Вeбинар
Школа руководителей Евгения Севастьянова
Записаться!
Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Нематериальная мотивация сотрудников: Как сливаются деньги собственников на корпоративы и тимбилдинги

«Равенство неравных — есть неравенство»
Гегель

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-специалисту

Нередко корпоративы и другая нематериальная мотивация — это просто слив денег собственниковНередко корпоративы и другая нематериальная мотивация — это просто слив денег собственников

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — оценить степень полезности проводимых в компании мероприятий: корпоративов, тимбилдингов, конкурсов и т.д., найти причину “в себе” и понять, почему они до сих пор проводятся, обратить большее внимание на развитие собственных управленческих компетенций.

HR-менеджерам — посмотреть со стороны на используемые в компании способы нематериальной мотивации сотрудников, предложить руководителям отказаться от неэффективных и вредных.

Оглавление статьи

«А давайте проведём корпоратив!», или Не все тимбилдинги одинаково полезны

Корпоративы. Бессмысленные и беспощадные. С точки зрения “слива” денег. Там, где хорошо организован рабочий процесс, в корпоративах и тимбилдингах нет необходимости. Но почему тогда они так популярны в качестве нематериальной мотивации персонала? Проблема в том, что развивать свою управленческую квалификацию — это долго и неинтересно. Да и зачем? Есть же волшебная кнопка — проведём корпоратив или тимбилдинг: коллектив сплотится и утроит усилия!

Однако цели по сплочению коллектива с помощью корпоративов в 90% случаев и близко не достигаются. В лучшем случае все объедаются (едой и спиртным) и отношения НЕ ухудшаются. Но возможны и варианты: кто-то по пьяни набил другому лицо; переспал с коллегой; нахамил в курилке; непристойно себя вёл и т.д. и т.п.

Если вы всё ещё считаете, что корпоратив — это мечта большинства ваших сотрудников, за его проведение они вам будут благодарны по гроб жизни и утроят свои усилия — велика вероятность, что вы ошибаетесь!

Лучший способ проверить, нужны ли корпоративы сотрудникам, — предложить им не засчитывать время проведения мероприятия как рабочее.

Проведите простой эксперимент. Предложите им добровольно взять за свой счёт день проведения корпоратива (или назначьте его на выходной). Да, тот самый день, когда они будут пить и есть на ваши деньги. Сразу поймёте, что для большинства вы будете “враг народа” и “упырь” в одном флаконе, а не “добрый дядя”, который организовал корпоратив.

Самое интересное, что на ваше предложение согласятся скорее всего те, кому от вас что-то надо, но не лучшие. Ибо квалифицированные и лояльные сотрудники предпочтут в рабочий день… работать! У них всегда много важных задач, да и деньги не бывают лишними, а бездельники лучше поплюют в потолок, сидя на офисных стульях, и получат незаслуженную оплату очередного рабочего дня (заодно и обсудят как низко вы пали, предложив такой ущербный вариант корпоратива).

Некоторые собственники скажут, что их-то сотрудники точно не такие! Возможно, но вот только в 90% компаний работают самые обычные люди, а не "команда мечты", с которой и в разведку можно. Да, нужно подбирать лучших. Но не у всех получается, и не всегда они есть на рынке. Суровая правда жизни. (Если вы прямо сейчас ищете в свою компанию топ-менеджеров, рекомендую статью “Поиск исполнительного директора и других топ-менеджеров: Восемь фатальных ошибок и как их преодолеть”).

Речь, конечно же, о стандартных корпоративах: собрались поесть и выпить, с артистами или в красочных костюмах (модный сейчас тренд: одеться на корпоратив как клоуны, футболисты, вампиры, супермены и т.д.). Увы, и наличие всевозможных игровых техник не гарантирует ровным счётом ничего.

«Служба и дружба — две параллельные линии: не сходятся»

Многие “топят” именно за то, что корпоратив — возможность неформального общения, шанс наладить контакты между подразделениями (некоторые на полном серьёзе говорили мне: “а где ещё мальчики могут задружить с девочками из других отделов и подразделений?”). Но опять же, есть одна проблема.

Большинство людей с российским менталитетом категорически плохо понимают разницу между понятиями “друзья” и “коллеги” (и другие ролевые пары тоже). Это где-нибудь в Европе или США ты можешь пить сегодня вечером с человеком на брудершафт, а завтра он сообщит о твоей неэффективной работе твоему руководителю.

В России такой сценарий немыслим. Недаром классик русского менеджмента Александр Суворов говорил: “Служба и дружба — две параллельные линии: не сходятся”.

“Скелеты в шкафу” в компании обязательно расплодятся, благодаря крепкой дружбе и укрывательству со стороны сотрудников“Скелеты в шкафу” в компании обязательно расплодятся, благодаря крепкой дружбе и укрывательству со стороны сотрудников

А значит, всё будет проходить по следующему сценарию. Сдружившиеся на корпоративе коллеги снизят требования к качеству работы друг друга, перекосы будут замалчиваться, а косяки “зарываться в песок”. Отсюда вопрос: а лучше ли для компании, если все будут со всеми дружить? Нет, из этого конечно не следует, что руководству следует запрещать или “выпалывать на корню” дружбу, но и педалировать процесс однозначно нет необходимости.

Мотивы собственников: от «волшебных таблеток» до слабости и манипуляций

Казалось бы, по логике эффективности вложения денег, большинство бесполезных посиделок должно исчезнуть. Ан нет, новогодние корпоративы, дни рождения компании, женские и мужские дни, и т.д. проводятся во многих и многих фирмах.

Зачем же тогда большинство собственников компаний оплачивают корпоративы? Вот вам варианты - как говорится, узнайте себя и исправьтесь (причины разобраны на примерах корпоративов, но в равной степени относятся и к большинству других методов нематериальной мотивации персонала: тимбилдинги, ДМС, курсы английского и т.д.)

1. Собственник / топ-менеджеры ищут «волшебную кнопку»

"Вот мы проведём корпоратив и все начнут дружить, замотивируются и захотят больше работать” — ну чем не мечта? И главное — светлая!

Во-первых, люди мотивируются только тем, что для них есть мотиватор. Есть очень большие сомнения в том, что корпоратив ценен в картинах мира большинства сотрудников и, главное, засчитывается ими как поощрение, а не как обязанность со стороны компании. Про мотиваторы поговорим ниже.

Во-вторых, дружба в принципе может мешать работе (замалчиваются недостатки, искажается реальная ситуация, снижается требовательность). Лучше, чтобы в коллективе преобладали рабочие или в крайнем случае приятельские отношения.

В-третьих, расчёты на сплочение команды редко когда оправдываются даже если организованы спец. активности типа тимбилдингов. Почему? Команды сплачивает значительно сильнее грамотно организованный рабочий процесс. Если у вас этого процесса нет, то даже после сплочения на мероприятии, за следующие 2-3 рабочих дня всё вернётся на круги своя. Но на организацию эффективности у многих руководителей квалификации (а у кого-то и ресурсов, полномочий) недостаточно, а развивать её желание есть далеко не всегда. Поэтому и ищут “быстрые решения”.

2. «Мы проводим корпоративы, потому что всегда так делали и / или так делают другие»

Вариант “потому что так делают другие” можно с некоторым упрощением трансформировать в “у наших партнёров / конкурентов корпоративы проводятся и если у нас их не будет, все сотрудники перебегут к ним”. Однако за всё время участия в собеседованиях мне не приходилось слышать даже намёка на то, что сотрудники рассматривают наличие корпоративов как преимущество при выборе работы. Скорее наоборот, время от времени приходится слышать что-то типа “запарили своими тимбилдингами и корпоративами”.

Что делать в случае, когда вы захотели прервать давнюю традицию корпоративов? Рубить с плеча и отменить уже намеченное мероприятие?

Многие руководители сталкивались с неприятной неожиданностью, пытаясь отменить право обычая в коллективе с наскоку. Но чем меньше реорганизационный ресурс, и чем выше выгоды от права обычая для пользователей, тем выше будет сопротивление.

Поэтому нередко руководителю приходится либо отменить своё распоряжение (от слабости — а это всегда потеря авторитета), либо "потерять" коллектив, либо уйти самому. Мне лично ни один из вариантов не симпатичен, а вам?

Бессмысленное копирование / подражание ведёт к таким же бессмысленным расходамБессмысленное копирование / подражание ведёт к таким же бессмысленным расходам

Как действовать при необходимости поменять право обычая? Предлагаю рассмотреть на примере отмены корпоративов (один из прошлых постов на эту тему вызвал бурные дискуссии — в устной форме очень многие собственники сказали мне про бессмысленность копроративов в их компаниях, по понятной причине откровенных комментариев под постом было гораздо меньше: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov/posts/1611155675590222).

Например, если обычно под корпоративный праздник снимается отдельное помещение и гуляют на “широкую ногу”, тогда лучше действовать последовательно, шаг за шагом меняя формат от корпоратива к корпоративу:

  1. Снять отдельное помещение, но скромнее и без артистов (в целях управления ожиданиями, о планах говорится ещё за месяц до мероприятия).
  2. Использовать внутреннее помещение в офисе / офисном центре (убрать со стола крепкие напитки, отменить обязательную явку).
  3. Организовать корпоратив в выходной день или в рабочий день, но без оплаты (или вечером после работы).
  4. Собирать всех на 1 час до окончания рабочего дня, выдавать подарки, говорить тосты и расходиться.

Постепенное изменение права обычая проходит не так болезненно для коллектива, как молниеносные изменения. Мягко и незаметно корпоративы сойдут на нет. Алгоритм подходит, если у вас по 4-5 корпоративов в году. Если празднуете только Новый год, то можно сразу перейти от “1” к “4”, предупредив всех за 6 месяцев.

Суть технологии не изменится при её применении для отмены и других укоренившихся и нежелательных для компаний прав обычая, например: обед за рабочим столом, незаслуженные премии, частые перекуры и т.д.

3. Потешить своё тщеславие

Милое дело для некоторых — похвастаться перед партнёрами и конкурентами своей щедростью: “Смотрите, какой у нас крутой корпоратив!" Коллеги, вам передаёт привет Чубайс, сказавший на корпоративе “Роснано”: “У нас очень много денег!”

Если в вашей компании деньгами отапливают помещения, а из кранов в туалете течёт шампанское вместо воды (читайте “сверхприбыль”) — смело проводите корпоративы и тимбилдинги: какая разница, куда тратить деньги!

4. Слабость руководителя и / или надежда получить дешёвый авторитет

Слабых руководителей не любят. Если вы проводите мероприятие только потому, что"главный бухгалтер / сотрудники мне не простят отсутствие корпоратива” или “коллектив требует / не поймёт”, готовьтесь к тяжёлым временам. Вместе с вашим авторитетом полетит вниз и эффективность работы компании, и стандарты работы с клиентами, и многое другое.

Действительно, жизнь собственника или топ-менеджера и без того полна стрессов, так что хочется работать в кругу доброжелателей. “Пусть меня сотрудники будут любить и хорошо ко мне относиться, а я им устрою праздник!”.

Но авторитет профессионального руководителя зарабатывается во время тяжёлой, кропотливой повседневной управленческой работы и его не купишь ни корпоративами, ни раздачей подарков. Наоборот, сотрудники будут чувствовать, что ваша щедрость от слабости, и это в конечном итоге скажется на вашем управленческом авторитете негативно.

Если решили навести порядок, рекомендую изучить статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели.

5. Манипуляции со стороны сотрудников (или личные страхи)

Один из собственников написал мне: “попробуй не проведи корпоратив, тебя обвинят в жлобстве!”. Беда в том, что если руководитель чего-либо боится — это рано или поздно будет использовано сотрудниками для манипулирования им или оказания давления (как и желание быть любимым подчинёнными!).

Итак, боитесь быть обвинённым в жлобстве? Корпоратив вы проведёте, но будьте уверены, в жлобстве вас обвинят всё равно: "торт был НЕ из натуральных сливок" или “пригласили дешёвых артистов!"

Случай из личной практики. Шесть лет назад я лично покупал для офисных сотрудников бесплатное печенье, и получил в ответ упрёки за своей спиной, “фи”, и насмешки. Работники посчитали, что печенье слишком дешёвое для них (это при том, что я такое же покупал себе домой!). Тогда я очень расстроился, а вот сейчас нет никакого бесплатного печенья, и все довольны. :-)

6. Попытка сделать хорошую мину при плохой игре

Когда в компании наступили нелёгкие времена, корпоратив или тимбилдинг используется для посылки сигнала коллективу: "Смотрите, у нас всё не так уж плохо, мы ещё можем провести корпоратив!”

“Действительно, не всё так плохо” — подумают сотрудники и перестанут напрягаться, а как только вы им задержите зарплату на 5-10 дней, заверят вас, что понимают ситуацию и параллельно активно начнут искать другое место работы.

Мой вам совет. Если эта ситуация про вашу компанию, используйте деньги, которые вы планируете потратить на корпоратив, на покрытие возможных кассовых разрывов.

Случай из практики: Как мы бежим по кругу и не замечаем этого

Недавно разговаривал с одним из собственников сервисной компании (в ней работает 27 человек). Он решил провести корпоратив (день рождения компании) во второй половине рабочего дня. Большая часть коллектива возмутилась, что первые полдня им придётся работать как обычно, а не “готовиться морально” к мероприятию.

Выкидывать деньги или нет — личное дело каждого. Самое неприятное — выкидывать их только лишь по привычкеВыкидывать деньги или нет — личное дело каждого. Самое неприятное — выкидывать их только лишь по привычке

Я его спросил: "А зачем вы проводите тогда корпоративы?"

Ответ был: "Я думаю, это будет мотивацией для сотрудников, они будут лучше относиться к работе”.

А предыдущие корпоративы мотивировали?

Нет!

Занавес. :-) Думаю, что дополнительные комментарии излишни. Друзья, ещё раз перечитайте статью сначала и остановитесь!

Ключевые принципы нематериальной мотивации сотрудников

Почему я уделил столько внимания корпоративам? На их примерах очень наглядно видна крайняя неэффективность нематериальной мотивации в большинстве компаний.

На мой взгляд, есть базовые принципы нематериальной (да и любой другой) мотивации, которые должны выполняться:

  1. Нематериальное поощрение должно быть заслужено сотрудником, а не предоставляться просто так. Ничто так не развращает, как незаслуженная премия (в любом эквиваленте).
  2. Нематериальное поощрение должно мотивировать человека, к которому оно применяется. То есть воздействовать на сотрудника в необходимом для компании направлении. Что это за “секретное направление”? Речь идёт об увеличении производительности, эффективности и результативности труда, степени взаимодействия с коллегами и т.д. Т.е. выгода от применения нематериальной мотивации должна быть обоюдной: и у сотрудника, и у компании.

У нематериальной мотивации есть одна важная особенность — отличие от материальной. У каждого она своя! Большая ошибка — делать одинаковую нематериальную мотивацию для всех, а потом удивляться неблагодарности сотрудников.

Например, вы решили для развития творческих способностей сотрудников и мотивации отправить их на курсы рисования (выбор обусловлен тем, что рисование — ваше личное хобби и развивает у вас лично творческий подход).

Деньги — универсальная мотивация, и поэтому годится на роль массовой, а нематериальная — для каждого индивидуальна

Но не все мечтают рисовать картины, и уж тем более далеко не у всех развивается творческий подход от рисования. Равенство неравных — есть неравенство (ещё Гегель сказал). В этом и есть главная проблема массовой нематериальной мотивации персонала, когда всех отправляют на курсы английского или рисования. То же самое касается общих тренингов, тимбилдингов, корпоративов, фитнес-центров, ДМС, и т.д.

Поэтому нематериальная мотивация должна быть точечной (корпоративы — это всегда стрельба по площадям), а для этого нужно иметь ресурсы (время и деньги) для изучения интересов каждого сотрудника: одного могут интересовать курсы рисования, другого — изучение английского языка, ну а третий (вы удивитесь, но таких будет большинство) предпочтёт получить бонус в деньгах. Подробности про мотивацию в статье “Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок”.

Если изучать нет возможности — используйте предлагаемый мной ниже вид мотивации, и не ошибетесь. Лучшая система нематериальной мотивации — горизонтальная карьера (создание условий для развития сотрудника в его профессиональной области и поддержка в этом направлении). Кого это не мотивирует — лучше и не приглашать к себе в компанию.

Как организовать корпоратив или тимбилдинг с пользой для компании

Я не против корпоративов в целом. Я “за” них, если у собственника есть чёткая цель и сценарии её реализации с помощью корпоратива.

Если вы используете корпоратив для награждения лучших (чтобы все остальные присутствовали на церемонии); если у вас, как у собственника или топ-менеджера, заранее готов список проблем между руководителями отделов, другими топ-менеджерами, которые должны быть обсуждены и решены в неформальной обстановке; если в рамках корпоратива проходят ролевые игры (не просто какая-нибудь хрень, а те, которые однозначно влияют на повышение квалификации участников); если... есть и другие сценарии использования корпоратива… тогда будет правильно, что все сотрудники знают об этих сценариях и вместе с развлечением и весельем будут готовы принимать участие в реализации ваших планов. В этом случае корпоратив может быть вполне целесообразен.

Если у вас есть цели, сценарии и план действий, а также технология измерения результатов, корпоратив может принести пользу компании и делуЕсли у вас есть цели, сценарии и план действий, а также технология измерения результатов, корпоратив может принести пользу компании и делу

Идеальный корпоратив в моей картине мира — это возможность делового общения умеренное количество времени (2-4 часа) и без спиртного, причём преимущественно на темы: “что можно улучшить в процессах и работе компании?”, “на каких участках есть проблемы и перекосы?”. При этом участие в мероприятии только в добровольном порядке, и все оповещены о планируемом формате проведения. Согласитесь, пользы будет значительно больше, чем от пустых разговоров.

При обсуждении темы корпоративов мне встретилось и такое мнение: “Корпоратив — это отличная возможность узнать о косяках, проблемах, о том, кто портит атмосферу и т.д.! Поговорить по душам с тем, кто никогда не "откроется" трезвым. Это просто клондайк!”

На первый взгляд может показаться, что сценарий отличный.Но если руководитель будет явно использовать полученные таким образом знания на практике, это станет заметно подчинённым и каждый последующий корпоратив будет проходить всё более в формальной обстановке (что в конечном итоге обнулит ценность мероприятия для руководителя).

А как себя будет чувствовать на следующий день тот, кто наболтал лишнего по пьяни своему руководителю? Увеличится ли его личная производительность труда и эффективность связки руководитель-подчинённый? Я бы рекомендовал не пользоваться таким сценарием.

Обучающие семинары и курсы: когда и кого на них отправлять

В связи со всем вышесказанным считаю, что отправлять сотрудников на платные курсы за счёт компании и / или в рабочее время можно при выполнении правил, которые я называю “правила бизнес-обучения” (правильно, когда они выполняются оба):

  1. Прохождение курса крайне необходимо и будет на практике способствовать профессиональному росту сотрудника. При этом должно быть однозначное понимание, почему именно так. То есть, если на этом курсе, например, слушателей будут пичкать только теорией без отработки навыков тут же на практике (соотношение теория / практика должно быть не менее 70% к 30%), или не выполняется п.2, тогда лучше купить видеозапись курса, аудиокнигу, или её бумажный вариант. Если сотрудник отправляется на профессиональный курс — он обязан сделать конспект, сохранить его в базе знаний компании и провести внутренний семинар для передачи полученных знаний и опыта другим специалистам, заинтересованным смежным подразделениям + организовать внедрение новых технологий в работу компании. Если сотрудник уходит из компании или его увольняют (теперь-то на бесполезный курс для проф. роста сотрудника его точно не затащишь!) ранее чем через год после обучения, то он обязан возместить затраты компании на учебу (как вариант: в течение года постепенно, за каждый месяц 1/12).
  2. Посещение курса — это очень сильный мотиватор для сотрудника. Компания открыто должна заявлять, что рассматривает посещение курса как серьёзное поощрение. Если брать непрофессиональные семинары, то здесь единственный выгодный вариант для компании — покупка мест оптом, когда ценность в картине мира сотрудника эквивалента “розничной цене”. Но здесь опять же возвращаемся к проблеме массовой нематериальной мотивации — она работает крайне плохо, так что в итоге проиграет компания.

Семинары, мастер-классы, курсы: «И опыт — сын ошибок трудных, и гений — парадоксов друг»

Увы, я и сам совершал сравнительно недавно (5 лет назад) подобные ошибки. Например, отправлял сотрудников на мастер-класс по клиентоориентированности, когда большинству из них были совершенно параллельны как Клиенты, так и компания. Произошло ли чудо после семинара? Конечно же нет, но 70.000 руб. (5 лет назад это были не такие уж и маленькие деньги) были слиты мной впустую.

И ещё из личных архивов. Отправлял столько же лет назад специалиста по продвижению сайтов на семинары, однако было очевидно, что его они никаким образом работать качественнее не мотивируют. Читатель может подумать: “Но ведь он зато привёз знания?”. Да, привёз, но только эти знания можно было получить из открытых источников, погуглив 1-2 часа.

Но это ещё не всё. Когда тот же специалист сказал, что его интересует тема продвижения в социальных сетях, то я отправил его на дорогостоящий семинар и на эту тему.

И что я получил в итоге? Качество работы не выросло ни на дюйм (мотивация не сработала), а звёздная болезнь дипломированного специалиста начала проявляться в виде требований более высокой зарплаты.

Если вы скажете, что у вас всё по-другому, я поверю только в одном случае. Если при отправке сотрудников на семинары, курсы и мастер-классы выполняются оба правила бизнес-обучения, о которых я говорил выше.

Вывод: делай не «потому что», а «для того чтобы»

Руководствуйтесь принципом: делай не “потому что”, а “для того чтобы”. Измеримая выгода от нематериальной мотивации должна быть для обеих сторон.

Если корпоративы и тимбилдинги не воспринимаются сотрудниками в качестве поощрения, лучше замените их тем, что будет действительно мотивировать людей. Тогда и на отдачу можно рассчитывать.

  • и только фотограф на корпоративах получает свой гонорар два раза. Первый раз-чтобы запечатлеть все происходящее. Второй раз-чтобы стереть все, что запечатлел...
  • Если вы размещали эту статью в соцсетях, наверняка там было бурное обсуждение). что могу сказать. Российские компании уже несколько лет живут в режиме экономии. После начала кризиса я слышал от многих, что в их компаниях раньше проводились дико дорогие корпоративы, а теперь их просто нет. Многие руководители осознали.что это был просто выброс денег. Согласен, что лучше премировать заслуживших это, чем кормить бездельников, которые спасибо не скажут, а вот услышать о себе на корпоративе можно много нового)) Итог - полностью согласен с автором.
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле