Звонки по России:
Заказать звонок
Комплексное продвижение сайтов
и управленческий консалтинг
Каталог услуг

Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании

«Мы обещаем соразмерно нашим расчетам, а выполняем обещанное соразмерно нашим опасениям»
Франсуа Ларошфуко

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям, сотрудникам

Не знаете, с чего начать внедрять системный бизнес? Начните с соблюдения договорённостей!Не знаете, с чего начать внедрять системный бизнес? Начните с соблюдения договорённостей!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — узнать, почему без Принципов соблюдения договорённостей невозможно внедрить регулярный менеджмент и системный бизнес. Разобраться, как применять и организовать внедрение на уровне всей компании. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.

Топ-менеджеры —изучить новый эффективный управленческий инструмент и предложить (или возглавить) его внедрение на практике. Добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.

Руководителям среднего звена — получить повседневный инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых сотрудников.

Сотрудникам, специалистам — познакомиться с Принципами соблюдения договорённостей; убедиться в их преимуществе для добросовестных сотрудников; прислать ссылку на статью своему руководителю, если он НЕ соблюдает договорённости.

Оглавление статьи

Почему в российских компаниях «не взлетают» современные технологии

На многих конференциях с участием собственников бизнеса и топ-менеджеров активно обсуждаются истории о том, "как пытались с помощью волшебной мотивации, KPI, инструкций, Playstation, ДМС, отчётов, CRM, проектов, ERP и ... (здесь вставьте своё название) добиться кратного роста эффективности сотрудников, но в суровых российских условиях (конечно же!) передовые технологии "не взлетели". Ещё раз убедился, что многие внедрения — систем работы с задачами, CRM, автоматизации склада, бережливого производства, системы регламентов, KPI и т.д. — заканчиваются одинаково. Деньги, время и нервы потрачены, но "коллектив отторг", сотрудники посчитали, что всё это им не нужно для эффективной работы: "И так стараемся и делаем всё, что можем!"

Поэтому системный бизнес следует начинать строить не с описания всех возможных процессов и регламентов, а с внедрения принципов соблюдения договорённостей и с разбора управленческих ситуаций (возникают при нарушении договорённостей). И добиться вначале чёткой положительной динамики соблюдения договорённостей у одного человека, в одном подразделении, и лишь затем внедрять что-либо ещё (регламенты, формализацию задач и т.д.)

Казалось бы, очевидный ход, но мало кому он нравится. Нередко руководителям гораздо интереснее “немедленно пуститься в освоение и внедрение нового программного обеспечения” — ведь первые 2 недели в этом есть и драйв, и исследование, и новизна. А потом… да будет как обычно: руководитель сделает вид, что забыл проконтролировать, а сотрудники — что забыли использовать на практике.

Другое дело, когда речь идёт о культуре соблюдения договорённостей. Здесь формальным подходом не отделаешься. Руководитель вынужден прилагать усилия и выходить из зоны комфорта вместо того, чтобы как обычно махнуть рукой на проступок подчинённого и простить. Каждая ситуация нарушения договорённостей требует от управленца следующих действий:

  1. Зафиксировать факт нарушения договорённостей;
  2. Узнать все обстоятельства;
  3. Добиться от сотрудника подтверждения факта нарушения договорённостей;
  4. Продумать сценарий по недопущению повторения в будущем;
  5. Запланировать контрольную точку, и если будет повторное нарушение — быть готовым от разговоров перейти к санкционированию.

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё. Построение системного бизнеса — кропотливая и ежедневная работа. "Волшебные таблетки" в виде "уникальных" IT-систем, здесь неуместны, они приводят лишь к растрате ресурсов. Внедрять можно самую совершенную информационную систему, но если сотрудники НЕ будут с ней работать на практике, грош ей цена!

Что такое договорённость, и как она связана с отличием факта от мнения о факте

Договорённость — соглашение, достигнутое путём переговоров (результат переговоров), с которым согласны все стороны, между которыми соглашение достигнуто.

При достижении договорённостей очень важно отличать факт от мнения о факте. Нередко даже очевидные на первый взгляд договорённости трактуются сторонами совершенно по-разному. Я уже не говорю о том, что каждая из сторон склонна запоминать лишь важную для неё часть договорённостей, а со временем воображение еще и обогащает её деталями, которых вовсе не было.

Чтобы избежать обманутых ожиданий, лучше фиксировать договорённости и все существенные условия в письменном виде: план действий, кто за какой участок отвечает, сроки, финансы, условия, при которых выполняются те или иные действия и условия их отмены (Например, денежное вознаграждение руководителя отдела продаж повышается на 5.000 руб./мес., но только при условии, что он развивает регламенты и процессы. Как только он перестаёт это делать, вознаграждение возвращается к первоначальному значению).

Виды договорённостей: от условий работы сотрудника до пошаговой инструкции в письменном виде

Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились. На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться. К договорённостям также относятся:

  • Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач. Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.
  • Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.
  • Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.

Принципы соблюдения договорённостей

Договорённостей не столько сложно достигать, сколько в дальнейшем соблюдать самому и добиться их соблюдения от второй стороны. Особенно остра боль, когда речь заходит о соблюдении договорённостей подчинёнными.

Принципы соблюдения договорённостей — фундаментальная основа для соблюдения стандартов и правил всеми сотрудниками компании
Принципы соблюдения договорённостей — фундаментальная основа для соблюдения стандартов и правил всеми сотрудниками компании

Сформулированные в явном виде принципы соблюдения договорённостей, с одной стороны, должны позволить руководителю рассчитывать на своих подчинённых (обеим сторонам понятно, что подразумевается под соблюдением договорённостей); а с другой — избежать негативных последствий для компании, когда выполнение договорённостей нанесёт ей ущерб (предусмотреть этот вариант). Исходя из этого, предлагаю сформулировать принципы соблюдения договорённостей так:

Принцип №1. Договоренность должна быть соблюдена на 100%

Здесь всё просто. Мы о чём-то договорились с сотрудником, будь это условия и сроки поставленной задачи, или письменная инструкция, или иные поручения и обязательства. Договорённость считается НЕвыполненной, когда НЕ выполняется хоть один из параметров задания (включая ситуацию, когда результат получен верный, но при этом были нарушены сроки).

Пример: Руководитель поставил сотруднику задачу по разработке скрипта продаж через 5 дней. Проходит 12 дней. Во время совещания руководитель просит показать готовый скрипт, на что сотрудник отвечает: "Я понял, что мне удобнее работать без скрипта, скрипт ограничивает меня и приводит к негативном результату”. В данном случае есть факт нарушения договорённости: разработка скрипта к конкретному сроку НЕ была выполнена сотрудником.

Но есть одна проблема: мы живём в реальном мире, где происходят различные события, которые могут стать объективными препятствиями к соблюдению договорённостей. Например, в процессе написания скрипта по продажам сотрудник понимает, что его знаний недостаточно для качественного выполнения работы, или с одним из клиентов возникает непредвиденная ситуация, которую необходимо срочно решать. Именно для этих случаев применяется Принцип №2.

Принцип №2. Если договоренность НЕ может быть выполнена по какой-либо причине, об этом необходимо сообщить второй стороне незамедлительно, как только эта причина стала известна

Если подчинённый видит, что договорённость не может быть соблюдена, вне зависимости форс-мажор ли это, какие-либо действия самого сотрудника или другие обстоятельства, он должен сразу сообщить об этом руководителю.

Например, менеджеру поручили сегодня связаться с клиентом и сообщить, что отгрузка продукции переносится на 2 дня. Если телефон клиента недоступен, а на почту и мессенджеры он не отвечает, то руководствуясь Принципом №2, сотрудник информирует об этом руководителя. Если этого НЕ было сделано, то договорённость менеджером считается НЕсоблюдённой.

Принцип №2 применяется также в случае, если вероятность несоблюдения договорённости резко возросла с момента постановки задачи.

Например, клиентскому менеджеру поручили разобрать претензию клиента о сроках поставки. В какой-то момент менеджер почувствовал, что ситуация выходит из под контроля и может завершиться негативным для компании результатом. В этом случае, руководствуясь Принципом №2, менеджер сообщает своему руководителю.

К Принципу №2 также относится ситуация, когда сотрудник видит, что выполнение заключённых им договорённостей нанесёт ущерб компании.

Например: менеджер по продажам видит, что фраза в скрипте “Удобно ли вам разговаривать?” приводит к тому, что большинство потенциальных клиентов сразу же отвечает: “Не удобно”, и пользуется этим для скорейшего завершения разговора. В этом случае менеджер должен сообщить руководителю о препятствии.

Принцип №3. Если договорённость не может быть выполнена — необходимо передоговариваться. Не удалось — расставаться

Возникает вопрос: а что делать, когда причина, по которой договорённость НЕ может быть выполнена, это не объективные обстоятельства, а нежелание одной из сторон выполнять договорённость?

В любом случае вначале необходимо использовать Принцип №2 и уведомить вторую сторону об изменении нашего желания соблюдать договорённость. Кстати, соблюдать или нет — это предмет переговоров, и вполне возможно визави убедит вас в целесообразности продолжения их соблюдения.

Можно ли пропускать шаг уведомления и сразу начинать передоговариваться? Не рекомендую. Ведь факт информирования скорее говорит о завершении прежних договорённостей (кстати, рекомендую это чётко проговаривать, чтобы не обмануть ожидания), а вот факт переговоров скорее говорит о том, что договорённости изменятся только в будущем, по итогам переговоров. Договариваться в некоторых случаях можно неделями и месяцами. От времени и формата уведомления зависит, будут ли на время переговоров распространяться старые договорённости, новые или какие-либо временные.

Принцип №3 — жизненный, ведь так и происходит: вначале мы пытаемся передоговориться, а если не получается — расстаёмся. Будь то отношения с противоположным полом, аренда или сдача квартиры, или даже участие в пикниках с друзьями.

Причиной изменения желания выполнять договорённости нередко бывают просчёты одной из сторон или обманутые ожиданияПричиной изменения желания выполнять договорённости нередко бывают просчёты одной из сторон или обманутые ожидания

Кстати, вариант “Оставить решение проблемы до лучших времён” — это тоже своего рода договорённость (на тот случай, когда передоговориться удаётся).

Естественно, речь НЕ идёт об отмене договорённостей задним числом. То есть изменяются они после уведомления о невозможности их соблюдения. Передоговориться задним числом можно только по согласованию обеих сторон.

Ситуация, когда пропадает желание соблюдать договорённости, возможна в случае:

  1. преднамеренной манипуляции;
  2. просчёта одной из сторон;
  3. несоответствия ожиданий относительно действий одной из сторон.

Проблема в том, что далеко не всегда можно отличить их между собой. Разберём каждый из случаев по отдельности:

1) Преднамеренная манипуляция (или обман)

Под преднамеренной манипуляцией я понимаю моменты, когда человек, заключая договорённость, не планирует её выполнять, то есть по факту — обманывает. В таком случае имеет смысл прекращать с таким человеком какое-либо сотрудничество. А если оно для вас очень ценно — как минимум дать понять, что с вами такие номера не проходят.

Как правило, преднамеренную манипуляцию можно отличить по тому, что у второй стороны нет каких-либо объективных причин или аргументов перестать соблюдать договорённость.

Например, в ответ на претензии со стороны собственника об отсутствии контроля за подчинёнными, руководитель среднего звена говорит, что обязательно исправится, но делать ничего не начинает и разговор повторяется снова и снова.

2) Просчёт одной из сторон

Как правило, возникает из-за отсутствия у одной или сразу обеих сторон должного опыта или представления о предмете договорённости. Нередко вторая сторона целенаправленно НЕ лишает своего визави “права на незнание”, чтобы извлечь свою выгоду (то есть злоупотребляет недостаточной осведомлённостью или отсутствием опыта у другой стороны).

Неважно, кем был допущен просчёт: вами или второй стороной. Если данная ситуация для вас была столкновением с неожиданностью — рекомендую оценить, в каких деталях ваша картина мира неадекватна. В этом поможет моя статья “Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»”.

Например, собственник бизнеса нанимает обычного клиентского менеджера за денежное вознаграждение в 60.000 руб./мес., тогда как средняя зарплата на аналогичной должности 40.000 руб./мес. Само собой, когда собственник узнает о допущенном просчёте, он будет передоговариваться с принятым на работу менеджером.

В рамках соблюдения договорённостей собственник должен выплатить менеджеру за отработанное время (до того, как уведомил о невозможности соблюдать договорённость) вознаграждение, исходя из зарплаты 60.000 руб/мес.

3) Несоответствие ожиданий одной из сторон

Ситуация, когда одна из сторон рассчитывала получить больше, чем получила по факту. В простонародье это называется “кот в мешке”. В этом случае также вначале идёт уведомление о невозможности соблюдать договорённости (об отсутствии целесообразности).

Например, собственник нанимал исполнительного директора за 120.000 руб/мес, а получил по факту человека с компетенциями и опытом руководителя среднего звена, который показывает посредственные результаты.

Пример №2. Руководитель обещает клиентскому менеджеру выплачивать премию от объёма продаж. Однако менеджер начинает давать больше скидок, и рентабельность компании уменьшается. В этом случае руководитель передоговаривается с менеджером — либо пересматривает формулу премии, либо изменяет полномочия на предоставление скидок.

Пример №3. Классическая ситуация, когда возникает конфликт у партнёров-основателей бизнеса. Каждый из них рассчитывал, что другие будут участвовать в оперативном управлении бизнеса, но некоторые спустя время решили отойти от дел и занять роль акционера.

Как соблюдение договорённостей становится первым шагом к построению системного бизнеса и внедрению регулярного менеджмента

Нередко при нарушении каких-либо правил подчинёнными, или возникновении ущерба для компании, руководитель не может найти ответы на извечные вопросы “В чём причина?” и “Кто виноват?” Он начинает разбираться, но все валят друг на друга, а причиной оказываются неподконтрольные никому обстоятельства. Это типичная ситуация дезорганизации в компании (есть виновные поневоле, то есть невозможно отличить виновных от невиновных). “Наказывать невиновных и поощрять непричастных” — это как раз про дезорганизацию.

Дезорганизация — это когда нет возможности отделить виновных от невиновных, нарушителей по своей воле и не по своей
Дезорганизация — это когда нет возможности отделить виновных от невиновных, нарушителей по своей воле и не по своей

Проблема в том, что когда причина не выявлена и виновные остаются безнаказанными, не приходится рассчитывать на какие-либо изменения ситуации в будущем: сотрудники как работали, так и будут работать неэффективно; риски ущерба как были, так и остаются. А если учесть фактор, что любая система, оставленная без должного управленческого воздействия, стремится к деградации, открываются отнюдь не радужные перспективы.

Принципы договорённости решают проблему дезорганизации и позволяют отделить нарушителей поневоле от бездельников и саботажников. Если договорённость не может быть выполнена, то добросовестный сотрудник сообщит об этом в соответствии с Принципом №2. Бездельник скорее всего с таким сообщением к руководителю не пойдёт.

Например, руководитель спрашивает менеджера по продажам: “Почему не отправлено клиенту коммерческое предложение?”, на что тот отвечает: “У нас не работал почтовый сервер”. А сисадмины на вопрос: “Почему не работала почта?”, отвечают: “А нам никто не сказал, что это срочная задача”.

Вопрос будет решён договорённостью в виде регламента. У системного администратора будет в регламенте зафиксировано, что проблемы с корпоративной почтой должны решаться за 4 часа. А обо всех проблемах с IT-сервисами (почта, файловый сервер, IP-телефония) необходимо уведомлять всех пользователей: не только о факте возникновения (обнаружения), но и о факте устранения.

В то же время в регламенте менеджера (годится для всех сотрудников!) должно быть зафиксировано: если есть препятствия к выполнению должностных обязанностей, то он сообщает об этом своему руководителю (тот самый Принцип №2 из Принципов соблюдения договорённостей, где договорённость — это должностные обязанности сотрудника).

Рекомендация: как фиксировать договорённости

Проблема договорённостей известна: нередко каждый понимает их по-своему, а уж тем более банально забывают детали, а то и сам факт. Поэтому я сторонник письменной фиксации договорённостей, насколько это возможно.

  • Переговоры с клиентами — подтверждение по электронной почте с копией в истории CRM (современные позволяют автоматически подгружать историю переписки с созданными контактами действующих и потенциальных клиентов).
  • Переговоры сотрудника с руководителем — фиксация в ЛОГах конференций и чатах.
  • Существенные договорённости (изменения условий или формата работы) — в личной карточке сотрудника.

Руководители, которые пытаются всю информацию держать в голове, очень часто путают факты и мнение о фактах. Едва ли они могут опираться в работе с подчинёнными на достигнутые договорённости.

Как часто вам приходилось сталкиваться с тем, что договорённости об условиях сотрудничества трактовались по-разному подчинённым и руководителем? А случаи, когда сотрудник стремится прорваться со своими задачами к самому высокому руководителю, чтобы тот оценил его работу и усилия? В итоге сотрудники тратят время (своё и руководителя) на бесполезные действия. Что с этим делать?

Один из способов решения проблемы — ведение электронных (личных) карточек сотрудников. Электронная карточка — это документ в электронном виде (либо функционал программного обеспечения или сервиса), в котором фиксируются все договорённости, проступки, “косяки” и, конечно же, успехи и достижения конкретного сотрудника.

Все ли договорённости можно зафиксировать письменно?

Один из моих клиентов задал мне вопрос: “Как спрашивать с подчиненных соблюдение договорённостей, когда для задач нет конкретного образа результата с четкими параметрами и алгоритма его достижения?”

Если нет чётких параметров у всего процесса / задачи, то всегда найдётся его часть, где такие параметры есть. Поэтому вначале необходимо добиваться выполнения договорённостей там, где их нарушение очевидно обеим сторонам.

В тех местах процесса (алгоритма выполнения задачи), где всё же нет образа результата — ориентироваться на технологии его достижения (например, мозговой штурм проводим с помощью майнд-карт + итерационный подход к получению результата) и принципы (например, для менеджера по продажам: в диалоге должна быть реакция на слова и возражения клиента, а не впаривание по заранее заготовленным фразам).

Баланс в детализации описания — только целесообразность. На первом месте интересы дела, поэтому иногда для конкретного человека пишут избыточный алгоритм выполнения задачи только для того, чтобы другой на его месте смог с этой работой справиться.

Должны ли руководители соблюдать договорённости, или это требуется только от подчинённых?

Принцип соблюдения договорённостей в равной степени относится и к руководителям, и к подчинённым. И это логично, ведь договорённости могут соблюдаться только тогда, когда их выполняют обе стороны.

Игра в одни ворота, когда дело касается договорённостей, неуместна и закономерно приводит к обману со стороны второго игрока
Игра в одни ворота, когда дело касается договорённостей, неуместна и закономерно приводит к обману со стороны второго игрока

Допустим, руководитель требует от сотрудника соблюдения договорённостей, а сам этого не делает. Что получается в итоге? Несоблюдение договорённостей со стороны руководителя делает этически возможным несоблюдение договорённостей со стороны сотрудников. Логика здесь проста: “Он меня обманывает, логично, что я обману его тоже”.

Это актуально и применительно к сотруднику, который нарушает договорённости. Если он регулярно опаздывает, не выполняет взятые на себя обязательства без предупреждения, руководитель скорее всего будет поступать точно также, но уже с выполнением договорённостей со своей стороны.

Уж не знаю откуда это, может быть потому что руководители чаще ведут себя ответственно (натренировали нас и налоги платить, и зарплату вне зависимости от обстоятельств), но мне многократно приходилось сталкиваться с ситуациями, когда собственник компании или топ-менеджер — эдакий рыцарь на белом коне, который всегда выполняет свои обещания, данные подчинённым. Да что говорить, я сам был долгое время таким рыцарем! Комичность и боль ситуации в том, что речь идёт об игре в одни ворота. Сотрудники как НЕ соблюдали договорённости, так и НЕ соблюдают, да и НЕ планируют соблюдать.

“Рыцарям” я рекомендую помнить простую истину: тот, кто действует сугубо мирными методами, когда вторая сторона с ним воюет — уже проиграл. Нельзя соблюдать договорённости, если вторая сторона их систематическом нарушает. В противном случае вы будете постоянно отдавать, получая взамен лишь “жалкие ошмётки”, либо ещё и должны останетесь. То есть вы будете терять, в то время как вторая сторона приобретать. Удастся ли в этом случае построить прибыльный и эффективный бизнес? Маловероятно.

Например: вы договорились с менеджером по продажам, что он увеличит количество звонков в 1,5 раза, а вы повысите процент за продажу. Процент вы повысили, а количество звонков не изменилось. Как вам такая арифметика?

Возникает интересный вопрос: что же делать руководителю, для которого держать своё слово — это ценность? Уже слышу громкий укор: “Евгений, неужели Вы нам предлагаете становиться такими же, как они?” Нет, не предлагаю. Хотите сохранить свои ценности — изгоняйте из компании сотрудников, партнёров, руководителей, которые не соблюдают договорённости (неважно — не могут или не хотят).

Ну или будьте готовы воевать с ними, руководствуясь принципом, сформулированным Никколо Макиавелли: “Если любишь цель, полюби и средства, к ней ведущие”.

Как избежать ситуации, когда сотрудники “садятся на шею” руководителю

Страшный сон руководителя: сотрудники выстроились в очередь с сообщением, что они “не смогли выполнить договорённости”, и поэтому не могут продолжить выполнять работу. В итоге руководитель завален мелкими оперативными вопросами, а работа всего подразделения стоит на месте.

Перечень противоядий:

  1. Убедиться, что сотрудник принял необходимые меры (в рамках своих компетенций, полномочий и опыта) для разрешения проблемы. Здесь помогут прямые вопросы: “Какие меры Вы приняли?”, “Что помешало решить проблему самостоятельно?”, “Что нужно, чтобы Вы её решили самостоятельно в следующий раз?”, а по итогам оценка: соответствуют ли предпринятые меры компетенциям и опыту сотрудника? Работал ли он на самом деле над решением проблемы или действовал “для галочки”?
  2. Предоставлять подчинённым полномочия в некоторых вопросах самостоятельно принимать решения, желательно с фиксацией отклонений, там где это уместно (таким образом руководитель сможет оценить принятые решения и дать обратную связь сотруднику). Степень свободы зависит от профессионализма и лояльности к компании конкретного сотрудника. Например, менеджер по продажам столкнулся с тем, что клиент попросил дополнить коммерческое предложение отзывами от клиентов. Менеджер собрал отзывы, отправил клиенту (есть полномочия принимать решение о сборе дополнительной информации) и зафиксировал предложение “Включить отзывы в шаблон коммерческого предложения”.
  3. Использовать управленческое воздействие на сотрудника, которое однозначно демонстрирует, как необходимо действовать при решении возникающих проблем. Грубо говоря, при попытке подчинённого “сесть на шею”, немедленно его оттуда сбросить и исключить появление ожиданий того, что вариант восседания на шее руководителя вообще возможен.

Как продавать сотрудникам “Соблюдение договорённостей” или Модель деградации эффективности работы

Лучший способ продать сотрудникам Принципы соблюдения договорённостей — показать им, что соблюдение принципов решает их объективно существующие проблемы, а несоблюдение, напротив, приводит к появлению серьёзных проблем (помните об управленческом принципе "Двигай выгодой, удерживай вредом”).

Есть такой метод в математике, как доказательство от противного: через опровержение отрицания сформулированного суждения. В качестве суждения рассматривается “Необходимость выполнения Принципов соблюдения договорённостей для эффективной работы компании”. Осталось сформулировать отрицание и опровергнуть его.

Предположим, что Принципы соблюдения договорённостей в компании (или подразделении) НЕ работают. Предлагаю рассмотреть модель изменения эффективности пары “руководитель-подчинённый”, понятную любому более или менее грамотному человеку. Более того, вы убедитесь, что модель предполагает не целенаправленные действия руководителя или подчинённого, а по факту отражает естественный ход событий. Итак, представим, что договорённости сотрудником НЕ соблюдаются (доказательство “от противного”).

Действие 1. Если договорённости НЕ соблюдаются, то задачи выполняются сотрудником частично. Даже при формально достигнутом результате часть условий может быть полностью не соблюдена, что уменьшает или аннулирует ценность результата. (Например, сотрудник подготовил тщательно выверенные документы, которые запрашивал клиент, но при этом сделал это на 2 дня позже, ввиду чего клиент уже принял решение найти другого подрядчика).

Действие 2. При постановке задач руководитель НЕ знает, какая следующая договорённость или условие НЕ будут выполнены, поэтому в качестве превентивной меры либо усиливает контроль за сотрудником, либо поручает ему менее сложные и важные задачи (остальные делает сам или передаёт другим подчинённым).

“А что если руководитель не начнёт делать сложные и важные задачи за сотрудника или передавать их другим? Что будет тогда? Будет ли актуальной предложенная модель?” Думаю, что рано или поздно такого руководителя уволят, ведь именно он отвечает за результаты своего подразделения. Если же вышестоящее руководство своевременно не обратит должного внимания на этого горе-руководителя, то такое подразделение будет тянуть на дно всю компанию, что и приведёт её к краху.

Действие 3. Если данная ситуация не озадачивает сотрудника, то он продолжает нарушать договорённости и в более простых и менее важных задачах (человек, который нарушает договорённости, как правило, нарушает их во всём).

В случае несоблюдения договорённостей одной из сторон, деградация эффективности связки руководитель-подчинённый происходит неминуемо, и не зависит от позитивных намерений сторонВ случае несоблюдения договорённостей одной из сторон, деградация эффективности связки руководитель-подчинённый происходит неминуемо, и не зависит от позитивных намерений сторон

Действие 4. Руководитель начинает выполнять сложные и важные задачи самостоятельно (либо отдаёт их другим, более надёжным сотрудникам), чтобы быть уверенным в результате. По оставшимся задачам управленец вынужденно прибегает к гиперконтролю. В какой-то момент ему проще сделать задачу самому, чем поручать её сотруднику, т.к. больше времени уходит на контроль и работу над ошибками, чем на выполнение задачи.

Действие 5. Квалификация сотрудника постепенно падает, ведь теперь ему поручают простые задачи. В то же время его сильно напрягает и демотивирует чрезмерный контроль со стороны руководителя.

Действие 6. Поскольку теперь большинство задач выполняется руками руководителя, то он развивается прежде всего как специалист (вместо сотрудника), а как управленец — деградирует. И это в то время, когда сотрудник загружен второстепенными задачами (“лишь бы был занят”). Внимание, опасность! Когда в компании преобладает такая ситуация, её развитие пробуксовывает и компания начинает проигрывать конкурентам, ведь руководители всех звеньев вместо выполнения управленческих функций фактически работают в качестве специалистов.

Цикл повторяется. Он может длиться как несколько месяцев, так и несколько лет — многое зависит от рыночной ситуации, незаменимости сотрудника, навыков и опыта руководителя и прочих обстоятельств. Задачи, выполняемые сотрудником, становятся всё проще. И вот наступает момент истины...Нередко он сопровождается эмоциями, бьющими через край — обоих достала сложившаяся ситуация! Выхода из цикла всего два:

  1. Либо сотрудник увольняется со словами: "Здесь нет развития!" (подразумевая деградацию профессиональных навыков) и “Дышать невозможно!” (подразумевая гиперконтроль). Основная претензия сотрудника к руководителю и компании — потерянное время, ведь он мог выстраивать карьеру и развиваться, как специалист, в другом месте.
  2. Либо руководитель со словами: “Проще сделать самому” и “Зачем ты мне нужен” увольняет сотрудника. Основная претензия руководителя к сотруднику — потерянное время, ведь в это время подразделение и компания могли развиваться значительно быстрее. Про себя конечно же жалеет, что не расстался с сотрудником в самом начале, как только стало понятно, что тот не исправляется.

Согласитесь, сложно поспорить с жизненностью представленной Модели деградации эффективности связки “руководитель-подчинённый” и ущербу, который наносится сотруднику, руководителю и компании?

А теперь вспомним, что по методу “от противного”, перед тем как описывать модель, мы предполагали, что договорённости НЕ соблюдаются. Очевидно, что в этом случае компания и подразделение будут деградировать экономически, а руководитель и сотрудник — профессионально.

Отсюда следует, что добросовестный сотрудник (равно как и руководитель, и компания) кровно заинтересован в выполнении Принципов соблюдения договорённостей. Это будет необходимым условием для развития компании на конкурентном рынке, роста эффективности связки “руководитель-подчинённый” и построения системного бизнеса.

Разница между “необходимо” и “достаточно”

Раз уж речь пошла о математических терминах, то стоит разобраться, чем отличается условие необходимости от условия достаточности. Условие необходимости означает, что системный бизнес невозможно построить без внедрения Принципов соблюдения договорённостей, а вовсе не то, что удастся ограничиться только этими принципами (то есть их будет достаточно).

Как внедрить Принципы соблюдения договорённостей в повседневную деятельность компании на практике

Как известно, между знанием “как сделать” и повседневным использованием пролегает непреодолимая пропасть. Мост через эту пропасть — это пошаговый алгоритм внедрения управленческой технологии на практике, где учитывается не только желаемая конечная точка, но и процесс перехода от текущего состояния дел. Предлагаю вашему вниманию “Мост через пропасть”, который потребуется при внедрении Принципов соблюдения договорённостей.

1. Выберите одного человека или подразделение

Это необходимо для отработки технологии на практике. Желательно выбирать, исходя из следующих принципов: кого можно будет в случае чего заменить (то есть речь не о незаменимом сотруднике), и у кого есть проблемы в работе (будет создан прецедент для остальных сотрудников, когда технология решает реальные проблемы).

2. Управляйте ожиданиями

Озвучьте “Принципы соблюдения договорённостей” заранее (концептуально, так сказать), а не так как любят некоторые руководители — сначала устроят разнос и накажут за нарушение правил, а потом только объявят правила.

Для тех, кто только устраивается на работу, это нужно делать на этапе собеседования. Для уже работающих — объявить об этом принципе за несколько дней / недель до подробного разговора (чтобы улеглось в воображении).

3. Продайте + создайте у сотрудника проблему (двигай выгодой, удерживай вредом)

Продайте и покажите сотруднику, что несоблюдение договорённостей — это его проблема, а не компании (озвучьте и обсудите с ним Модель деградации эффективности работы).

После рассказа задайте фиксирующие вопросы: “Вы готовы соблюдать договорённости? Понимаете, к чему приведёт их несоблюдение?” Подробный сценарий разговора вы найдёте в статье “Почему лояльные и ценные сотрудники нарушают договорённости с руководителем и как эту практику прекратить”.

Имеет смысл дать время подумать сотруднику (возможно несколько дней), чтобы ответ на вопрос о готовности соблюдать договорённости был осмысленным и взвешенным, а также ответственность за принятое решение была полностью на сотруднике (не сможет оправдать себя тем, что “Не дали время подумать и задать вопросы”).

'Продавая' что-либо, убедитесь, что вторая сторона понимает ваши аргументы и вы с ней разговариваете на одном языке
“Продавая” что-либо, убедитесь, что вторая сторона понимает ваши аргументы и вы с ней разговариваете на одном языке

Разумеется, конструктивные вопросы и уточнения со стороны сотрудника — приветствуются. При этом имеет смысл сразу обозначить негативный сценарий: “Если Вы не планируете соблюдать договорённости, давайте расстанемся лучше сейчас (или через некий промежуток времени), в нормальных отношениях, чем оба потеряем время и появится негативный эмоциональный фон”.

После получения утвердительного ответа важно, чтобы сотрудник принял ответственность за выполнение взятого обязательства на себя. Распечатайте Принципы соблюдения договорённостей (их пример можно получить в качестве бонуса, как его получить узнаете чуть ниже), пусть сотрудник подпишет их и возьмёт на себя обязательство применять к себе санкции (как правило, это депремирование на небольшую сумму) в каждом случае, когда он согласен, что договорённости были нарушены. О схеме “Накажи себя сам” более подробно в статье “Штрафы для сотрудников: Пошаговый алгоритм внедрения системы депремирования в компании”.

Кстати, на встречу можно прийти с заранее подготовленным (в письменном виде) перечнем функций сотрудника, которые он должен выполнять, и регламентом по выполнению одной из них. Это создаст у сотрудника чёткое представление о том, применительно к чему начнут действовать Принципы соблюдения договорённостей. Уверен, что данный ход может значительно повысить предметность разговора и степень сопротивления со стороны сотрудника :-)

4. Помогите сотруднику освоить принципы договорённостей

Объясните, как конкретно принципы используются применительно к его должностным обязанностям. Пример при взаимодействии с клиентами: мастеру по ремонту машин говорят: “Если ты назвал стоимость работ клиенту и в процессе выполнения выяснилось, что нужно сделать больше — ты должен согласовать это с клиентом”. Это наша договорённость.

Пример при выполнении внутренних задач: мастер по ремонту должен сдать в конце дня отчёт о проделанной работе, формат которого зафиксирован в регламенте. Это договорённость.

5. Дайте время на адаптацию

В нашей культуре нет принципов соблюдения договорённостей по умолчанию у большинства людей, равно как и в большинстве компаний. Поэтому странно было бы ожидать, что подчинённый измениться за один день. Дайте сотруднику время на адаптацию, но чётко обозначьте, что вас устроит только положительная динамика.

Выберите наиболее проблемный участок работы и добейтесь соблюдения договорённостей на нём

Напоминаю, что тем самым будет создан прецедент применения и выполнения нового правила (принцип договорённостей) на практике, а также положительный пример улучшения результата работы, благодаря новому правилу.

В идеале на выбранном участке описать договорённости в письменном виде в форме инструкции-регламента (наприме, у снабженца описывается регламент приёма заявки на материалы от прораба). Самое важное — добейтесь соблюдения договорённостей конкретно на выбранном участке. Без этого дальнейшее внедрение бессмысленно: не добились на узком участке, на что тогда рассчитывать на широком?

7. При нарушении договорённостей — разбирайте управленческие ситуации

Управленческая ситуация возникает, когда есть подозрение о нарушении договорённостей сотрудником. Лучше одну такую ситуацию разобрать до моральной причины (не довольствоваться отговорками), чем два десятка поверхностно (как доходить до моральной причины, читайте в статье “Пять управленческих приёмов для руководителей, которые заставят ваших подчинённых работать добросовестно и качественно”).

Как поступать руководителю, если нарушение договорённостей не привело к значительному ущербу? Может быть просто сделать вид, что не заметил, ведь и своих дел по горло, да и сотрудник может подумать, что начальник придирается к нему?

Будьте готовы в скором времени пожинать плоды, ведь ваше бездействие:

  1. Двигает область ближайшего развития сотрудника: в следующий раз можно нарушать (обязательно ещё протестирует “на прочность” новый рубеж: первый раз опоздал на 5 минут, потом на 10 минут, а через несколько дней это станет правом обычая).
  2. Двигает область ближайшего развития других сотрудников: "Ему значит можно, попробуем и мы..."
  3. Допускает возможность выборочного выполнения правил / распоряжений (что удобно, понятно и нравится — то и сделаю).
  4. Ведет к утрате доверия к этому подчинённому. А значит, в будущем или возникнет гиперконтроль, или руководитель начнёт делать задачи своими руками, не доверяя сотруднику.

Руководитель, который упускает из виду мелочи, вынужден тратить на борьбу с последствиями в десятки раз больше ресурсов.

8. Отслеживайте динамику соблюдения договорённостей и делайте выводы

Динамика должна быть положительной: то есть, чем больше проходит времени, тем чаще и точнее сотрудник соблюдает договорённости. А если нет — разбирайтесь в причинах.

Вариантов не так уж и много: не хватает квалификации; нет желания; нет возможности (необходимых личных качеств); нет ресурсов; договорённости тяжело соблюсти на практике (нет в письменном виде, неудобно зафиксированы и т.д.). Собственно, причину и необходимо выяснить при разборе управленческих ситуаций.

Что делать с сотрудником, который ловко придумывает "железобетонные" отговорки, если не выполнил поставленную задачу? То условия не так сформулировали, то форс-мажор возник, то третьи лица вмешались, то батарейка на телефоне разрядилась... К такому зачастую и претензию не предъявишь — во всех случаях он прекрасно играет роль “пустой лодки”.

И ещё: как отличить случай, когда действительно возникли препятствия, от манипуляций? Ведь если наказывать всех, то можно потерять добросовестных сотрудников.

Смотрите на тенденцию и отклонение от среднего. Остальные подчинённые вас понимают гораздо лучше? Значит, что-то не так с конкретным индидумом.

Проблемы с непонятными условиями задачи возникают у всех? Тогда ищете проблему в постановщике, т.е. в себе.

Управляйте ожиданиями, и желающих манипулировать будет меньше. Так и скажите заранее: “Если будет тенденция, у вас сложится имидж сотрудника, который изворачивается и не собирается соблюдать договорённости и правила. В этом случае нам придётся расстаться при отсутствии динамики на исправление имиджа”.

Дополнение к алгоритму

Простые на первый взгляд Принципы соблюдения договорённостей — одна из самых сложных для внедрения на практике управленческих технологий. Поэтому рекомендую до старта внимательно изучить статью “Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя”.

Бонус для внимательных читателей: Шаблон письменного обязательства соблюдения договорённостей для сотрудников

Готов поделиться шаблоном документа с обязательствами по соблюдению договорённостей для сотрудников, который поможет перейти от разговоров к реальным действиям: после обсуждения с сотрудником, предложите ему подписать распечатанный документ, чтобы подтвердить серьёзность его намерения.

Выполните 2 простых действия, чтобы получить шаблон:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/l_HR96H4dk5g-A — опишите случай, когда вы о чём-то договаривались с сотрудниками, но они свои договорённости не выполнили и смогли “отмазаться” (уйти от ответственности).

2) Отправьте запрос на получение шаблона письменного обязательства через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

Как использовать Принципы соблюдения договорённостей на практике на примере постепенного искоренения опозданий сотрудников

Опоздания сотрудников на работу в офис очень сильно раздражают собственников. Помню свои ощущения: для меня это в какой-то степени “плевок в душу” со стороны сотрудника, причём публичный — ведь факт опоздания очевиден всем остальным.

Видимо поэтому во время обсуждения системного бизнеса мне часто задают вопросы: "Как прекратить опоздания? Что делать с теми, кто опаздывает?" Моя рекомендация такая: не нужно делать резких движений, если ситуация уже запущена (т.е. опаздывать стало своего рода нормой) — право обычая так просто не изменить. А вот если сотрудник опоздал впервые, реагировать нужно моментально, пока ещё не поздно.

Если опоздания стали правом обычая, предлагаю искоренять их путём разрушения другого негативного права обычая — наплевательского отношения к договорённостям и стандартам. Смысл стратегии в том, чтобы добиться от сотрудников соблюдения стандарта работы в более критическом для компании процессе (например, ситуация, когда менеджер может НЕ ответить на вопрос клиента в течение дня).

Положительные следствия:

  1. Необходимость этого шага будет понятна большинству сотрудников, даже противникам сложно будет оспорить целесообразность. В результате жёсткость реакции со стороны руководителя на нарушение договорённостей будет восприниматься обоснованной.
  2. По итогам успешного исправления ситуации в процессе будет создан прецедент, когда сотрудники раньше не соблюдали, а потом начали соблюдать правила и договорённости.
  3. Если повторить несколько раз, то потом можно приступить и к “выдавливанию” опозданий. Но не сразу для всех, а начать с тех специалистов, чье появление на работе вовремя наиболее критично (например, если менеджер опаздывает, клиент не может решить свою проблему).

Пример: как легко превратить соблюдение договорённостей в управленческий инструмент, который приносит негативный эффект

Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются. Недаром на рынке труда считаются ценными управленцы, которые привыкли добиваться своего жёстким нажимом и любой ценой (речь не только о деньгах). Но чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Чрезмерный нажим со стороны руководителя приводит к заключению с подчинённым заранее невыполнимых договорённостейЧрезмерный нажим со стороны руководителя приводит к заключению с подчинённым заранее невыполнимых договорённостей

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически — преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел. Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдению договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат отсутствует, ведь задача-то была изначально невыполнимой!

Логично, что объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт о том, как он старался, выполняя задачу так, как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться. А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот". В противном случае вы сами предоставили возможность второй стороне не выполнять договорённость и не нести за это ровно никакой ответственности.

Выводы для руководителя, который решил построить системный бизнес

“Принципы соблюдения договорённостей” — это управленческий инструмент, которым, как и другими (регламенты, рабочие отчёты, управление процессами, KPI и т.д.), необходимо уметь правильно пользоваться. Для того чтобы освоить его, прежде чем применять на практике, рекомендую онлайн-курс «Как построить системный бизнес и делегировать оперативные задачи подчинённым: Ключевые управленческие технологии для руководителя».

Для тех, кому нужно объяснение попроще: представьте, что у вас в руках лопата. Если копать ею небольшую яму или грядку, при этом она наточена и вы держите её правильно, — это эффективный инструмент. Если же копать километровую траншею или забивать лопатой гвозди, вряд ли будет разумно проклинать и клеймить этот инструмент.

Реальность такова, что системный бизнес и регулярный менеджмент невозможно внедрить в компании на практике без работающих “Принципов соблюдения договорённостей”. Это фундамент системы управления. Но помните: “Принципы договорённостей” — это необходимое, но НЕ достаточное условие построения системного бизнеса.

  • Весьма полезно! Благодарю за материал!
  • Последний пример не соблюдения договоренностей сотрудником (уволенным) - систематическое откладывания обработки лидов в СРМ. По договоренности следовало обрабатывать все входящие лиды в тот же день (крайний срок до начала следующего рабочего дня). Менеджер ссылался, на то что 1) от этого продажи никак не страдают - все клиенты своевременно получают нужную информацию, а заносить эту информацию своевременно в СРМ большого смысла нет 2) В дни, когда продаж было очень много менеджер физически не успевал заносить своевременно в течение рабочего времени, а выполнять эту работу по окончании рабочего времени он не хотел. Отсылка на такие овралы стала проявляться все чаще и чаше, пока сотрудник не был заменен на другого.
  • Руслан, спасибо за развёнутый пример и ваш опыт. Отправил ссылку на "Письменное обязательство по работе по Принципам соблюдения договорённостей в компании" через соц.сети
Видео-запись вебинара по стратегии продвижения бизнеса в интернете
Хотите получить больше полезных материалов?

Заполните форму, чтобы получить ссылки на подборку полезных «засекреченных» видео-записей и материалов от «Открытой Студии» + новые «фишки» на регулярной основе

Ваше имя*
Не заполнено поле
Email*
Не заполнено поле