Звонки по России:
+7 (812) 643-42-70
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72
  • +7 (812) 643-42-70
  • +7 (495) 540-47-72

Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели, риск “массовый отток персонала”

Наводить порядок надо тогда, когда еще нет смуты.
Лао-Цзы

кому: собственникам, топ-менеджерам

Проблематика: А зачем он нам нужен, этот ваш регулярный менеджмент?

Повсеместное игнорирование установленных правил и регламентов, низкая эффективность работы персонала, очковтирательство и порочные круги безответственности — увы, это актуально для большинства российских компаний. Всё перечисленное требуют постоянного ручного управления со стороны владельца.

Регулярный менеджмент “расправится” с бездельниками и неэффективным персоналом Регулярный менеджмент “расправится” с бездельниками и неэффективным персоналом

Да, бесспорно, многие умудряются при этом оставаться с прибылью и хорошо зарабатывать. Долго ли будет продолжаться сей аттракцион щедрости? До тех пор, пока рынок будет растущим, а у ваших конкурентов всё будет ещё хуже (например, у Вас сотрудники работают в среднем 3,5 часа в день, а у конкурента — только два).

Оглавление статьи

Следствия для собственников, или Кто на самом деле оплачивает аттракцион невиданной щедрости

  • Большая оперативная нагрузка на собственника/руководителей всех уровней. Вынуждены постоянно решать задачи, явно находящиеся в компетенции подчиненных, “разруливать” конфликты между руководителями подразделений/подчинёнными. Многие задачи делегировать невозможно. И, конечно же, на развитие компании в таком случае банально не хватает времени.
  • Отсутствие должной управляемости компанией/подразделением (на уровне собственника, топов, начальников отделов). Даже при найденном оптимальном способе решения конкретной задачи  мало кто его использует. Хорошая иллюстрация происходящего: “тянешь руль влево, а машина продолжает нестись в пропасть”.
  • Наличие четкой динамики сокращения размера чистой прибыли.
  • Невозможность внедрить серьёзные стандарты качества (и завоевать новую долю рынка), — их просто никто не соблюдает!

Покажите мне алгоритм, или Что делать?

“Ну хорошо, похоже, у меня в компании именно такая ситуация? Что же мне делать? С чего начать?” — спрашивает собственник. Ключевые действия: выстроить систему управления компанией на основе регулярного менеджмента + дополнить её системой продаж и продвижения товаров / услуг.

Именно система продаж во многих компаниях выстроена весьма эффективно, так как ей уделяют пристальное внимание, включая привлечение новых клиентов с помощью интернета. Но сегодня мы не об этом (если вас всё же интересует данный вопрос, читайте в досье “Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж”).

Систему управления несправедливо обделяют вниманием, не понимая до конца сложности её системного выстраиванияСистему управления несправедливо обделяют вниманием, не понимая до конца сложности её системного выстраивания

Систему управления же, наоборот, несправедливо обделяют вниманием. Отсюда и возникают серьёзные перекосы: компания приносит прибыль, но управление по-прежнему осуществляется собственником в ручном или полуручном режиме. До определённого момента всё хорошо...

Поэтому сегодня пойдёт речь именно о пошаговом алгоритме внедрения регулярного менеджмента. Все, с кем я общаюсь, его требуют. Хотят увидеть. Пожалуй, это наиболее частый запрос, который я получаю от владельцев бизнеса: “Покажите мне алгоритм!”. Покажу и расскажу, но сначала кратко опишу суть регулярного менеджмента.

Регулярный менеджмент: что это такое, и с чем его готовят 

Что такое регулярный менеджмент? На самом деле — это классический западный менеджмент, который повсеместно используется нашими “партнерами” (как сейчас модно говорить) в США и Европе уже более полувека. 

Основные свойства регулярного менеджмента, как системы управления компанией 

  • Работа сотрудников любого уровня формализована через регламенты и правила и выполняется в соответствии с ними.
  • Результаты выполнения любой задачи прозрачны и могут быть оценены по сформулированным критериям.
  • Возможность планирования ресурсов. Чётко сформулированные и выполняющиеся корпоративные правила игры: что можно, а что нельзя.
  • Отсутствие масштабных подковёрных войн и интриг. Формализация зон ответственности. Общие критерии оценки качества выполнения задач (парадигмы регулярного менеджмента).
  • Сотрудники в рамках регулярного менеджмента — профессионалы, заинтересованные в “горизонтальной” и “вертикальной” карьере, развитии личностных и управленческих навыков.
  • По правилам регулярного менеджмента работают все:  как первые лица компании, так и  линейные сотрудники.

Регулярный менеджмент как противоядие от мастеров “дворцовых интриг и сплетен”

Интриги и сплетни процветают лишь при молчаливом соглашательстве руководстваИнтриги и сплетни процветают лишь при молчаливом соглашательстве руководства

Самый главный вопрос: применима ли система регулярного менеджмента для людей с российским менталитетом? Да, применима, и, более того, очень эффективна. А как же насчёт “полётов творчества и внезапных озарений”, “брызжущей фонтаном креативности идей, свободного от всяких рамок мышления”? Это же сейчас последний писк на Западе! Не торопитесь делать выводы. Сначала ознакомьтесь с моей личной болью, описанной в статье “Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок”.

Уже слышу стоны про тяжёлый кадровый голод: “Откуда же мы возьмём профессионалов, заинтересованных в саморазвитии, для работы в системе регулярного менеджмента?” На самом деле, после внедрения регулярного менеджмента, ваша компания станет магнитом для людей, которые  хотят чётких правил игры. Да и всех своих действующих сотрудников разом не списывайте со счетов. Часть из них под воздействием мотивации, поддержки и принуждения со стороны руководителей превзойдёт самих себя по эффективности труда в несколько раз. У них просто не будет выбора!

“Крысы” и другую офисную нечисть регулярный менеджмент выкосит, словно электрический ток“Крысы” и другую офисную нечисть регулярный менеджмент выкосит, словно электрический ток

И, напротив, интриганы и подхалимы, бездельники и сплетники, антилидеры и мастера “дворцовых переворотов” будут обходить вашу компанию за версту. Как будто вокруг неё выстроена огненная стена, отгоняющая от вашей фирмы всех паразитов и нечисть. Если кто-то из них случайно прорвётся внутрь, то вылетит через 2-4 недели, ибо результаты деятельности персонажа будут на виду у всех и сразу покажут его истинное лицо. 

Что, уже заинтересовались? Если вы хотите узнать подробнее про регулярный менеджмент, рекомендую замечательную книгу Александра Фридмана “Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя”. На мой взгляд, эта книга должна быть настольной для руководителя любого уровня (для более глубокого первоначального знакомства с регулярным менеджментом здесь и сейчас все желающие могут прочитать “Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента”).

Я уж промолчу, что она обязательна к прочтению для тех, кто планирует внедрить регулярный менеджмент. Изучайте, он там разобран вдоль и поперёк. Не вижу большого смысла заниматься пересказом книги, поэтому подробностей про то, “что такое регулярный менеджмент”, достаточно. Поскольку мне известно, как “быстро” читают многие из руководителей, этот этап могут пропустить ясно понимающие, что книга будет прочитана ими лишь через несколько лет.

Однако, затянулось вступление. Плавно перехожу к сути дела.

Внедрение регулярного менеджмента: ключевые моменты, которые необходимо учесть перед стартом

  • Договориться со всеми собственниками / партнёрами. Ведь внедрение регулярного менеджмента — это дело не одного месяца. В зависимости от текущей системы управления, квалификации сотрудников, размера компаний, на проект внедрения может уйти от 6 до 20 месяцев. Распределить роли в проекте.
  • Использовать проектный подход при внедрении. Это значит, что будет и постановка целей, и анализ рисков, и составление плана работ.
  • Готовность к настойчивости, упорству, бескомпромиссности со стороны собственников. Для них это будет, безусловно, напряженный период. Должна быть готовность совершенствовать свои управленческие навыки.

Пошаговый алгоритм внедрения регулярного менеджмента: общие сведения

Алгоритм может незначительно видоизменяться в зависимости от размера или организационной структуры компании. Однако изменения не так значительны, как многие себе рисуют в воображении. Сунь Цзы писал “Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии”.

В алгоритме я использую роли “консультант” и “клиент”, а также дополнительные роли “фанат проекта”, “крёстный отец” и “руководитель проекта”. В клиентских проектах я, Севастьянов Евгений, играю роль консультанта, а в своей компании — собственника (моя компания прошла все этапы внедрения регулярного менеджмента). Это позволяет мне смотреть на работу по проекту “под разными углами”.

Перед стартом внедрения регулярного менеджмента важно чётко распределить роли и убедиться, что для каждой из них есть подходящие людиПеред стартом внедрения регулярного менеджмента важно чётко распределить роли и убедиться, что для каждой из них есть подходящие люди

Регулярный менеджмент можно, конечно же, внедрить и своими силами без помощи консультантов. Так делают либо мастера 80-ого уровня, либо те, кто любит собирать все известные ошибки и грабли самостоятельно (по моему опыту редко встречаются ошибки, не влекущие потерь в денежном эквиваленте). Однако оставляю этот выбор за вами. Просто впишите своё имя вместо слова “консультант”.

Список ключевых этапов внедрения регулярного менеджмента

  • Этап №1. Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте.
  • Этап №2. Собрать данные о текущем положении дел в компании: оргструктура, ключевые бизнес-процессы, управленческая система и т.д. (данный и последующие этапы будут разобраны в следующей статье).
  • Этап №3. Подготовить план и устав проекта внедрения регулярного менеджмента (см. следующую статью).
  • Этап №4. Внедрить регулярный менеджмент (работы по внедрению).
  • Этап №5. Завершить проект внедрения регулярного менеджмента. Перевод проекта в программу: закрепление и поддержание результатов, дальнейшее развитие.

Этап №1. Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте

Очевидно, что прежде чем консультантам что-то внедрять, им необходимо познакомиться с главными лицами, принимающими решения в компании, — собственниками (даже если инициатором проекта является топ-менеджер или кто-то из среднего звена). Отсутствие прямого выхода на собственников — это первый и очень серьезный риск для успешности проекта. Почему? 

Предположим, консультанты и собственники организовали совместную встречу. Какова же будет повестка встречи?

  • Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников.
  • Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента
  • Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения

1. Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников

Если собственников несколько, то именно на этом этапе они должны договориться между собой и единогласно (!!!) принять решение о необходимости внедрения регулярного менеджмента. Помогает это сделать только общее видение целей проекта.

“Когда в товарищах согласья нет на лад их дело не пойдет…”“Когда в товарищах согласья нет на лад их дело не пойдет…”

Совместно с консультантами определяются и фиксируются основные цели, которые, в идеале, должны содержать в себе критерии успешности проекта. Список целей  я привожу в качестве примера ниже.

1.1. Типовые цели внедрения регулярного менеджмента

  • Сделать компанию 100%-управляемой и независимой от конкретных сотрудников. Избавить собственников от необходимости ручного управления (критерий: любого сотрудника можно уволить без ущерба для компании; любое распоряжение выполняется).
  • Получить возможность системного развития компании (критерий: все стратегические программы развития выполняются “без пробуксовки”).
  • Увеличить чистую прибыль компании за счёт: 1) улучшения производительности труда сотрудников на 20-30% (иногда значение бывает просто шокирующим — 100-150%); 2) роста эффективности выполнения типовых задач; 3) сокращения лишнего и неэффективного персонала.
  • Выстроить технологию накопления знаний в компании, действующую и развивающуюся без прямого участия первых лиц (критерий: действующая и само-развивающаяся база знаний).

После формулировки основных целей необходимо изучить базовую информацию о компании (организационная и функциональная структура, система управления и мотивации; правила, традиции, обычаи в коллективе и т.д.).

Имеет смысл честно вспомнить и выписать существующие проблемы организации, показательные примеры действия или бездействия сотрудников, проанализировать правила и обычаи выполнения сотрудниками своих обязанностей и поставленных задач. Полезно оценить степень управляемости компанией.

Собственники должны выступать единой командой в проекте внедрения регулярного менеджмента. Для этого необходимо прийти к общим целям.Собственники должны выступать единой командой в проекте внедрения регулярного менеджмента. Для этого необходимо прийти к общим целям.

Консультанты и собственники совместно уточняют и дополняют список целей. В процессе обсуждения обязательно будут обнаружены и вспомогательные цели внедрения. Их также необходимо зафиксировать. 

Следующее действие — составить предварительный список рисков для проекта внедрения регулярного менеджмента. Обсудить возможные действия по их предупреждению и минимизации последствий.

Типовой список рисков: незаменимость отдельных сотрудников, “массовый исход” персонала, временное уменьшение производительности труда, недовольство и сопротивление в коллективе, “схлопывание” рынков сбыта и т.д.

1.2. Как отработать риск “массовый исход”, или Сценарий “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела

Отдельно хочу остановиться на риске “массовый исход”, ибо именно его последствия могут привести к временному серьёзному уменьшению выручки, прибыли и качества работы вашей компании. Как известно, встречаются ямы настолько глубокие, что из них и выбраться невозможно.

В процессе “отработки” этого риска будет показан процесс внедрения регулярного менеджмента на уровне отдела/подразделения и, что самое важное, экономика (затраты и выгоды в денежном эквиваленте)! Да, и готовить “горячий” резерв конечно же желательно заранее. Как? Читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма“.

“Массовый исход” нельзя недооценивать. К нему нужно подготовиться и, если другого варианта не будет, сделать управляемым“Массовый исход” нельзя недооценивать. К нему нужно подготовиться и, если другого варианта не будет, сделать управляемым
От чего зависит напрямую вероятность возникновения риска “массовый исход”
  • Выбранный сценарий внедрения регулярного менеджмента (о них пойдёт речь ниже).
  • Разница между реально действующими требованиями к персоналу и ценностями (“есть сейчас”) и требованиями с ценностями, которые будут предъявляться в процессе и после внедрения регулярного менеджмента (“будет”). Задумайтесь, каково расстояние между “есть сейчас” и “будет” в вашей компании? Небольшая канавка или пропасть?
  • Соотношение зарплат в вашей компании со средне-рыночными.

Чем больше размер компании, тем больше риски “массового исхода” значительного количества сотрудников (разной степени эффективности, кстати говоря). Исход происходит из-за резкого (даже если “гайки закручиваются” постепенно) дисбаланса между “было” и “стало”.

Кардинально меняется соотношение между затратами “энергии” и получаемым вознаграждением. Работал себе человек 4 часа в день эффективно, был на хорошем счету. А тут нате: теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! Пойду как я поищу компанию, где всё будет по-старому.

Теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! И по-другому никак.

Самое интересное, что вновь вышедшие на работу будут совершенно спокойно трудиться в рамках требований регулярного менеджмента, ибо сравнивать они могут разные компании, а не “было” и “стало” в вашей.

Теперь давайте подумаем, какими из трёх основных параметров мы можем управлять. Будущие требования мы смягчить не можем, иначе это будет уже не регулярный менеджмент. Можно выбрать самый щадящий сценарий внедрения регулярного менеджмента, но это будет слишком долго и дорого. А вот на размер зарплаты мы влиять можем. Но где брать деньги для её увеличения?

Пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела из практики нашего Клиента
У каждого сотрудника будет выбор: развиваться вместе с компанией или “слиться”/”быть слитым”У каждого сотрудника будет выбор: развиваться вместе с компанией или “слиться”/”быть слитым”

В отделе менеджеров работают 10 человек со средней зарплатой 80 т. руб./мес + руководитель, они обслуживают 50 корпоративных клиентов. В среднем каждый из них эффективно работает 4 часа в день. Нетрудно подсчитать, что если каждый менеджер будет работать эффективно 8 часов в день, то 5 из них становятся лишними. При этом высвобождаются деньги в размере 400 т. руб/мес.

Потребовалось организовать две отдельных беседы: первую — с руководителем отдела, вторую — со всеми сотрудниками отдела, включая руководителя. Беседы строились по следующему принципу:

  1. Ввести участников беседы в предметную область: краткий рассказ про регулярный менеджмент на уровне озвучивания парадигм.
  2. Показать безальтернативность ситуации и “создать проблему”: с теми, кто будет саботировать или не сможет эффективно работать 8 часов в рамках регулярного менеджмента, мы расстанемся.
  3. Показать позитивный сценарий: тем, кто будет показывать хорошую динамику, прибавим денежное вознаграждение (будет формировать “премию за результат”, не подлежащую учёту в отпускных и больничных). Итоговая премия за результат может составлять25-30% от текущей заработной платы. Через 3 месяца внедрения оставшиеся сотрудники получат каждый + 10 т. руб/месяц (12,5%) к зарплате (при наступлении определённых условий, разумеется; например, выполняются все парадигмы и описаны ключевые регламенты). После полного внедрения (6-8 месяцев) все менеджеры получат ещё + 10 т. руб/мес. (12,5%) к зарплате.
  4. Отдельный пункт для руководителя с зарплатой 110 т. руб./мес., его выигрыш 15 т. руб./мес. (13,5%) + 15 т. руб./мес (13,5%) к зарплате. Если учесть его прибавку и прибавку сотрудников, то компания выиграет 270 т. руб./мес. = 5*80 т. руб./мес.  - 5*20 т. руб./мес. - 1*30 т. руб./мес. за счёт внедрения регулярного менеджмента только в этом отделе!
  5. Дополнения: премия за безупречность будет выплачиваться в течение одного года ежемесячно с момента внедрения регулярного менеджмента. В случае увеличения оклада премия за безупречность уменьшается на равноценную сумму.
  6. Подробный рассказ коллективу подразделения/отдела про регулярный менеджмент с ответами на вопросы.
  7. Адаптация плана проекта внедрения с учётом специфики подразделения и в бой!

Кстати, если текущая зарплата в вашей компании уже выше средне-рыночной, то для вновь прибывающих сотрудников - никаких аттракционов невиданной щедрости. Они работают на старых условиях. Позаботьтесь заранее о строчке в регламенте, уточняющей, что в вашей компании за обсуждением своей зарплаты с коллегами следует немедленное увольнение.

Бонус для внимательных читателей: список сервисов и технологий, которые я использую в рамках системы регулярного менеджмента в своей компании!

Вам интересно узнать, что можно использовать для: постановки задач, рабочих отчётов, составления планов, хранения регламентов и т.д.?

Нужно выполнить 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (напишите кратко о преимуществах и недостатках описанного примера внедрения регулярного менеджмента в подразделении). Вопросы в комментариях приветствуются. 2) Отправьте запрос на получение таблицы со списком технологий через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Продолжение следует, или В следующих сериях...

В следующей статье из серии “Как внедрить регулярный менеджмент” я подробно расскажу про:

  • Пять сценариев внедрения регулярного менеджмента, которые выбираются в зависимости от масштаба и действующей системы управления в вашей компании.
  • Распределение ролей в проекте внедрения регулярного менеджмента. Роли крёстного отца, фаната и менеджера проекта.

Перейдите к ней по ссылке прямо сейчас "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей".

  • Много ляпов типа:» …улучшения производительности труда сотрудников на 20-30% (иногда значение бывает просто шокирующим — 100-150%)» Производительность труда невозможно улучшить, тем более эффективным менеджментом. И уж тем более на столько процентов. Производительность труда можно только увеличить или повысить за счёт технологий. Вместо лопаты взять экскаватор, вместо EXCEL – 1С. Когда «консультант» так ошибается, путая производительность с эффективностью, возникает вопрос: - Он больше нигде так сильно не ошибся? В статье про управление нет значимых ключевых слов. Типа «функционально-иерархическая структура управления». Без знания этого структуру управления не построишь, не сбалансируешь никогда. Это значит не удастся полноценно сбалансировать функционал и определить, какой сотрудник по психологическим качествам нужен на эту должность. А это важно. Сегодня нужен с одними качествами, завтра предприятие начало развиваться, функционал сузился или расширился. Нужны уже другие качества. Что делать? Как из этой ситуации выходить? Я не поймал этой мысли в статье. Не спорю, сделав, то, что описано в статье, управление компанией станет лучше, может даже на порядок, но эффективным не будет. Много еще чего нет в статье из ключевых слов, что вызывает вопросы. Пример с отделом продаж я уже комментировал. Для профессионала он очень неудачный. Не буду вдаваться в подробности. И эта проблема решается не так. У меня подобная проблема описана в статье 6 ошибок с кладовщиками. Изначально неправильно сформирована система материальной мотивации. И решение, сокращать половину менеджеров сомнительное и не только в том плане, что оно противоречит законам менеджмента. Оно дано в отрыве от состояния предприятия, состояния рынка, возможностей предприятия и его перспективных планов.
  • Александр, спасибо за развёрнутый комментарий. Если систему управления строить по принципам регулярного менеджмента, то и с функционально-иерархической структурой будет всё в порядке. Плюс важное дополнение: сначала работают над системой управления и лишь затем совершенствуют технологии. Ибо любые инновационные технологии будут благополучно "похерены" исполнителями. Да, мне ещё показалось, что Вы больше внимание уделяете академическим определениям, нежели сути вопроса. MBA оканчивали многие, но мало кому это помогло навести порядок в своей компании/подразделении.
  • МВА я не заканчивал, но согласен, его наличие вообще мало помогает. Правда проблема здесь не только в МВА и скорее всего не в МВА. За последние 15 лет я не встречал эффективного менеджера с МВА. Согласен, сначала структура управления, потом всё остальное. С этим сложно не согласиться, потому что после постановки цели и расчётов формируется именно структура управления. Т.е. это второй этап работы при организации бизнеса. А по поводу, того, что я суть упускаю, вы или чего-то не поняли, или просто размер комментария не позволяет раскрыть все тонкости и детали. Понимаете, я не ставлю цель доказать своё превосходство. Есть то, что Вы знаете лучше меня и опыта в этом у Вас явно больше. Но, Вы не можете иметь того уровня, широты знаний и того опыта, который есть у меня просто технически. Мой опыт сопоставим с Вашим возрастом и в большей части он успешный. Извините за колкость, но именно Вы на своей странице в ФБ делитесь моим опытом, а не я Вашим. Странно в этом случае ссылаться на мой академизм. И та статья, которую Вы выставили на свою страницу - это что-то типа апрельских тезисов, т.е. краткое изложение без расшифровки. И ТОП менеджеры с МВА, бывает, просят консультаций, прочитав мои статьи. Не все в состоянии освоить эту информацию. При этом статью журнал трижды в этом году перепечатывал и трижды включал в индивидуальную рассылку по электронной почте. Это указывает на очень высокий рейтинг статьи. За год напечатали 3 моих статьи и четвёртая выйдет в №11. Можете свериться в журнале Генеральный директор, они обычно больше одной статьи автора в год не печатают.
  • Очень жду продолжения!
  • Ильяс, продолжение в статье "Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 2). Пять сценариев внедрения. Роли в проекте. Подбор исполнителей": http://openstud.ru/blog/for-businessmen/regular-management-scenarios-and-roles/
  • Я понимаю, что предмет вашего консалтинга - регулярный менеджмент, а статья - "приманка" для потенциального клиента. Однако, в статье никакой конкретики. Только общие слова. Без примеров - пустая информация, не применимая к использованию. В статье "7 парадигм" вовсе "копипаст" из книги Фридмана. Но и там есть слабые места. Например, что контролируетсю только выполненая задача на 100 процентов. Я, будучи адептом регулярного менеджмента, много трачу сил на промежуточный контроль. Например, Если задача со сроком месяц. Я проверяю еженедельно, как продвигается исполнитель. Смотрю черновики документа, промежуточные сборки ПО и прочие промежуточные результаты. Мне не нужно через месяц назазывать исполнителя за "эффект студента". Мне нужен готовый результат вовремя. P.S. Буду благодарен, когда Вы пришлете мне ваш список инструментов ;-)
  • Ха, оказалось, что все что я делаю и есть регулярный менеджмент. Одно слово - а уже выглядит как что-то новомодное и инновационное. Я руководитель подразделения, в фирме в которой большинство отделов на ручном управлении. Руководители(других подразделений) являются совладельцами, и они категорически за ручное управление, хотя этого не признают, жалуются как устают и т.д. от текучки, но как только начинаешь предлагать давай сделаем так или так, одни отговорки - что у них своя специфика, в которой я ничего не понимаю, и это не подойдет, это лишняя ненужная бюрократия ит.д.Компания действительно молодая и небольшая, но растет стремительными темпами, штат растет, и если вчера регламенты были не нужны, то сейчас уже образовался снежный ком "организационного долга" по аналогии с техническим долгом....Пока что я пытаюсь быть тем отделом к стандартам которого подтянутся остальные. Кинула им ваш сайт.
  • Максим, спасибо большое за развёрнутый комментарий. Согласен, что цель любой деятельности лежит за её приделами. Авторство парадигм регулярного менеджмента за Александром Фридманом всегда уважал и указывал сей факт. Поправьте меня, если считаете, что в каком-то месте я сделал на этом недостаточный акцент. Буду Вам признателен, если порекомендуете где и в каком месте не хватает примеров к статье. Например, в разделе "Типовые цели регулярного менеджмента" подошёл бы пример целей конкретной компании. Полностью с Вами согласен про промежуточный контроль. Без него можно только фиксировать "неудачи". Также можно ещё упомянуть об уместной поддержке подчинённого при решении непростой для него задачи.
  • Кристина, большое спасибо за рекомендацию. Иногда в таких случаях помогает следующий метод (договориться о ценностях, прежде чем договариваться о методах): 1) Даёте собственникам почитать "7 принципов регулярного менеджмента". 2) Задаёте им вопросы и обсуждаете с ними ответы: Согласны? Не согласны? В чём не согласны? Готовы ли начать внедрять? Какие у них вообще цели в этом бизнесе: пахать или управлять? 3) В идеале конечно, чтобы прочитали книгу Александра Фридмана "Профессиональные эксплуатация подчинённых".
  • Применение принципа "100% выполнения" при оценке показателей KPI приводит к демотивации сотрудников и увеличению текучести кадров.
  • Олег, а может быть это должно привести к переоценке руководителем своих управленческих компетенций, если при постановке задачи он не учитывает возможности и область ближайшего развития своих подчинённых?
  • я бы еще добавил, что надо не только договориться с собственниками о поддержке и целях, но и получить от собственников четкие ответы по делегированию своих задач руководителям первого уровня. Я у нас в компании отвечаю за внедрение РМ, и это сегодня ключевой вопрос, поскольку пока собственник не отделегирует свои задачи, система РМ не заработает. Хотел еще спросить, Евгений, имеете ли Вы отношение к А. Фридману и как он относится к Вам, если есть такое отношение, т..к. это его хлеб и, более того, есть риск неправильного использования РМ. Кстати, недавно наткнулся на интересные правила от Э. Карнеги. Очень, оказывается, много идей о регулярном менеджменте, которые повторяются у Фридмана. Актуальна ли еще просьба про Ваш список сервисов и технологий? Интересно сравниться.
  • Практические вопросы делегирования очень хорошо освещены у Владимира Тарасова в курсе "Персональное управленческое искусство". (если кому интересно — пишите в личку, расскажу подробнее). К Александру Фридману имею отношение в том смысле, что я его ученик. Думаю, что он относится к этому нормально, да и в разных мы весовых категориях. Какие правила Э. Карнеги перекликаются с регулярным менеджментом? Поделитесь! Свой список технологий готов выслать, напишите, пожалуйста, через социальные сети.
  • После небольшого участия на тренинге А.Фридмана понял, как давно я искал эту таблетку) В данной статье понравилось разделение и описание этапов. Хотел бы большей расшифровки каждого, до уровня действий. Так же, с удовольствием бы прочел, какими инструментами есть смысл пользоваться (программы, сайты и т.п.)
  • Расим, спасибо за тёплые слова. Список инструментов отправил Вам через социальные сети.
  • Большое спасибо за статью. Очень интересно. Как раз это мы собираемся внедрить в нашей компании. Но вот только пока не четко ясно что? Как ? Очень помогло бы готовые регламенты, шаблоны и алгоритм бизнес процессы. Чтобы на что то ориентироваться.
  • Огромное спасибо!! Хотелось этого, но не было понимания как сделать
  • Спасибо за данную статью. Я случайно наткнулась на вашу статью о том, "как избавиться от незаменимых сотрудников", это именно то, что я искала достаточно давно , далее перешла по ссылкам , а здесь еще полезные статьи. В рамках данной статьи понравилось разделение и описание этапов. Хотелось бы больше расшифровки-до уровня конкретных действий. Так же, очень интересно какими инструментами есть смысл пользоваться (программы, сайты и т.п.). В свою очередь много просмотрела различных программ и ресурсов, но пока не удалось найти удачного решения в соотношении цена- информативность- трудозатраты .
  • Ольга, приятно, что для Вас мои статьи были полезны. Отправьте заявку по акции (пока она действует) и получите консультацию по регулярному менеджменту: http://openstud.ru/actions/regular-management-consult-action/
  • Некоторые мои стать написаны на основе существующих регламентов. Например: 1) Ежедневное и еженедельное планирование: Как разбирать, оценивать и анализировать планы сотрудников: http://openstud.ru/blog/for-businessmen/plans-processing/ 2) Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0): http://openstud.ru/blog/for-businessmen/everyday-plans-v2/
  • Действуйте! :-)
  • Статью об увольнении сотрудников мне порекомендовали почитать. Прочитала и очень обрадовалась, так как нашла не только много полезной информации, но и алгоритмы ее использования в своей работе. Знакомство с регулярным менеджментом и прочтение рекомендованной вами литературы заставило меня пересмотреть свои цели и задачи, по новому посмотреть на положение дел в моем отделе сегодня. Спасибо
  • Елена, большое спасибо за обратную связь. Приятно, что планируете применить на практике. Хороший пример для тех, кто только читает и по итогам ничего не делает :-) Буду рад информации от Вас по итогам: что удалось, где возникли сложности.
  • Добрый день Евгений. Случайно нашёл ваш сайт. Я сам, большой фанат регулярного менеджмента. У себя в компании потратил два года, чтобы парадигмы заработали и система начала стабильно функционировать. Ещё год, чтобы она стала самостоятельно воспроизводить нужные мне результаты. Нашёл бы эту информацию раньше, быть может всё получилось бы быстрее. Вы пошли дальше, создали хороший продукт. Вопрос: насколько он востребован рынком и кто основной покупатель. Андрей. г. Киров.
  • Я поклонница всевозможных регламентов и технологий, но в жизни как руководитель пока применяю это плохо. Уже нашла у вас статьи про семейный бизнес и как в нем быть, так как это для меня самая актуальная тема. Вопрос у меня про незаменимых сотрудников, так как сфера деятельности связана с профессиональным образованием людей. Мне по закону РФ нужно брать на работу (чтобы осуществлять выбранную деятельность) людей с ветеринарным образованием. Уже 12 лет мы ловим этих людей на выходе из университета, но по факту никто не хочет работать даже за зарплату выше среднего или за доплату за образование. Поэтому приходится юлить, обходить закон, нанимать фиктивно людей с образованием, а работают как профессионалы люди без образования (чаще больше знающие чем первые). Как быть в такой ситуации про незаменимых сотрудников, которых нет физически? Буду рада получить от вас таблицы со списком технологий.
  • Крайне занимательно. У нас в организации из-за раздолбайства наступил момент когда пришлось в один день уволить всех сотрудников, и взвалить все задачи на себя.
  • Кирилл, ситуация неоднозначная. Степень раздолбайство или старательности сотрудников, на мой взгляд, напрямую связана с уровнем квалификации руководителя. Да, когда уже сели на шею, приходится конечно расставаться. Но в "зеркало смотрите" обязательно и занимайтесь планомерным повышением собственной управленческой квалификации. Иначе ситуация повторится. Сам через это проходил. Удачи! В помощь: "Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки": http://openstud.ru/blog/for-businessmen/chief-competences/
  • Добрый день Евгений. Спасибо за цикл статей на тему постановки и внедрения регулярного менеджмента. Отличное дополнение к книге Александра Фридмана "Вы или вас..." . Что касается примера:то 5 пункт = хорош :) для собственников тк экономия через год после внедрения составит уже не 270 а все 400 т.р., но он же будет малопривлекателен для сотрудников.
  • Спасибо за очень интересные статьи, все конкретно, "без воды" и по делу.
  • Актуальная статья! Именно сейчас занимаемся внедрением регулярного менеджмента! Действуя интуитивно, где-то упустили сам момент определения самих целей и рисков. Достаточно давно искала подобного рода емкий источник!
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле