регулярного менеджмента были сохранены, существовавшие до оного, эффективные наработки и практики. Аккуратно перестроить текущие бизнес-процессы, там где это возможно, по эволюционному принципу. Соединить старое и новое, чтобы избежать масштабных потрясений.

Руководитель проекта несёт полную ответственность за успешность внедрения (!!!) и вместе с этим основную нагрузку. Полную ответственность — это ключевое слово, ибо попытки переложить её на консультантов приведут к “краху” всего проекта.

На стартовой площадке: подготовка к запуску проекта

Крайне желательно, чтобы руководитель проекта был одной из ключевых фигур в компании и обладал достаточными ресурсами и полномочиями. Иначе вместо внедрения регулярного менеджмента ему придётся сначала “зарабатывать” авторитет, а это процесс, как известно, не быстрый.

Внедрение регулярного менеджмента в компании требуется основательная, кто-то может сравнить ее с полетом в космос

Стоит ли привлекать консультантов на эту роль? На мой взгляд внешние специалисты на эту роль подходят только в одном случае, — если они в течение всей работы над проектом и еще как минимум 6 месяцев после его завершения будут трудиться в компании в качестве штатных сотрудников.

Поэтому в небольших компаниях (до 40-100 человек) роль руководителя проекта имеет смысл взять одному из собственников (возможно совмещение с ролью “крёстного отца”).

В компаниях от 100 человек скорее всего придётся искать кандидатов на роль среди существующих кадров. Подойдут только управленцы — исполнительные и лояльные по отношению к собственнику и системе управления, полностью разделяющие ценности регулярного менеджмента. В проектную команду необходимо набирать людей исключительно по тому же принципу. Как и по какой технологии их подбирать? Сейчас расскажу подробно.

3. Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения

Кандидатов в руководители проекта внедрения и ключевых действующих лиц в команду внедрения подбирают консультанты и собственники. Рекомендация: избегать приглашения на подобное обсуждение кого бы то ни было: топ-менеджеров, своих доверенных лиц, секретарей, личных помощников и прочих посторонних лиц.

3.1. Отбор кандидатов методом экспертных оценок

Во время обсуждения изучаются характеристики и личные дела кандидатов. Важно обратить внимание на историю провалов, достижений, проступков, право обычая во взаимоотношении кандидата и других сотрудников. Нужно выяснить, какие могут быть личные и профессиональные интересы кандидата в успешном завершении проекта, личные особенности кандидата. Имеет смысл заранее обсудить возможных кандидатов в команду проекта.

Перед тем как сделать сотруднику предложение стать руководителем проекта, рассмотрите его кандидатуру под всеми углами

Приведу пример мотивации для руководителя проекта. Предположим, в компании есть наёмный генеральный директор. Но функции он свои не выполняет. Не потому, что он непрофессионал. А потому что система управления такова (сложилась ещё до его прихода), что он постоянно занят решением “оперативных” задач и разбором “проблем” вместо того, чтобы выполнять свои прямые обязанности: управлять людьми и компанией.

Для такого человека одна из целей очевидна — регулярный менеджмент снимет с него большую часть оперативки, и он сможет расти дальше как генеральный директор, — и финансово и профессионально.

Заранее необходимо продумать “запасные” сценарии на случай, если человек откажется, или будет очевидно, что он не справится. Возможно также, что по каким-то причинам руководителя проекта нужно будет заменить уже во время внедрения.

3.2. “Предпродажа” кандидату со стороны собственников

После определения кандидата в руководители проекта с ним встречаются собственники и “предпродают” ему идею регулярного менеджмента на основе интересов кандидата. Отдельная встреча без консультантов — это важный момент.

“Предпродажа” должна пройти в спокойной и доверительной обстановке

При таком подходе будет соблюдена субординация (позволит потенциальному руководителю проекта избежать мнения, что консультанты являются для него угрозой). Также собственники и кандидат смогут поговорить по душам и откровенно: ответить на вопросы друг друга, которые бы не стали задавать при консультантах. На этой встрече будет получено (или нет) предварительное согласие кандидата в руководители на выполнение своей роли. Также возможно предварительно обсудить других кандидатов в команду проекта.

3.3. Встреча консультантов, собственников и кандидата

Далее необходимо организовать отдельную встречу с участием консультантов, собственников и всё ещё кандидата в руководители проекта. Здесь консультанты рассказывают кандидату более подробно про регулярный менеджмент: какие труды необходимо затратить на внедрение, с каким проблемами столкнется кандидат. Выслушивают вопросы и отвечают на них. Про преимущества упоминают вскользь, ибо они уже были доведены до кандидата на встрече с собственниками.

Если кандидат выслушал информацию про технологию внедрения регулярного менеджмента, получил ответы на вопросы и готов возглавить проект, то его роль меняется с “кандидата” на “руководителя проекта по внедрению регулярного менеджмента”.

3.4. Подбор команды внедрения

Теперь самое время уточнить список кандидатов в команду проекта. Как правило, первые кандидаты в команду проекта — это топ-менеджеры и средние менеджеры, находящиеся “на хорошем счету”. Важный момент! Беседовать про участие в проекте по внедрению регулярного менеджмента необходимо с каждым потенциальным участником команды отдельно! Принцип беседы тот же, что и с руководителем проекта.

Отбор в проектную команду должен проводиться строже, чем в гвардию

При подборе людей имеет смысл помнить о том, что им понадобится исполнять нижеуказанные роли (возможны варианты поручения нескольких ролей одному человеку, а также одной роли разным людям при запуске проекта в различных подразделениях компании).

Роли в проекте внедрения

• формулирующий ценности (общие базовые принципы + специфические для конкретного подразделения);
• проповедник, идеолог (доносит ценности регулярного менеджмента и базовые ценности до сотрудников, отыскивает сторонников регулярного менеджмента);
• архитектор алгоритмов, инструкций (продумывает структуру, ключевые моменты, точки контроля, приём входных данных и отправку выходных данных, собирает требования от руководителей и исполнителей регламентов);
• технический писатель (пишет тексты регламентов);
• внедряющий регламенты (обсуждает регламенты с теми, кого они касаются, выполняет действия по старту работы регламентов, организует “обкатку” и доработку - подробнее в моём мини-тренинге «Мастер регламентов»);
• проверяющий (проверяет в контрольных точках, при обнаружении отклонения передаёт информацию “фиксирующему”);
• фиксирующий (фиксирует отклонения от регламентов в формализованном виде, передает информацию внедряющему и/или руководителю проекта);
• разбирающий (обсуждает с сотрудниками их проступки и управленческие ситуации на основе принципов регулярного менеджмента).

Команда проекта будет “нести потери” и “пополняться” в процессе внедрения регулярного менеджмента в зависимости от показываемых результатов.

О пользе “консультантов-катализаторов” для здоровья компании

Вот мы и подошли плавно к Этапу №2 внедрения регулярного менеджмента: “Сбор данных о текущем положении дел в компании”. О подготовке плана проекта с примером типового варианта пойдёт речь в следующей статье.

Хочу лишь добавить, что по моей практике, наличие внешних консультантов — сильный катализатор, ускоряющий ключевые процессы внедрения регулярного менеджмента. Без них, зачастую, собственники годами не могут собраться, чтобы что-нибудь начать. А руководитель проекта останется один на один со множеством проблем из-за отсутствия серьёзного опыта работы с системой регулярного менеджмента.

Консультанты помогут стартовать проект и не дадут бесконечно “топтаться на месте”

Поверьте, его ошибки обойдутся на порядок дороже, чем вознаграждение консультантов. Да и без настоящих “фанатов” регулярного менеджмента сам проект может быть “спущен на тормозах”, как часто бывает в российских реалиях.

Обращайтесь ко мне за консультацией (форма “Задать вопрос” ниже — поделюсь опытом, который не подлежит публикации в открытых источниках) и читайте продолжение в следующей статье.

Читайте следующую статью из цикла "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 3). Типовой план внедрения. Оценка рисков. Закрепление результатов".