«Кто борется, может проиграть; кто не борется, уже проиграл».
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена
Каждой отмазке сотрудника, каждой нарушенной договорённости и каждой невыполненной задаче — противопоставьте управленческий приём!
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам и топ-менеджерам — освоить перечисленные управленческие приёмы самостоятельно и внедрить в программу обучения руководителей среднего звена. Добиться в компании роста стандартов качества работы.
Руководителем среднего звена — проверить приёмы из своего арсенала, изучить и добавить новые. Узнать способы противодействия отмазкам.
Специалистам, подчинённым — лишний раз убедиться, что качественно выполнять свою работу — это выгодно. А также убедить своих недобросовестных коллег, что “на каждую хитрую задницу найдётся болт с резьбой”.
- Как привычка руководителя полагаться на интуицию, а также поспешность и лень приводят к безответственности и низким стандартам качества работы подчинённых
- 1. Дойти до моральной причины при разборе ситуации
- 2. Расщепить препятствие надвое
- 3. Отделять факты от мнения о фактах + принудить к выяснению фактов
- Пример: «Когда клиент переведёт деньги?»
- 4. Персонифицировать ответственность, или Создать проблему — необходимость сделать работу, как для себя
- Пример: Принять мебель, как для себя
- 5. Требовать от сотрудника наличие необходимых компетенций для занимаемой должности
- Пример: «Я этого не знал, т.к. у нас отсутствует регламент по организации работы продавцов»
- Комбинируйте приёмы для решения сложных управленческих ситуаций
Как привычка руководителя полагаться на интуицию, а также поспешность и лень приводят к безответственности и низким стандартам качества работы подчинённых
Безответственность сотрудников и низкие стандарты качества их работы — самый настоящий бич для российского бизнеса! По негласной традиции принято винить во всём плохое образование, менталитет, рынок труда, высокую конкуренцию, “пузыри” зарплат в государственных компаниях и т.д. (можно продолжать бесконечно). В этом ли причина? У меня есть другая версия.
Когда подчинённые нарушают правила или договоренности, среднестатистический топ-менеджер и руководитель либо применяет управленческое воздействие интуитивно и поспешно; либо делает вид, что не заметил; либо довольствуется стандартными отговорками со стороны сотрудников.
Очевиден серьёзный недостаток в таких действиях управленца — отсутствие необходимого содержания и точности в реакции на возникшую управленческую ситуацию. Вместо этого проблемы с сотрудниками и качеством их работы “зарываются в песок”. Всходы не заставляют себя долго ждать, вместе с более масштабными убытками и рисками. Но если действовать не так, то как тогда?
Я не претендую на раскрытие правильной универсальной формулы управленческих воздействий на подчинённых — есть большое подозрение, что её не существует. Тем не менее, предлагаю вашему вниманию пять управленческих приёмов, которые я часто использую при работе со своими сотрудниками. Применение этих приёмов на практике позволяет:
- Получить качественные результаты работы.
- Сохранить авторитет и власть руководителя (теряется в случае неверной реакции на ошибки и проступки сотрудников или при отсутствии реакции как таковой).
- Воздействовать на дальнейшее поведение сотрудников в необходимом ключе: им будет выгоднее делать всё правильно и с первого раза (придёт понимание, что поступать с вами, как с другими, — не прокатит).
Руководитель должен быть “как электрический ток”: в случае нарушения правил подчинёнными управленческий удар должен следовать незамедлительно. Но это не должен быть удар куда попало и по кому попало — такая реакция лишь умножит негативные последствия, а не решит проблему. Каждой отмазке сотрудника, каждой нарушенной договорённости и каждой невыполненной задаче противопоставьте точный удар, проведя в ответ один из управленческих приёмов.
1. Дойти до моральной причины при разборе ситуации
Симптомы: Сотрудник нарушил правило или обязательство, а руководитель довольствуется первой услышанной отмазкой. Это происходит как правило из-за того, что у руководителя нет времени, а иногда и желания, разбираться в ситуации подробно. Ведь по итогам необходимо будет принимать управленческие решения, возможно корректировать процессы и стандарты, применять наказание к сотруднику.
Суть приёма: Задавать подчинённому уточняющие вопросы до тех пор, пока не станет очевидным истинная причина произошедшего или сотрудник, устав говорить отмазки, сам её озвучит.
По итогам выяснения истинных причин возможны следующие варианты:
- Сотрудник исправляет своё поведение.
- Сотрудник понимает, что “здесь так не прокатит” и уходит сам.
- Сотрудник не исправляет поведение и вы его увольняете.
Пример: Обучение для галочки
Менеджер Василий проходил программу обучения и после очередного учебного блока сообщил, что у него вопросов нет, ему всё понятно. Василия попросили ответить на контрольные вопросы в письменной форме. Ответы показали, что обучающее видео было изучено поверхностно или не просматривалось вовсе. Сотрудник же стал доказывать, что видео он изучал.
Стоп! Это именно тот случай, когда большинство руководителей просто спускают проблему на тормозах и дают чёткий сигнал своим подчинённым, что “так можно”. Чтобы этого не произошло, необходимо продолжить задавать уточняющие вопросы и дойти при разборе ситуации до моральной причины.
Итак, в ответ на утверждения сотрудника: “Видео я изучил”, его попросили всё-таки ответить на тестовые вопросы. Ответы так и не появились. Кроме того, похожая ситуация возникла и по некоторым другим задачам. В итоге через 2 дня сотрудник сообщил, что не готов с нами работать “по семейным обстоятельствам”.
Применение приёма выявило, что сотрудник (дошли до моральных причин его поведения с задачами по обучению):
- не готов добросовестно выполнять задачи;
- не собирается менять модель своего поведения.
Как вы думаете, сколько липовых задач было бы этим сотрудником выполнено, если бы мы не стали разбирать эту ситуацию до моральной причины, а довольствовались бы первой отмазкой? А как часто довольствуетесь вы?
2. Расщепить препятствие надвое
Симптомы: Когда у подчинённого спрашивают: “Где результаты?”, он объясняет отсутствие прогресса проблемой, состоящей из нескольких проблем сразу и перескакивает между ними, зачастую в выгодном для себя ключе. В итоге получается каша, в которой выделить ответственность сотрудника и предъявить ему претензии крайне сложно — сотрудник выглядит невиновным, т.к. ему помешали обстоятельства или другие действующие лица.
Сотрудник, чтобы окончательно нивелировать возможные претензии со стороны руководителя, ставит ему вилку: “Мне либо важные задачи делать, либо выполнять ваши поручения?” Если выбрать первый вариант — мы фактически дадим полномочия сотруднику самому выбирать, какие задачи выполнять, а какие нет. В конечном счёте это приведёт либо к анархии, либо к гиперконтролю со стороны руководителя. Если второй - мы создадим для сотрудника алиби, объясняющее невыполнение важной задачи (а это приводит к прямым убыткам).
Суть приёма: Препятствие (объяснения сотрудника, где проблемы перемешаны друг с другом) — само по себе непреодолимо. Руководитель разделяет препятствие на несколько частей-проблем, значительно легче решаемых по отдельности.
Если препятствие непреодолимое — его необходимо разделить на несколько преодолимых частей.
Пример: «В том, что задача мной не выполнена, виноват отдел логистики»
Например, сотрудник не сделал задачу и это выясняется 2 дня спустя во время случайной встречи в коридоре. На прямой вопрос руководителя: “По какой причине?” даётся ответ: “Пётр, который должен был мне предоставить данные, этого не сделал. И вообще он плохо и урывками со мной взаимодействует из-за того, что его не слушаются водители из отдела логистики”.
В этом случае ситуация разбивается на 2 проблемы, которые обсуждаются отдельно:
- Проблема №1. Нарушены сроки задачи без предупреждения + не рассказал о возникшем препятствии. Это проступок, за который сотрудник должен быть наказан. Чтобы в вашей компании была гарантирована реакция на нарушения правил со стороны сотрудников, рекомендую внедрить “регулярный менеджмент”.
- Проблема №2. Взаимодействие Петра с сотрудником. Необходимо найти причину отсутствия коммуникации (собрать встречу на троих). При этом в процессе стоит также применить приём “расщепить препятствие на двое”, если кто-то будет сваливать все проблемы в кашу, прикрываясь ими, или просто потому, что появилась возможность высказаться.
3. Отделять факты от мнения о фактах + принудить к выяснению фактов
Симптомы: Нередко сотрудник преподносит в качестве факта то, что на самом деле лишь его точка зрения, оценка, мнение. Опираясь на это мнение, руководитель рискует принять неверное решение.
Чем точнее информация (в ней больше фактов), тем точнее будет ваше управленческое решение (опираясь на мнение, запросто можно "провалиться в пустоту" ), а значит меньше вероятность потерь времени, денег, ресурсов и больше возможности добиться положительных результатов.
Суть приёма: Чтобы отделить мнение от факта, задайте уточняющие вопросы: “От кого и каким образом получена информация?”, “Что конкретно было сказано?”, “Где зафиксировано?”, “Продемонстрируйте, пожалуйста”. После получения ответов задайте дополнительные уточняющие вопросы, для ответа на которые потребуется озвучить факты. Накажите подчинённого в случае, если он выдавал своё мнение за факты, объяснив, почему этого нельзя делать.
Пример: «Когда клиент переведёт деньги?»
На вопрос руководителя: "Когда клиент переведёт деньги за работу?", подчинённый отвечает: "Клиент уже перевёл деньги!" (преподносится как факт). Чтобы прояснить, что перед вами: мнение или факт, задайте несколько вопросов:
- На основе какой информации сделан этот вывод?
- Кто и с кем договаривался и через какой канал связи? Где зафиксировано? Покажите.
- Какой номер платёжки?
Может выясниться, что клиент ничего не отправлял, а у менеджера нет подтверждения об оплате.
В данном случае “Клиент перевёл деньги” — это мнение, выдаваемое за факт. Очень может быть, что вывод о том, что клиент переведёт деньги в ближайшее время, был сделан подчинённым самостоятельно, на основании фразы “На днях переведу”
.Руководителю необходимо чётко проговорить сотруднику: при ответе на вопросы и информировании необходимо точно указывать, что есть мнение, а что есть факт. И в случае, когда это не делается — не только задавать вопросы для выяснения фактов, но и применять приём “Разобрать ситуацию до моральной причины”.
Варианты причин, по которым подчинённый выдает своё мнение за факты:
- Корыстные цели. Преследует собственную выгоду, подменяя мнением факты, “ловит рыбу в мутной воде” (размывает собственную ответственность, возвышает себя, “топит” других и т.д.).
- Не смог узнать из-за нехватки компетенций. Не справился с построением схемы: какие вопросы и кому необходимо задать.
- Не смог узнать из-за своей излишней мягкости. Возможно, его просто “отфутболили”, а сообщить вам об этом он стесняется.
- Лень узнавать. Для выяснения фактов требуется затратить энергию, напрячься, подумать, проявить инициативу.
Если руководитель будет использовать приём постоянно, — получит серьёзный положительный эффект: подчинённые будут приходить уже с фактами, отделёнными от мнений. В конечном итоге ваше подразделение (вся компания, если вы — топ-менеджер или собственник) будет работать точно и эффективно.
Всего 90 минут и вы узнаете как руководителю с помощью приемов системного управления решить наболевшие проблемы:
- как выйти из "беличьего колеса операционки", перестать делать работу за подчинённых и освободить время для развития своего подразделения, хобби и семьи.
- как реагировать на некачественную работу, результаты и действия сотрудников, чтобы добиваться требуемых результатов "руками сотрудников".
- как с помощью системного подхода к управлению делегировать задачи подчинённым и достигать целей подразделения.
Стоимость мини-тренинга: 9 900 руб.
Бесплатно для читателей моих статей до 03 мая 2024!
4. Персонифицировать ответственность, или Создать проблему — необходимость сделать работу, как для себя
Симптомы: Выполняя работу, сотрудники нередко делают её тяп-ляп, не продумывая риски. Одним словом, выполняют её как “для дяди”, а не как для себя. Объясняют они это так: “Не догадались, как правильно”, “Подумали, что это не нужно”, “Об этом никто не сказал” и т.д. Низкое качество работы сотрудника свидетельствует об отсутствии должной ответственности за результат или о его проф. непригодности.
Суть приёма: Ввести правило, что исполнитель принимает ответственность за результат, если он НЕ сообщает об отсутствии необходимой поддержки со стороны руководителя и ресурсов, и/или о нехватке собственных компетенций. Однако отсюда НЕ следует, что ответственность снимается с руководителя этого исполнителя. Будут отвечать оба. Лучший вид ответственности — материальный.
Почему в названии приёма я упомянул создание проблемы? Когда человек понимает, что его действия не приведут к последствиям для него лично, — у него нет проблемы. Значит, проблема из-за некачественно выполненной работы переходит к кому угодно: к руководителю, собственнику, компании... господу богу, в конце концов! Персонификация ответственности решает задачу “Создания проблемы”.
Низкое качество работы сотрудника свидетельствует об отсутствии должной ответственности за результат или о его проф. непригодности.
Для руководителей правило “Сделай, как для себя” трансформируется в “Управляй, как для себя”. Для этого необходимо, чтобы руководитель нёс 100% ответственности за действия своих подчинённых: за каждый их косяк, проступок, нерешённую проблему в его подразделении. В этом случае менеджер уже не сможет оправдывать свои управленческие просчёты фразами “Я им говорил, а они не сделали”, “С моей стороны задача была поставлена корректно”и т.д.
"Задачу делегировать можно, а ответственность — нельзя!" — напомните об этой аксиоме топ-менеджеру и/или руководителю среднего звена, когда при спросе за результат он начинает плакаться о том, как он "подробно поставил задачу своим подчинённым”, а они его, кто бы мог подумать, подвели!
Более подробно читайте в статье “Требования к руководителю”, раздел “Требование №3: Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия всех своих подчинённых”.
Персонификация ответственности ни в коем случае не отменяет промежуточного контроля со стороны руководителя.
Пример: Принять мебель, как для себя
Сотруднику поручают принять заказанный комплект мебели в одно из новых офисных помещений и при этом персонифицируют ответственность: если в поставленной мебели будет обнаружен некомплект или брак, которые можно было заметить во время приёмки, то переговоры с поставщиком об обмене будут выполняться в личное время сотрудника. Надо ли говорить, что на таких условиях сотрудник будет принимать мебель “как для себя”.
5. Требовать от сотрудника наличие необходимых компетенций для занимаемой должности
Симптомы: Сотрудники оправдывают свои действия, приводящие к негативным результатам (постоянные ошибки), недостатком необходимых знаний, обстоятельствами, отсутствием указаний со стороны: регламентов, руководителя, других исполнителей задачи.
Суть приёма: “Каждым чихом управлять невозможно”. У каждой должности — есть требования к компетенциям (рекомендую их зафиксировать в письменном виде и довести до сотрудников!). Если сотрудник ими не владеет в достаточной степени, — значит он занимает не свою должность.
В случае отсутствия желания и возможностей быстро совершенствовать свои компетенции, сотрудник переводится на другую (в т.ч. более низкую) должность или увольняется из компании (приём “Создать проблему” отсутствия у сотрудника необходимых компетенций).
Варианты причин, по которым компетенции сотрудником не применяются:
- Думает, что компетенции есть, а на самом деле их нет (как руководитель, вы обязаны дать обратную связь такому подчинённому, и если это допускается особенностями работы, помочь их приобрести).
- Компетенции отсутствуют, и сотруднику это известно (здесь важно избегать ситуации, когда вы принимаете на работу сотрудника явно не соответствующего должности. В этом случае обучение — задача руководителя).
- Компетенции есть, но не применяются (лень, саботаж, другие причины).
Пример: «Я этого не знал, т.к. у нас отсутствует регламент по организации работы продавцов»
У управляющего розничным магазином по продаже одежды (один из магазинов небольшой сети, но с очень достойной зарплатой!) была крайне плохо организована деятельность продавцов. Нередко они одновременно уходили то курить, то на обед, то просто собирались в одном из углов магазина, чтобы обсудить свежие новости. А в это время покупатели не знали, к кому обратиться за консультацией.
Когда собственник выяснил ситуацию с помощью камер видеонаблюдения и “тайного покупателя”, управляющий ему ответил, что у него нет регламента по организации работы продавцов. Собственник справедливо заметил, что организация работы подчинённых — это базовая функция и компетенция любого руководителя, а уж тем более управляющего магазином. Поэтому в следующий раз, при повторении подобной ситуации, управляющий будет переведён в продавцы или отправлен на рынок труда.
После этого разговора управляющий магазина видимо понял, что отсутствием инструкции не прикроешься, и вскоре стал одним из лучших руководителей в сети.
Комбинируйте приёмы для решения сложных управленческих ситуаций
Редкая управленческая ситуация решается в один ход. Для каждого следующего хода вы можете выбирать один из приёмов. Вариативность руководителя сделает менее предсказуемыми для подчинённых способы “вывода на чистую воду”, а значит и отобьет желание пробовать их на прочность.
Когда руководитель вариативен — сложнее найти лазейки в его приёмах
Пример применения комбинации “Расщепить препятствие надвое” + “Доходить до моральной причины при разборе ситуации”. Например, в ответ на ваш вопрос: “Почему вы не сообщили о том, что не сможете выполнить задачу?”, вы слышите от подчинённого: “Не было времени!” Вначале используйте приём “Расщепить препятствие надвое”: 1) Не сообщил и 2) Не было времени.
Как реагировать на первую часть препятствия, я уже рассказывал. Ко 2-й части препятствия необходимо применить приём "Доходить до моральной причины при разборе ситуации”. Задать вопросы: “Когда вы узнали о том, что не успеете и при каких обстоятельствах?”, “Почему именно в это время?”, “Что помешало вам сообщить об этом руководителю?” и т.д.
