Включает
регламенты, чек-листы, шаблоны, управленческие приёмы
Присоединиться к Telegram-каналу!
Звонки по России:
Заказать звонок
Агентство Евгения Севастьянова
по внедрению системного управления
Каталог услуг

Экспресс-правила для руководителей по выживанию и развитию бизнеса в кризис: внедряем за 5 дней

«Когда мы больше не в состоянии изменить ситуацию, от нас требуется изменить себя»
Виктор Франкл

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Жёсткий кризис — это не только яд, но и «эликсир молодости» в одном флаконе.Жёсткий кризис — это не только яд, но и «эликсир молодости» в одном флаконе.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — научиться выживать и развивать свой бизнес в условиях кризиса, изменить схему мышления: думать не о препятствиях, а о возможностях.

Топ-менеджерам — эффективно управлять своими подразделениями в условиях кризиса, быть готовым к переменам и меняться вслед за ситуацией.

Руководителям среднего звена — поддерживать эффективную работу в команде, помогать подчинённым справляться с изменениями, учить и наставлять.

Почему в кризис нужно не выживать, а развиваться?

У меня две новости. Плохая: жёсткий кризис работает как сильный «яд» и превращает «работающие практики» в «дохлую лошадь». Хорошая: жёсткий кризис — это не только яд, но и «эликсир молодости» в одном флаконе. Какая часть его будет действовать на бизнес — зависит от руководителя.

Жёсткий кризис работает как сильный «яд» и превращает «работающие практики» в «дохлую лошадь».Жёсткий кризис работает как сильный «яд» и превращает «работающие практики» в «дохлую лошадь».

Часто, когда говорят о работе в условиях кризиса, акцент делают на «избегание». Руководители пытаются сплотить свою команду лозунгами о выживании, терпении и смирении: «Нужно продержаться, залатать дыры и вычерпать воду». Наш народ умеет переживать трудные времена, но оптимизма это не добавляет.

Я считаю, что нужно менять ракурс мышления и думать о возможных достижениях. Компания должна сосредоточиться на том, что можно изменить и улучшить в своей работе, чтобы достичь новых вершин. Один из возможных путей — поиск «скрытых» ключевых компетенций самого бизнеса или отдельных сотрудников и эффективное использование их. Возможно, это проведёт к изменению вашей текущей бизнес-модели.

Нужно найти «скрытые» ключевые компетенция бизнеса и сотрудников и использовать их.Нужно найти «скрытые» ключевые компетенция бизнеса и сотрудников и использовать их.

Приведу пример. Среди моих клиентов есть завод, который производит оборудование. Логично предположить, что их ключевая компетенция — производство этого оборудования. Однако в какой-то момент они решили, что им выгодно будет открыть дополнительное направление для производства отдельных запчастей, чтобы не зависеть от поставщиков комплектующих. Руководителем стал один из сотрудников, который разбирался в вопросе и показался перспективным управленцем. В итоге новое направление превратилось в отдельную бизнес-единицу, которая не только обеспечивала запчастями основное производство, но и вышла на общий рынок. Это пример того, как руководителям удалось найти и развить скрытую компетенцию: они убедились, что могут не только производить продукцию, но и развивать новые направления до формата самостоятельных бизнес-единиц.

Сопротивление или принятие

В знакомой обстановке человек чувствует себя спокойнее и увереннее, кризис же легко выбивает почву из под ног и заставляет искать новую опору. Это тяжело, однако текущую ситуацию необходимо принять. От наших переживаний ничего не изменится. Но мы сами должны быть готовыми к переменам. Возможно, придётся менять бизнес-модель или существенно её дорабатывать.

В управлении бизнесом часто встречаются две крайности: ручное управление и чрезмерное регулирование. Обе схемы в условиях кризиса не жизнеспособны.

«Бардак и хаос» + «кризис» = «паника, метания, сжигание ресурсов». Долго ли продержится в таком режиме бизнес? Кризис выступает своего рода катализатором проблем, если проблемы и так были, а результаты работы достигались только при помощи сверхусилий руководителя, то в кризис бизнес станет неуправляемым. Возможно, ваш «корабль» и не утонет, но шансы на выживание и развитие будут существенно ниже, чем у компаний с выстроенными процессами управления.

Чрезмерное регулирование процесса в период кризиса может стать камнем, который утащит вас на дно

Но есть и обратная сторона медали. У вас отлично отлажены процессы и на «каждый чих» написан регламент? «Чрезмерное регулирование» + «кризис» = «саморазрушение из-за невозможности гибко и быстро менять правила».

Компании, которые обклеили все стены офиса регламентами, надеются, что жёсткое следование им поможет более спокойно пережить кризис. Однако в данном случае чрезмерное регулирование процесса в период кризиса может стать камнем, который утащит вас на дно. Ситуация меняется очень быстро, многие изменения имеют «отложенный эффект», который бизнес почувствует с задержкой. Например, изменения пользовательского поведения, потребностей и возможностей. Если компания будет пытаться продолжать работать по старым регламентам и схемам, то она перестанет удовлетворять потребности клиентов или будет тратить на это слишком много ресурсов и обрушит рентабельность своей работы.

Как перейти от «дезорганизации» к «порядку»?

Порядок — это ситуация, при которой каждый находится на своём месте и делает то, что должен. Дезорганизация наступает, когда ситуация меняется быстрее, чем правила, и высока степень неопределённости.

В период кризиса многие компании стараются из дезорганизации перепрыгнуть сразу в идеальный порядок, минуя промежуточный этап. Обычно такие эксперименты заканчиваются провалом.

В период кризиса многие компании стараются из дезорганизации перепрыгнуть сразу в идеальный порядок, минуя промежуточный этап.В период кризиса многие компании стараются из дезорганизации перепрыгнуть сразу в идеальный порядок, минуя промежуточный этап.

Допустим, вы решили внедрить в компании CRM. Пришли и объявили сотрудникам, что теперь все действия, которые раньше делались через exel-таблицы или другие инструменты, нужно делать через CRM. Но менеджеры стали жаловаться, что им нужно сначала разобраться с новой системой, им неудобно или они просто не хотят перестраиваться. В таких условиях руководителю сложно понять, какие именно шаги нужно предпринять, чтобы новая схема заработала и дала результат..

Поэтому сложно переходить от беспорядка и дезорганизации прямиком, особенно если компания находится в зоне турбулентности. Поэтому добавляют промежуточный этап — «упрощённый порядок». В примере с внедрением CRM можно определить дату, начиная с которой всех новых клиентов нужно будет заводить в CRM и строить коммуникацию там. Упрощённый порядка должно быть легко поддерживать, он должен быть понятен всем сотрудникам, это позволит легче пройти зону турбулентности и найти точки роста и развития для компании.

«Антикризисные экспресс-правила» для руководителей

Эти правила помогут бизнесу выжить и успешно развиваться в условиях кризиса. Они составлены для руководителей, но должны распространяться на работу всех сотрудников компании с адаптацией для некоторых должностей.

Главная цель — решить проблему «бардака и хаоса», а также научиться быстро реагировать на стремительно изменяющуюся обстановку. Это основа выживания в кризис. Правила просты, понятны, конкретны и внедряются за 5 рабочих дней.

1. Сформулировать «Принцип договоренностей»

Все договорённости должны соблюдаться. Это помогает «ощущать опору» и беречь ресурсы компании.

Соблюдение договорённостей помогает «ощущать опору» и беречь ресурсы компании.Соблюдение договорённостей помогает «ощущать опору» и беречь ресурсы компании.

К сожалению, в российской культуре нет традиции строгого выполнения договорённостей, поэтому многие опаздывают на встречи и забывают о задачах. В условиях кризиса все договорённости нужно не просто выполнять, а выполнять быстро и точно, иначе принятие любых антикризисных мер и работа антикризисного штаба превращаются в простой «трёп» и сжигание времени.

Важно помнить три правила:

  1. Договорённость должна быть соблюдена на 100%.
  2. Если договорённость не может быть соблюдена, об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
  3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут «отменяться» задним числом. Если не удаётся договориться — нужно расставаться.

2. Взять на вооружение подход ко всем работам «Клиент — Поставщик: критерий качества — оценка клиента»

Это правило должно работать вместе с предыдущим. Ценности клиентов могут меняться, особенно в период кризиса, поэтому важно всегда спрашивать себя: «Что сейчас нужно клиенту?» Важно, чтобы работа, которую выполняет каждый сотрудник, была направлена на выработку ценности для клиентов, внешних и внутренних.

Ценности клиентов могут меняться, особенно в период кризиса, поэтому важно всегда спрашивать себя: «Что сейчас нужно клиенту?»

Например, если рассматривать кейс, где идёт взаимодействие между менеджером и службой закупок, внутренним клиентом будет менеджер. В любом процессе, где участвуют несколько сотрудников разных подразделений, всегда есть «заказчик» («клиент»), и «исполнитель» («поставщик»). В данном случае внутренний клиент (менеджер) понимает, что ему нужно сделать, чтобы внешний клиент был доволен. И служба закупок должна организовать свой рабочий процесс так, чтобы удовлетворить требования менеджера. Соизмерить требования и возможности позволяет проведение «гармонизации требований».

3. Использовать «формулу выживания и развития в кризис»

«Формула выживания и развития в кризис»: «Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность».

Под ценностью я понимаю ценность для клиента. Не то, что я умею или хочу делать, а то, что ценно для клиента. Нужно приучить себя собирать обратную связь от клиентов, общаться, спрашивать, думать на перспективу, меняться. То же самое относится ко внутренним клиентам.

Нужно приучить себя собирать обратную связь от клиентов, общаться, спрашивать, думать на перспективу, меняться.Нужно приучить себя собирать обратную связь от клиентов, общаться, спрашивать, думать на перспективу, меняться.

Гибкость — это готовность изменить стандартные схемы работы, бизнес модель. Об этом я уже упоминал. Нежелание проявлять гибкость приведёт компанию даже не к кризису, а к краху.

Скорость — это скорость изменений, скорость принятия решений. В кризис особенно актуально быстро реагировать на изменяющиеся условия. Если у вас в компании сложная система принятия решений, требующая кучи согласований, её срочно нужно менять, пусть это будет хотя бы временной антикризисной мерой.

Предыдущий пример хорошо иллюстрирует и следующий компонент формулы — упрощение. Упрощение не всегда идёт на пользу в долгосрочной перспективе, но оно помогает получить быстрые результаты. Прибегая к упрощению, нужно внимательно следить за качеством, чтобы оно по-прежнему соответствовало целям и ценностям клиентов.

В «сухом остатке» должен быть положительный результат, даже если для его получения пришлось сделать десяток ошибок

Ошибки могут случаться, особенно в условиях турбулентности, но нужно понимать, что «в сухом остатке». В «сухом остатке» должен быть положительный результат, даже если для его получения пришлось сделать десяток ошибок. Хотя сейчас не время для обучения, для этого просто нет ресурсов. Чтобы снизить количество ошибок, нужно сужать область экспериментов.

Эффективность — это соотношение полученного результата к затраченным ресурсам. Нужно сопоставлять этот показатель с показателем ценности для клиента. Если вы готовы предоставить клиенту продукт высокого качества, но через полтора года, когда он нужен ему сейчас, то такой подход не будет эффективным.

Человечность — это о том, как руководитель выстраивает свои отношения с сотрудниками. В период кризиса рынок меняется. Из-за массовых увольнений растёт конкуренция. Если в обычное время рынок труда можно назвать «рынком соискателя», то в период кризиса он становится «рынком работодателя», когда спрос превышает предложение. У работодателей может возникнуть соблазн манипулировать этим: грозить увольнениями, снижать уровень заплаты, ухудшать условия труда работников. Я не против увольнений, если работник не справляется с задачами, не выполняет требования, саботирует распоряжения, не способен обучаться и тормозит развитие компании. Но сначала нужно попытаться помочь ему научиться, адаптироваться, разобраться с задачами.

Все перечисленные составляющие формулы не существуют по отдельности, они взаимосвязаны. Я ищу тот баланс, при котором я получу ожидаемый положительный результат. Советую использовать Цикл управления Деминга PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act»: планирование, действие, проверка/анализ, корректировка/воздействие).

Цикл управления Деминга PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act»: планирование, действие, проверка/анализ, корректировка/воздействие).Цикл управления Деминга PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act»: планирование, действие, проверка/анализ, корректировка/воздействие).

В кризис стоит отказаться от излишнего перфекционизма и помнить, что «лучшее — враг хорошему». Более подробно о составляющих формулы выживания в кризис вы можете почитать в статье «Формула управления в “зоне турбулентности”: как руководителям сохранить контроль над бизнесом?»

4. Создать антикризисный штаб изменений и рабочие группы, перейти на управление внутренними проектами

Чтобы осознанно работать с внутренними проектами, для начала нужно составить их список и регулярно фиксировать план действия. Действия нужно планировать таким образом, чтобы промежуточный вариант по ним имел ценность. Рабочие группы имеет смысл создавать по направлениям. Стоит учитывать не только компетенции сотрудника, но и его желание быть частью группы, энтузиазм стимулирует активную деятельность.

Типовой план собрания:

  • Что изменилось? Рынки, клиенты: их задачи и возможности, поставщики.
  • В чём сейчас ценность продукта для внешних и внутренних клиентов?
  • Как изменилась и может измениться ценность? Какой результат работы нужен клиентам? В каком виде?
  • Как можно упростить производство? Как сделать быстрее без потери качества?
  • Как увеличить эффективность и получить больший результат при меньших ресурсах?
  • Как добиться лучших результатов и качества? Нужно ли это сейчас Клиенту?
  • Итоги «экспериментов»
  • Корректировка.
  • Цикл PDCA.

5. Внедрить сервис для постановки задач и рабочие отчёты

Подобные сервисы помогают понять, какие задачи сейчас в работе, оценить их важность и актуальность, эффективность работы сотрудников, быстро скорректировать «повестку». Задачи можно ставить в свободной форме, но из названия задачи должно быть понятно, что именно нужно сделать. Варианты сервисов для постановки задач: Битрикс24, Planfix, Kaiten и т.п..

Требования к постановке задач по SMART + формат названия задачи:

  • Specific (Конкретность);
  • Measurable (Измеримость);
  • Attainable (Достижимость);
  • Relevant (Уместность);
  • Time-bound (Ограниченность во времени).

Формат названия: глагол-действие + требуемый результат + крайний срок (если есть).

Подробно о том, как внедрять и использовать рабочие отчёты я рассказываю в рамках мини-тренинга «Задачи и Рабочие отчёты: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы». Обратите на него внимание, если хотите погрузиться в эту тему.

6. Разработать упрощённые правила, регламенты

Зачем упрощать правила? Когда я упрощаю правила, мне легче их потом изменять, если это необходимо. Кроме того, я даю больше свободы исполнителю, чтобы он мог реагировать на внештатные ситуации. В условиях кризиса их происходит много.

Инвентаризация текущих правил позволяет понять, что из них можно упростить. Вместо объёмных регламентов и инструкций эффективнее использовать чек-листы. В условиях турбулентности ситуация меняется настолько быстро, что ваш регламент устареет быстрее, чем вы закончите его писать. В качестве альтернативы можно использовать набор принципов, которым должен следовать сотрудник при выполнении задач. Здесь важно убедиться, что работники понимают эти принципы и знают, как их применять. Для этого нужно проводить обучение.

Инвентаризация текущих правил позволяет понять, что из них можно упростить.Инвентаризация текущих правил позволяет понять, что из них можно упростить.

По инструкциям у меня есть отдельный мини-тренинг «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок». Советую посмотреть его тем, кто хочет более детально разобраться с составлением регламентов, чек-листов и получить готовые шаблоны и примеры документов для внедрения в свой бизнес.

7. Создать мини-центр обучения внутри компании

В кризис активно меняются программы и подходы к работе, нужно централизованно обучать сотрудников. Обучение позволяет не только передать знания, но и убедиться, что их поняли, приняли и начали применять. Обучение не должен проводить лично руководитель, это могут сделать представители «антикризисных штабов», о которых я говорил выше.

Алгоритм внедрения «Экспресс-правил» для руководителей по выживанию и развитию в кризис за 5 дней.

День 1. Сформировать антикризисный штаб. Договориться: об «упрощённом порядке» и соблюдении договорённостей. Разделиться на рабочие группы по направлениям: IT, маркетинг, производство, управление.

День 2. Произвести ревизию ценности для Клиентов и «компетенций компании». Составить план действий на неделю.

День 3. Произвести ревизию ключевых бизнес-процессов и регламентов во всех подразделениях. Произвести ревизию ценности для внутренних клиентов.

День 4. Начать работы с задачами. организовать еженедельное/ежедневное планирование и подведение итогов. Организовать работу в группах по циклу PDCA.

День 5. Создать мини-центр обучения внутри компании.

Комментарии для сайта Cackle
Принципы соблюдения договорённостей — основа системного бизнеса!
Хотите получить больше материалов по системному управлению?

Заполните форму, чтобы первым узнавать о новых примерах и приёмах использования технологий системного бизнеса на практике!

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле