Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное.
кому: собственнику, топ-менеджерам, руководителям
Следствие «ручного управления» компанией — бизнес превращается в каторгу
Как часто ваши руководители произносят фразу “Если бы не я, то у нас всё “развалилось” бы за 3 дня”? Повод для гордости? Отнюдь! Как правило, за безобидным восклицанием стоит следующее:
- Руководитель или собственник вынужден вкалывать за себя и своих подчинённых.
- Без прямых указаний руководителя никто не знает: какую цену называть потенциальным клиентам; как оформить договор; что он должен сделать сегодня, на этой неделе и т.д.
- Компанию ждёт реальная катастрофа и банкротство, если собственник уедет на 2 недели с отключенным телефоном и, не дай Бог, ляжет в больницу. Поэтому весь отпуск проводится в работе, а все “болячки” переносятся на ногах, ведь времени на лечение попросту нет.
Кто в этом виноват? Нерадивые подчинённые? Их можно перебирать бесконечно: нанимать на работу, увольнять, набирать новых. Люди работают ровно так, как ими руководят. Чтобы убедиться в этом, читайте “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными: «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”.
Если Вы узнали себя — не отчаивайтесь. Для исправления ситуации Вам понадобится готовность к самосовершенствованию, воля, терпение и книга Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе». Книга бесценна для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, крайне полезна для руководителей. Итак, вперёд создавать систему!
Важные мысли из книги «Как навести порядок в своём бизнесе»
Сразу хочу сказать, что важных мыслей в книге значительно больше. Я же ограничен рамками статьи, да и всю книгу нет такой цели пересказывать. Самую изюминку — оставил для Вас именно в книге.
Бонус от Михаила Рыбакова — книга ещё и замечательный тренер! Отдельно хочу обратить внимание на хорошо составленные практические упражнения, которые позволят перевести теорию сразу же в практику, причём применительно для вашего бизнеса.
Собственник или управляющий — выбор качества жизни
Собственник компании должен чётко разделять роли “собственник” и “управляющий”, в противном случае он становится “рабом своего бизнеса”, а бизнес вскоре — непосильной ношей, от которой мечтает избавиться.
И правда, есть такой термин: “перегорание владельца”. Когда владелец компании занимается оперативным управлением вместо стратегического развития, рано иди поздно он устаёт от своего бизнеса, возникает желание начать что-то новое.
На мой взгляд, это тупик. Ведь бессистемная работа старого бизнеса перекочует в новый, и история через несколько лет повторится. Есть шанс на старости лет остаться “у разбитого корыта”.
Как собственнику исключить оперативную работу
С чего начать избавление от оперативной работы? Фиксируйте все дела, которые Вы делаете в течение недели. В итоге, получится большой список. Отметьте дела, которые Вы можете делегировать сотрудникам.
Если некоторые дела не можете — возможно, Вам нужно просто найти других или дополнительных людей? Составьте список мероприятий для того, чтобы делегировать эти дела (обучить, показать, рассказать и т.д.). Сделайте. Неужели это сложно?!
Кое-что про управляющего я рассказывал в статье “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”.
Комментарий Михаила Рыбакова, — специально для блога «Открытой Студии»
Я постоянно встречаю бизнесменов и руководителей, которые проводят на работе по 10-14 часов в сутки, при этом денег зарабатывают немного, а порой и «кормят» свой бизнес.
Симптомов множество:
— Продажи нестабильны и сильно ниже желаемых.
— Трудно найти квалифицированных людей.
— Персонал работает плохо, и при этом хочет получать много денег.
— Сотрудники безответственны и не проявляют инициативы.
— Постоянно приходится разруливать всевозможные «косяки».
— И т.д.
Если бороться с каждым из этих симптомов по отдельности, то не хватит и жизни. Тем более что корень у них один. Каждый бизнес проходит в своем развитии стадии зрелости:
1) Спонтанный бизнес — молодая компания: держится на уникальных качествах и/или авторитетном управлении его создателей. Но стоит им уехать в отпуск или уволиться паре ключевых сотрудников — все идет на перекосяк (ООО "Рога и копыта").
2) Система — бизнес-система выстроена и работает, причем результаты её работы предсказуемы и не зависят от конкретных личностей. Такой бизнес можно тиражировать и передавать в управление (McDonalds).
3) Совершенствование — в компании выстроены механизмы, которые позволяет ей постоянно развиваться: слышать "голос рынка", создавать и быстро выпускать на рынок новые продукты, восхищая клиентов и увеличивая свою долю рынка, а также регулярно совершенствовать свои процессы, повышая их стабильность и снижая себестоимость (Toyota).
На какой стадии находится ваш бизнес? Только честно.
Первый уровень – это как машина с ручной коробкой передач, второй – с автоматической. На какой приятнее ездить?
По моему опыту, большинство российских компаний находятся на уровне спонтанного бизнеса (бардака). Такой бизнес приносит мало денег. Он не растет или растет ненадолго, и снова сжимается. Он поглощает все ваше время и силы.
К тому же высоки риски: в спонтанном бизнесе технология работы не прописана и не оптимальна, ее знают только владельцы и/или ключевые сотрудники. Часто и клиентская база «принадлежит» им, а не компании.
Остальной персонал работает по наитию, качество работ низкое и нестабильное, сроки – большие и постоянно переносятся. Клиенты недовольны. Взаимозаменяемость работников очень слабая. К тому же «старые» сотрудники часто страдают «звездной болезнью» - на работе не напрягаются, шантажируют руководство своей незаменимостью, не выполняют требований компании.
Поэтому поставьте себе цель на ближайшие годы: навести порядок в своем бизнесе, выстроить четкую систему. Выйти из рутины, заняться развитием бизнеса, да просто жить с удовольствием.
Да, нужно будет приложить усилия. Но они того стоят. Книга вам в помощь! А если будет нужна помощь, обращайтесь.
Бизнес-процессы: формализуй это!
Бизнес-процесс — это любое повторяющееся действие с заданным результатом. Начиная от “Как помыть кружку для Клиента” до “Алгоритма продажи товаров / услуг” Большинство из бизнес-процессов подлежит формализации.
Михаил Рыбаков предлагает разделить бизнес-процессы на четыре типа:
- Основные: те, на которых компания зарабатывает (которые готов оплачивать ваш Клиент)
- Вспомогательные: все остальные бизнес-процессы, которые обеспечивают выполнение основных
- Управленческие: оперативное, тактическое и стратегическое управление компанией.
- Совершенствования: бизнес-процессы, которые направлены на развитие (пример: улучшение стандартов качества обслуживания клиентов, новая технология производства и т.д.)
Михаил в книге очень подробно разбирает тонкости описания и оптимизации бизнес-процессов. Благодаря этому, и “новички” смогут получить знания, необходимые для старта работ по систематизации и алгоритмизации своего бизнеса.
Для формализации бизнес-процессов используют регламенты, алгоритмы, инструкции. Подробно о них пишу в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.
Внутренние проекты как пожиратели денег
До прочтения книги (прочитал её в первый раз 1,5 года назад) обращал крайне мало внимания на расходы по так называемым “внутренним проектам”.
Внутренний проект клиентами не оплачивается. Для его выполнения, как правило, используются штатные специалисты. И вот здесь-то нас и поджидает засада! Создаётся впечатление, что раз сотрудники в штате, то эта работа для нас будет бесплатной. Дальше мы расслабляемся и пускаем всё остальное на самотёк.
Поэтому очень часто пропускают стадию оценки рентабельности внутреннего проекта (соизмерение выгоды с затратами на реализацию). Риски выписать и рассмотреть забывают (а ведь когда мы ведём переговоры с Клиентом, так или иначе риски учитываем!).
“Нужно ли будет привлекать на каких-то этапах внешних подрядчиков? Сколько будет стоить их работа?”
Стоп! Внутренний проект далеко не бесплатный. И вот почему. Рассчитайте ориентировочно время на его выполнение. Учтите зарплатный фонд сотрудников, ресурсы компании. Ответьте себе на вопросы: “Нужно ли будет привлекать на каких-то этапах внешних подрядчиков? Сколько будет стоить их работа?”
Не правда ли, после подсчёта бюджета сразу захочется и риски учесть, и рентабельность? Подробнее про учёт ресурсов на внутренние проекты смотрите “Ответный удар по кризису: Пять простых шагов без бюджета по увеличению эффективности вашей компании на 25%”.
Вывод: купить в корпоративную библиотеку!
В книге Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе», кроме вышеперечисленного, Вас ждёт кладезь полезной и практичной (прочитал — сделал) информации.
Покупайте книгу, читайте и обязательно выполняйте упражнения. И помните: выживание — дело добровольное :-)